基于全过程的互联网企业项目成本管理风险探究

冯晓晨

［摘 要］近年来，随着时代的发展和社会的进步，互联网企业也步入了蓬勃发展的新阶段。作为科技创新的核心，互联网企业主要是以专业技术为基础、以数据信息为主体的高科技企业。对于任何企业而言，成本管理都是一项极为重要的管理工作，它直接关系到企业的成本支出，加强企业成本管理能够实现企业利润的增加。但目前从整体上看，很多互联网企业采取的成本管理方式较为传统，管理中的漏洞不断涌现，不能够帮助互联网企业将成本支出降到合理的区域内。基于此，本文将站在全过程成本管控的理论基础上，深入研究互联网企业在项目成本管理中面临的困境与风险，并提出相应的解决措施。

［关键词］互联网企业；全过程；项目成本管理；存在的风险；应对措施

［中图分类号］F27文献标志码：A

随着信息技术的飞速发展、网络信息时代的到来，互联网、大数据、云计算、人工智能越来越被人们所熟知，并且对人们的生活产生了重要的影响。获得更多的利润是企业的生命线，互联网企业的成本控制工作将直接对企业利润产生影响，高度重视成本的控制必然会使企业的利润得到保障，使互联网企业在同行业的竞争中更具优势。反之，如果不关注企业成本的控制，企业利润也无法得到有效保障，长此下去还会面临亏损或倒闭的风险。目前，我国互联网企业对于项目管理过程中的成本控制还存在诸多问题，如缺乏科学而有效的管理方法、缺乏相应的管理理念等。互联网企业的项目不同于其他行业类型企业的项目，这无疑对项目成功交付带来了巨大挑战。因此，为了确保互联网企业项目能够顺利、成功交付，也为了确保项目的利润，加强对互联网企业项目的成本控制显得尤为重要［1］。

1 相关概念阐述

1.1 互联网企业

所谓互联网企业主要是指充分利用互联网等现代信息技术，以网络作为平台，为用户提供与之相关的各种服务，并从中获取一定的收益的企业。我国互联网自1997年开始迅猛发展，迄今为止已经成为我国最具潜力的产业。互联网企业的经营与发展往往并不需要大规模的固定资产投入，也不需要投入大量的生产设备，因此投资活动中的资金流动较小，通常是主要将资金投入研究与开发环节中。

1.2 全过程成本管理

全过程成本管理主要是指企业在充分使用成本管理基本原理与方法体系的基础上，对成本结构进行不断完善，对企业的各项目生产与建设的各个环节中所发生的成本进行的全过程的、有力的管控，最终为实现企业利润最大化奠定基础。企业进行全过程成本管理的核心主要包括全面、全员、全过程成本控制，全过程成本管理应严格遵循开源节流、动态化管控、全面管理的基本原则，再充分结合企业的实际状况，要求企业对所有项目及生产环节进行全过程管理，全员参与到成本管控中，最终在企业内部构建一个由上至下、从点到面的成本管控体系，为企业成本目标的实现奠定基础［2］。

2 互联网企业项目成本管理中存在的问题

2.1 对项目成本的估算缺乏准确度

互联网企业在进行项目开发的过程中，成本的估算是一个较为复杂的过程，具有较强的专业性，然而目前一些互联网企业对项目成本估算的准确度较低。例如，A互联网企业在项目成本管理中采用功能点估算方法对成本进行评估，即对于准备开发的项目先确定评估参数，再通过一定的加权因子对权重进行调节，加权因子主要是根据项目功能点的复杂性采取不同的数值，参数数量和加权因子的乘积就是项目开发的工作量，最后再根据工作量获得研发人员的数数与工作的时长，以此来确定项目开发所需要的人工费用。然而在实际操作中，A互联网企业不同项目工作量中的参数都是综合加权因子而得出的，这对于整个项目开发存在一定的主观性，通常情况下该企业主要是由不同项目经理与开发人员共同填写相关的表格。互联网企业项目开发成本是企业对外承接项目的重要依据，面对激烈的竞争环境。企业的项目经理很容易为了获得竞争优势而低估了成本，这在很大程度上降低了项目开发预估成本的准确度，在后续的成本控制过程中很容易出现超支的现象，最终影响企业的成本管控水平。另外，在互联网企业项目成本管理中，人工费用是一项重要的成本构成部分，然而在对其进行估算时总是以一定比例的形式叠加到项目开发的总成本中，最终导致成本的估算缺乏准确度，影响了成本管控水平的提升和企业的盈利水平。

