中小水司产供销一体化经营探讨

杨冬顺, 樊 烨, 张 伟

(1.上海市北宝山自来水有限公司, 上海 201913; 2.上海浦东新区自来水有限公司, 上海 201200)

目前,国内主流的经营模式有自主投资运营模式、BOT 模式、TOT 模式和委托运营模式,这些形式多样的资本经营模式解决了水务行业发展过程中的资金和运行管理问题,取得了很好的社会效益和经济效益。 这些资本经营模式多以单个项目形式进行,最终按单个项目的运行属性设立独立法人进行经营。 然而,这些模式解决了商业企业产供销中的“产”一环,在实际经营中,还是要去和“供”“销”两个主体去协作,才能产生好的效益。 大型水司因其在水务行业具备一定的垄断性,可以相当程度上解决上下游不同经营主体之间的权责匹配及利益分配,而小型水司在抗风险及经营实效稍差,一定程度上还会发生产销失衡,造成经营困难。

本文以上海市北宝山自来水公司和浦东新区自来水公司为例,在中小水司中尝试产供销一体化经营,使其掌控供水的各个环节,一定程度上实现自主经营、上下联动的运营模式,实现了良好的效益。

1 产供销一体化概念

1.1 产供销一体化简介

20 世纪80 年代中期,我国陆续出现了“产供销”“产学研”和“产运贸”等一体化的经营机制,产供销一体化一般应用在商业、制造企业,一般有两种情况,产销结合与产用结合,这个运营机制的好处是可以有效降低成本、市场响应迅速。

1.2 产供销一体化特点

(1) 资源集中,统筹安排

产供销企业一般都具备从原料到消费终端的产业链优势,可以集中资金、人力等优势,根据企业实际需要,进行重点项目推进,把握市场机遇。

(2) 目标合理,科学分解

产供销企业普遍具备扁平化组织架构,可以把年度目标分解到各相关部门,再通过垂直化执行,达到相应绩效。

(3) 经营自主,协同合作

通过对企业内部进行流程化管理的改造,能够帮助企业打破部门间壁垒,保证部门间的信息流通。从产品到客户、供应到需求、服务到效率均可建立起反馈机制,融合到日常管理中,取得乘数效应。

2 中小水司产供销一体化现阶段运营情况

2.1 各运行主体相对独立

宝山自来水公司(图1)、新区自来水公司(图2)两个水司在组织架构上略有区别,在供水供应链中的水厂、管网、营业三大主部门相对明确且独立,有较大的自主权。

图2 新区自来水公司组织架构

通过实地调研发现,在水司日常管理中,水厂、管网及营业部门均各成体系,有自身独立的业务流程、管理规范和人员组成,部门间的横向联系局限在水量、水质、水压等这些技术指标上,欠缺更进一步的联系和协作。

2.2 标准化体系构建完善中

两家水司的标准化体系编制工作均在构建中,水厂一块做得较好,管网和营业则相对落后,特别是工程管理,标准化建设最差,这可能与现行的运营模式有关。 水厂建设管理标准的原因在于：①监管要求,如水务局供水监测中心推广的“水厂规范化建设标准”,水司就会把更多的精力集中在水厂;②水厂在标准化体系建设中基础较好,一些管理规范和操作制度较齐全,稍加梳理、补充、完善即可。 业务、营业等业务流程需要仔细核对,和实际做法统一相对较慢,而工程管理因缺乏专业技术人员,在制度、执行等环节存在许多不规范之处,要满足标准规范化尚有一段距离。

2.3 信息化、智慧平台建设进展缓慢

中小水司普遍存在信息化水平低的问题,主要是资金不足,而信息化水平低带来的直接后果就是智慧化平台建设推进严重落后。 以宝山水司为例,管网、营业均为独立运营,目前尚未建成可视化的管网运行和营业系统平台。 宝山水司某水厂于2007年新建,经二期扩建和深度处理改造后,在供水水质和水量上不存在问题,但在智慧化水厂建设上投入基本为零,这是因为每年在进行必要的设备更新改造和专修项目后,资金所剩无几,而智慧化水厂至少需要2 ～3 年的持续投入才见效果。 新区水司则因为水厂净水设施设备及管道老旧,建设上优先考虑提高供水水质和水量,且该水司又处于浦东新区开发红线内,只能维持现状,计划在新建水厂项目中,优先考虑搭建智慧水厂(数字孪生)运行展示平台。

