国内典型“两类企业”的运营现状及对浙江省国有资本运营有限公司的发展启示

文＝于广文

为打造一流国有资本投资运营平台，公司要聚焦制约平台高质量发展的瓶颈与短板，通过明确平台新定位、构建业务新生态、打造投资新格局、提升运作新水平、激发发展新活力和锻造党建新优势，打造一流国有资本投资运营平台，助力全省改革发展。

推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力，加快建设世界一流企业，是党的二十大报告对深化国资国企改革提出的新要求。为学习国内典型“两类公司”改革发展经验，开展新一轮国企改革行动路径研究，着力打造一流国有资本投资运营平台，今年以来，浙江省国有资本运营公司先后赴上海国投、广东恒健、深圳资本、深投控、重庆渝富等10家国内先进两类公司开展外部调研，调研活动主要围绕调研企业的功能定位、业务布局、组织架构、股权管理、基金运作、市场化机制等方面展开。

两类公司发展现状

调研发现，典型两类公司的功能定位均较为明确和具体，且表现出投资与运营深度融合的发展趋势。具体而言，两类公司目前的发展表现出业务布局较为全面、政府支持力度较大、市场机制灵活多样等特点。

一是业务布局较为全面。资产经营、股权管理、战略投资是当前国内国有资本投资、运营公司普遍从事的主要业务板块。投资是所有调研企业的核心业务板块之一，各家企业在基金集群、产业项目、科创业务等多个方面着重发力，以更好服务当地政府重大战略部署。除投资业务以外，调研企业在资本运作业务和资产管理业务领域也有较多布局，主要抓手包括发展资本市场业务、打造上市公司集群、投资运营产业园区和科创园区等。

二是政府支持力度较大。地方政府主要在资金支持、资产划转、资源支持和政策支持四个方面对当地两类公司予以支持。资金支持方面，深圳市政府向深圳资本注入现金达153亿元，向深投控现金注资累计近100亿元。资产划转方面，上海市国资委陆续将旗下多家市属上市公司股权无偿划转至上海国投。资源支持方面，当地政府对调研企业予以基金资源和牌照资源的支持。政策支持方面，当地政府对调研企业给予土地、人事、市场运作等多方面的政策支持。

三是市场机制灵活多样。调研企业在选人用人、激励约束、管理运作、容错免责等方面制定了灵活的体制机制，为两类公司的高质量发展提供了机制保障。选人用人方面，调研企业深化三项制度改革，积极推进干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。激励约束机制方面，调研企业实施精细化强制跟投制度。管理运作机制方面，调研企业均呈现出管理模式扁平化、业务重心前台化、中后台总部化趋势。容错免责机制方面，调研企业重点加大对早期投资、科创投资和科技孵化等高风险业务的容错力度，注重容错机制的可操作性。

两类公司存在问题

通过走访调研国内典型国有资本投资运营公司，我们发现，两类公司的试点工作取得了明显成效，但对比国家顶层设计层面对于两类公司的功能定位要求，还存在功能定位不准与发挥不充分、资本运营能力不强、体制机制有待深度转变等问题。

功能定位不准与发挥不充分。从各地改革试点来看，一些地方国有资本投资、运营公司功能转向和作用发挥尚不到位，与国有资本投资、运营公司应然的功能要求和政策要求存在差距，主要表现在四个方面：一是国有资本投资、运营公司定位不清不准。二是难以有效把握和平衡好宏观与微观、基础功能与衍生功能的关系。部分地方国有资本投资、运营公司对于功能性任务与市场化效益、“公转”和“自转”处理不当，出现过度偏向某一方面功能，从而引发对另一方面功能的偏离。三是规模实力难以满足功能定位的需要。四是实际功能发挥未能达到预期效果。