2.4 各部门协同效应弱

水厂、管网、营业三个部门虽然在一个运营主体内,但横向沟通不够深入,如在产销差问题上,营业部门和业务部门在检漏、巡视、表务查验等环节做不到有效衔接;水厂在安排供水量时,特别是小水量运行时,无法得到营业部门的及时反馈;二供水质出现问题无法预警;管道工程设计与水厂能力不匹配等,这些问题无法第一时间解决。

3 中小水司产供销一体化运营模式探讨

3.1 坚定产供销一体化运营信念

供水企业产供销一体化要取得成效,最重要的工作是做好协同,把产供销作为有机整体纳入企业的发展规划。 所谓产供销协同,就是要把制水、管网建设、运维和营业部门交融集成,让产供销三个模块变成一个整体,从原本一个单独的供应环节,变成产品(水)、供应、销售相互交融集成的供应体系。

通过管理流程标准集成标准化的建设和运作,让产供销真正协同。 在产供销协同的时候要围绕“经营理想”,聚焦SP(战略目标)、BP(经营目标),通过建立跨部门的团队组织保障,围绕客户的价值创造,形成统一的指挥中枢,水厂生产、管网建设运维和营业等部门上下对齐、左右拉通、各司其职,实现客户满意的供应交付。 最终的目标是实现供应与需求、客户服务水平和业务运行效率、整体利益和局部利益的平衡。 管理流程标准集成标准化见图3。

图3 管理流程标准集成标准化

3.2 加强水司信息化渗透能力

有效整合水厂、管网、营业,离不开信息化、智慧化的发展,要打破传统管理模式,首先提高水司的信息化渗透能力。 要做到这一点,必须制定战略规划,集中资源,打通从制水到龙头的智慧供水供应链条。智慧供水供应链条主要有生产管理系统、运维管理系统、营业管理系统、综合管理系统组成[1]。

3.2.1 生产管理系统

生产管理系统包含智慧水厂平台、无人水质分析平台、能耗管理平台和应急保障平台。 智慧水厂平台可远程监测各供水单元的实时生产数据和设备运行参数,并可远程控制水泵、阀门等供水设备。 无人水质分析平台能够及时、准确的为运行工程师提供检测数据,使其掌握生产运行各阶段的水质情况。能耗管理平台对水厂的电耗、药耗进行全方位的监管和分析。 应急保障平台能够提高水司处置供水重特大事故的能力,加强对突发事故应急处置工作的统一组织和指挥,减少突发事件造成的损失、保障安全供水、确保饮水安全。

生产管理系统智慧化实现后,可实现水厂药剂投加的闭环管控、无人值守水厂和绿色水厂等理念。水厂智慧运行完全可以实现智能预报、自动控制、优化水厂运行状态,根据系统日常运行数据(进出水量、进出水质、污泥量等)和设备参数状态(压力、流量等)达到安全运行、出水达标、经济高效的目的。建立的生产巡检系统、水质分析系统、应急处理系统等,利用视频识别、机器人等技术,可及时发现和处理应急事件[2]。

3.2.2 运维管理系统

包括管网运行平台、设备管理平台、管网GIS 平台、漏损管理系统、二次供水管理平台和水力模型。利用管网运行平台,巡检人员通过GPS 定位,及时发现供水管道及附属设施损坏、缺失或危及安全运行的情况。 设备管理平台面向水司的设备管理人员,对设备全生命周期进行全面管理,帮助企业全面清晰地掌握设备状况,保障稳定运行。 重要设备建立在线监控系统,利用BIM 技术建立设备档案管理系统、供应商信息系统和产品追溯系统,用于设备应用的智能维护。 管网GIS 平台用于供水企业管线日常业务管理,将管网管理从粗放式向精细化过渡,提高对供水管网的综合监管水平,降低异常事件发生率,从而提高供水安全。 漏损管理系统对各DMA分区内的流量和压力节点进行实时监测,应用夜间最小流量原理,实现对供水系统漏损或问题区域的快速判断,该系统同时具有系统中设备故障的在线报警功能。 二次供水管理平台实现二次供水设施基础数据、业务数据的可视化、信息化管理,实现二次供水设施的有效监管。 水力模型提供供水系统最有价值的信息,有助于供水管理者实现管网科学化、现代化管理。

运维管理系统的建成可以智能控制公司运行维护全过程,各区域中心集中监控,实现运行状态实时跟踪,智能控制、运行、设备、设施、检查、维护流程互联,打破信息孤岛,从而达到“智慧”的状态。 让公司从水厂、管网、二供等相对独立地供水环节,实现数据共享,感知运行状态,科学决策运维。