资本运营能力急需增强。许多地方国有资本投资、运营公司由产业集团公司或国有资产管理公司改组组建而来，或者通过划转若干国有企业股权予以组建，因此在资本运营的专业化能力和履行出资人职责的股权管理能力方面普遍存在不足。一些地方国有资本投资、运营公司囿于能力的“核心刚性”，由原来的产业经营或者资产管理能力向市场化的投融资、资本运营能力转化较慢，资本运作、股权管理、基金投资、金融服务的能力急需增强。制约国有资本运营公司能力转化的因素主要包括构建资本运营核心能力所需人才不足、公司金融服务工具和手段有限、出资企业的改革远未到位等。

体制机制有待深度转变。部分国有资本投资、运营公司机制转变尚不到位，对国有资本投资、运营公司的发展活力形成制约。从内部来看，一些国有资本投资、运营公司在推进三项制度改革上未能取得实质性进展，制度锁定和路径依赖现象依然存在，三项制度的刚性问题并没有得到根本性解决。从外部来看，目前针对国有资本投资、运营公司的专门性绩效考核评价机制尚未建立，针对国有资本投资、运营公司特点的容错纠错机制尚不健全。

对公司发展启示

浙江省国有资本运营有限公司自2017年成立以来，立足“资源配置、资本运作、战略投资”三大平台功能定位，通过试体制、试机制、试模式，深入推进各项试点工作，国资运营“浙江模式”得到时任国务院副总理刘鹤和省委、省政府主要领导批示肯定。但是，对标中国式现代化和“两个先行”要求，公司还存在战略功能有待提升、资本实力有待夯实、机制活力有待增强等困难或不足。为打造一流国有资本投资运营平台，公司要聚焦制约平台高质量发展的瓶颈与短板，通过明确平台新定位、构建业务新生态、打造投资新格局、提升运作新水平、激发发展新活力，打造一流国有资本投资运营平台，助力全省改革发展。

一是重塑战略功能新定位。新形势需要新担当，新使命呼唤新作为。面对新形势、新要求、新任务，公司需转变发展重点，从服务改革为主转向服务发展为主，瞄准政策导向，全面对接市场，服务我省战略发展需求。锚定服务全省重大战略，重梳战略目标。将公司打造成为国资国企服务省委省政府战略落地的主平台、服务全省产业转型升级的主力军、服务全省科创产业发展的主引擎，服务国资国企改革发展的主抓手。锚定国资运营平台最新发展趋势，重构战略布局。扩充完善业务功能布局，在原有三大平台功能基础上，强化战略投资功能，新增科创引领和智库支持两大功能。聚焦科技创新主链条，重点布局战略性新兴产业和未来产业，助力我省全面转入创新驱动发展模式。锚定国有资本功能发挥，重谋战略项目。探索构建重大项目挖掘、引进、培育机制，对于具备核心竞争力的优质项目敢于“下重注”，真正打造一批全局性、战略性、带动性强的大项目好项目。贯彻落实“地瓜经济”提能升级“一号开放工程”，加强区域协同，打造一批央地、省市县、长三角等合作典范项目。

二是构建业务发展新生态。推进公司高质量发展，离不开良好的业务发展生态。要聚焦国家和我省重大战略、重点培育产业，以“聚合创新要素资源、培育前瞻性战略新兴产业、服务我省‘两个先行’”为使命，以提升我省产业核心竞争力为根本，依托组建产投平台和科创平台（含产业母基金和科创母基金）、千亿级基金集群和上市公司集群、国资高端智库等，培育孵化更多科技型中小微企业，培育引进若干具有核心竞争优势的重量级“链主型”龙头企业，以此带动辐射更多产业链上下游企业和横向同类企业，形成投资和运营深度融合、市场化业务和功能性业务双轮驱动的业务格局。其中，省产投集团聚焦成长期、成熟期等中后期项目，以战略性项目投资、重大产业招商、产业园区运营等为主要业务方向。省创投集团以科创投资为主要抓手，聚焦早期、初创期项目，坚持投早、投小、投科技。通过完善公司产业链条，构建“科技创新资源导入+金融服务+产业园区（科技园区）+上市公司+高端产业集群+国资智库”六位一体业务新生态，支撑公司高质量、可持续、跨越式发展。通过发展以基金集群为核心的全方位、全周期金融服务体系，掌控资金筹措端口，为新兴产业、园区业务等提供资金支持；通过投资培育新兴产业，为金融服务、园区业务等提供资产内容，储备长远发展后劲；通过上市公司平台，推动资产资本化、资本证券化，将优势产业向上市公司集中，形成以金融服务为“阳光雨露”，以产业园区（科技园区）为“土壤”，以新兴产业为“种子、幼苗和树木”的全生命周期产业生态体系；通过打造国资高端智库，为公司业务发展和全省乃至全国国资国企改革提供智力支持。

三是打造投资业务新格局。转变投资理念，树立长期投资导向。坚持价值投资、ESG投资、耐心资本的投资理念，聚焦政治经济影响大、产业链条长、正外部性强的高端产业进行投资布局，探索建立覆盖募投管退全流程的ESG管理制度和策略，统筹好战略性项目孵化培育和财务性投资之间的关系，以“耐心资本”陪伴产业项目高质量发展。强化资本招商，打造全产业链园区平台。发挥本部和所属公司投资平台在资本招商方面的“牵引器”“主力军”作用，探索联合头部机构等设立千亿级产业基金矩阵，构建“本部直接投资+产业集团投资+基金群投资”三层投资架构，按照产业梯度转移规律和产业发展雁型规律，研究实施“一区多园”战略，形成不同层级的产业园区（科技园区）梯次布局。探索并购上市公司或引入落地上市公司募投项目，围绕投资前期、中期、后期全链条打造“引进团队—国资引领—项目落地—股权退出—循环发展”闭环，推动地域经济发展与项目招引、产业培育共融共生、协同发展。打响投资品牌，构建股权业务聚合中心。以争取管理政府引导基金和功能性基金为依托，以组建母基金为抓手，探索将政府LP、非政府LP、市场头部GP以及龙头产业集团等融入公司股权投资平台，同时争取管理更多外部市场化基金，逐步打造股权业务的资源集聚和分配中心，提升资源整合能力。优化投资管理，助力投资业务市场化高效化运转。按照对标市场、激励相容、灵活高效原则，持续优化投资决策机制、市场激励约束机制和选人用人机制，为投资业务高质量发展提供充分的机制保障。

四是提升资本运作新水平。依托多层次资本市场，加大上市公司资本市场重大运作的频率及幅度，通过国有股权市值管理、上市公司重大资产重组、上市公司产业链并购重组、拟上市公司培育、提供资本市场服务等方式，做强做优做大上市公司，增强上市公司流动性，促进价值发现、估值修复，推动上市公司竞争力和市值规模稳步提升，加快落地一批重大资产重组、公募REITs、市值管理、并购投资等资本运作领域标杆案例。积极参与省属企业引战混改、产业整合重组和其他资本运作项目，对省属企业IPO、并购、定增、战配等业务领域全覆盖参与，将公司打造成为省属企业资本市场重大运作的主平台。丰富资本市场运作工具，补足牌照资源短板，综合利用多种渠道，加快获取资产管理类牌照和市场服务类牌照，为公司提升资本运作水平、打造国有资本市场化运作专业平台提供资源保障。

五是激发体制机制新活力。不断完善中国特色现代企业制度，把党的领导融入公司治理各环节，持续推进董事会建设，充分发挥党组织领导核心作用、董事会决策作用、监事会监督作用、经理层经营管理作用，健全各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构。按照上级部门部署要求，对标先进单位，全面深化以“三能”机制为核心的三项制度改革，建立健全市场化用工制度、市场化退出机制和激励与约束相匹配的分配机制。完善授权经营机制，对上争取进一步优化授权清单，给予更大的支持政策；对下进一步探索授权放权，有效激发所属公司服务重大战略和提升经营效益的动能。推进以身份职业化为标志的选人用人机制，建立完善中长期激励机制，构建与公司业务相匹配的容错机制。加快构建日常发现、动态管理、持续培养的干部人才培育机制，打造一支满足公司业务发展需要的高水平人才队伍。