3.2.3 营业管理系统

包括营业管理平台、报装业务平台、表务管理系统和手机抄表系统。 营业管理平台可实现自助缴费、客户服务、系统热线、链接微信公众号和网站的功能;同时可提供对供水管网、用水户、供水量、产销差、水质等运营信息,巡检事件、漏水、爆管、用户投诉等异常信息进行浏览、查询、展示与分析的服务。使用报装业务平台对用户报装进行统一的信息化管理,实现快速查找文档,记录操作日志,实现部门间业务流程的自动流转。 表务管理系统对水表全生命周期进行管理,从水表入库至报废皆可进行全程跟踪。 手机抄表系统在抄表工作以及管理方面提供更加高效快捷的管理方法,可有效提高工作效率。

营业管理系统的智慧化是最有可能率先实现的,随着远传水表逐渐普及,未来的营业管理系统应更注重利用各项数据来帮助企业提升水费回收率和报装业务效率;简化供水企业收费的日常操作,提高工作效率,提升服务质量;通过远传水表的大数据分析,降低管网的漏损率。

3.2.4 综合管理系统

综合管理体系为各业务部门提供相应的业务系统,用以规范各业务的工作流程、优化办公手段、提高工作效率、促进各部门间协作、确保工作成果准确完整,包括综合办公系统、决策分析系统和工程管理系统。

综合管理系统的智慧化可以为供水企业管理者把握全局、运筹帷幄提供决策依据。 通过展现企业各环节的经营数据,洞察企业运营状况,帮助供水企业将运营过程中产生的海量数据转化成高价值数据,并应用于辅助决策的各个环节。 同时,为决策提供数据分析支撑,对供水管网实现智慧化运维管理和科学化调度,从而减少爆管事故、降低管网漏损率,保证安全供水,提升用户满意度及供水企业运营绩效。

3.3 有效整合水厂、管网、营业相关业务

要实现水厂、管网、营业三部门业务的有效整合,最重要的是搭建一个统一的智慧水务信息化平台,平台架构须实现互联互通,数据共建共享,以最大程度发挥协同效应[3]。

3.3.1 平台架构

智慧水务信息化平台采用“1+2+3+N+X”的架构设计,建立1 个智慧大脑、2 个体系、3 个平台、N个基础数据及管理层级矩阵及X 个跨部门跨层级数据互联互通的系统架构。 1 个智慧大脑由3 个平台组成,分别是前台(应用展示：评估+调度+展示)、中台(功能模型：数字孪生+AR+AI+GIS)、后台(数据融合：采集、归类、存储)。 智慧大脑将后台的海量数据,经中台的算法模型,形成结果或者重要的数据由前台生成相关决策或者展示关键信息;2 个体系是安全保障体系和标准规范体系,这是构建和运行信息化平台的基础,只有通过安全认证和统一的标准产生的数据才能作为决策及展示的依据;N 对应的是水厂、管网、营业部门下设的不同感知层,如水厂流量压力、加药系统、泵站、用户用水量、分区计量、管网等基础设施产生的数据矩阵和管理矩阵;X对应的是水厂、管网、营业不同业务部门的数据均可互联互通。

3.3.2 核心应用

利用数据可视化驾驶舱实现综合决策。 数据可视化驾驶舱即智慧水务信息化平台的智慧大脑产生的有效决策,其特点有：打破数据壁垒,集中展示数据;全面掌控系统运行状况;展示运营管理关键指标;异常关键指标预警和挖掘分析。

3.3.3 重点建设内容

根据水厂、管网和营业三个部门的特点,建设“生产运行”“设备运维”“管网运行”“二次供水”“客服服务”“工程管理”“应急指挥”七个运营数据库,这些数据分别优化在生产管理系统、运维管理系统、营业管理系统和综合管理系统内。 这些数据可用于指导生产,管网、营业的业务开展及优化方向,实现在线分析、实时监控、智能预警、辅助科学调度指令下发,助力运行和管理层有效决策,帮助水司实现水厂节能、管网调度和营收增效的智慧决策,保障供水安全[4]。

3.4 优化水司组织模式

未来智慧供水组织架构见图4。 由经理室负责水司的战略规划和企业绩效;运行工程师负责水厂生产和管网调度运行决策(水厂实现数字孪生、无人水质化验等);运维工程师负责水厂和管网数据分析与维护,检维修等可通过手机APP,按“检修任务找人”实现设备维修的快速响应;系统开发工程师负责各平台升级和处置;设备保养工程师负责智慧水厂和管网设备检修、维护;业务管理工程师负责工程设计、勘察、施工、工程管理、资料收集;智慧营业厅负责抄表、收费、客户服务(含热线)、二供等,规范营销业务链,形成服务链,达到抄收零缺陷,服务零距离、客户零投诉,通过信息化管理,使得工作程序化,业务流程化,实现智能查询、提醒服务、催缴欠费等功能;综合管理平台负责办公、计财、采购等。

图4 未来智慧供水组织架构

新组织架构打破了传统垂直业务部门的概念,建立以平台为导向的组织架构。 构建的供水业务一体化平台是企业的智慧大脑,它将“厂网”“站网”“网厅”进行统筹协调,科学规划,优化联动,实现“业务整合、互联互通、融合共享、智能决策”。

供水业务一体化平台的特点：依托水厂、管网、营业三部门的数据共享,互联互通,提升管理效益,降低运维成本;科学高效的一体化平台为优质供水、安全运行与经营效益找到最佳平衡点;实现从制水、供水、营业、用户的业务流程全程可视化展示。

3.5 加强协同效应,提升管理效率

3.5.1 协同效应带来的优势

(1)创新优势

由于一体化运营模式,在进行新技术、新工艺、新模式等探索上,可以发挥决策迅速、集中资金、人力资源,不断创新、加快研发,创造更高效益。

(2)成本优势

打通产供销产业链,整合资源,降低产销差、运行及维护成本,有效降低人力成本。

(3)联动优势

从制水—供水—用户,互联互通,建立反馈机制,在供水各环节,可以通过数字孪生供水网络,提前预知水量、水质变化,更好服务客户,同时取得更高经济效益。

(4)效率优势

各部门之间存在竞争关系,需要争夺发展的先机,有助于形成良性的竞争关系,可以大大提升工作的效率。

3.5.2 协同效应实施

“上下协同”即“纵向组织协同”,经理室、部门、员工是保持组织内部纵向战略一致的三种重要力量,实现组织目标的上下一致和战略行动上的同欲共进。

“左右协同”即“横向组织协同”,保持同一管理层级单位和部门之间,或岗位之间的横向协作,发挥“1+1＞2”效能,是组织和人员协同效应“加杠杆”的一种重要力量。

“内外协同”即“基于价值链的协同”,也被新兴商业模式称为基于“价值共享”的内外协同,这种协同的力量来源于水司内外能力与资源再整合(供应商管理)、核心价值挖掘(管理服务标准化)、转移与再分享(产供销一体化管理模式的输出)的过程。首先需要依赖新技术、新设备,实现数字化,进而实现智慧化;其次提高供应商管理能力,运维很大部分依赖于具有足够专业技术能力的供应商,应在海量供应商中找到最合适的;最后就是管理的标准化,也就是可复制性,这是形成核心竞争力的关键所在,通过高效地管理,实现安全生产、优质供水、创新增效,取得优于同行业的效益,才能发挥最大的协同效应[5]。

3.6 试行标准+技术服务的管理模式输出

标准化生产、精益化管理、智慧化运行是产供销一体化经营的核心竞争力,其中精益化是基础,并直接作用于标准化过程,而标准化在推行精益化产生的措施或方法的同时也直接反映精益化的效果。 因此,必须对标准化进行精益化,保持标准化与精益化的一致性,保证精益化的结果在企业得以推广和应用。 在此基础之上,结合先进的设备、技术和工艺,利用信息化系统,逐步实现生产、运行的智慧化,用科技力量进一步创造管理和经济效益,让整个供水供应链条平滑流畅,高效运转,实现智慧供水的宏伟目标,体现供水一体化管理领域的领先技术实力、服务水平和行业竞争优势。

4 结语

产供销一体化利于控制成本、开展新项目、提升效率、打通上下游;第一时间了解客户需求和市场导向,可及时作出反应;精简人员,降低人力成本;利于形成产供销一体化运行的各项管理标准和模式,大大提升运行效率。 在政策支持和运行管理高效的状态下,可率先探索制水—供水—用户龙头的智慧供水方案,加速实现中小水司的智慧化供水。

坚持“一体化发展、智慧供水”运营管理理念,采用新科技、新技术、新模式,不断优化产供销协同效应,把具有良好管理效益的服务模式输出到供水行业内外,推进跨区域规模化、集约化发展,利于厂网一体、站网一体、产供销一体、建设养护一体的投资建设运营模式。