2.2 對项目研发的人力管控存在难度

在互联网企业中，项目研发人员是项目研发的最重要因素，随着企业规模的不断扩大，其业务内容更具有专业性，对互联网方面的人才要求越来越高。但是目前在一些互联网企业中，项目研发人员的储备与招新并不能满足业务发展的需求，这就使得企业选择吸收部分外部人才参与到项目的研发中，从而导致对项目研发人才的管控难度加大。例如，A互联网企业的项目经理应密切关注项目开发的规模、进度，这对估算成本起着至关重要的作用。然而由于该企业部分项目经理在专业水平和从业经历方面存在一定的差异性，无法真正下沉到项目研发工作中，缺乏对项目的整体把控，导致该企业在项目研发成本估算过程中存在一定的盲目性和随意性。此外，A互联网企业对外部研发人员的聘用大多采取的是日薪结算模式，在实际项目研发过程中由于外部人员的技术参差不齐，项目研发的质量和进度存在一定的差异性。很明显，在日薪模式下不同的产出速度使得人力成本的估算存在更多的不确定性，并且很难得到有效把控［3］。

2.3 项目的立项需求范围模糊不清

随着互联网企业的不断涌现和发展，该行业所面临的竞争越来越激烈。在经历了诸多艰难历程后，互联网企业的业务人员十分渴望在客户招投标阶段能够获得先机，然而由于缺乏对项目的详细了解，导致项目的立项需求范围缺乏清晰性。例如，在A互联网企业大数据平台建设项目中，业务人员在拿到客户的意向需求后，向项目经理做了汇报。该企业快马加鞭地组织技术和产品的相关工作人员对客户需求进行评审、估算人力成本、预测项目的毛利润，有时为了能够与客户的报价相吻合，还会变相地压缩交付成本，这样就能既符合该企业的立项要求，也符合客户的报价范围。但是这种宽泛式的评估导致预测的结果缺乏准确度，项目成本预测不够精确，A互联网企业的项目经理由于并未参与到该项目的招投标过程中，对相关的信息并不了解。

2.4 未对项目成本进行有效管控

互联网企业在对项目进行开发建设的前期，会制定详细的项目进度规划、重要的里程碑节点等，并且按照企业相关制度的要求，就当前项目的进展情况、项目实施中存在的风险等进行汇报。项目汇报主要包括周报、月报等不同的形式，并定期参与项目管理部门组织的项目进展月度例会、及时掌握项目进展中存在的风险问题。然而在项目推进的过程中，由于在研发阶段出现了需求变更等问题，项目的研发被迫推迟，对于后续的研发期成本核算也并未制定出有效的应对措施。例如，A互联网企业的项目虽然最终成功上线，但是由于对项目进度的控制意识较差，并未严格有效地跟踪每一个项目节点，导致在项目进度出现问题后并未制定出积极的应对措施，比原计划推迟了9天，经过估算后投入的成本也增加了10 %左右。

2.5 项目人力资源缺乏有效规划

大部分互联网企业的研发人员所占比重较大，有的掌握着核心的开发技能。随着互联网企业业务范围的不断扩张，企业内部的职能部门都开启了新的项目，研发人员的重要性不言而喻。例如，A互联网企业研发人员的主要工作职责是进行互联网相关产品的研发，一方面要确保研发出的产品较为可靠、稳定、成熟，另一方面还要确保产品的复用性，主要是在面对同一量级的客户时，能够最大限度地减少开发代价，使项目的利润率得到提升。通常情况下研发人员的成本高于普通员工，A互联网企业产品研发人员占比较高，项目交付成本较大，这也在无形中加大了该企业成本控制的压力［4］。

3 基于全过程的互联网企业项目成本管理有效措施

3.1 建立完善的全过程成本管理实施体系

3.1.1 成本管理分析与规划

分析与规划主要是站在成本管理的角度，科学地分析项目的可行性，对成本管理的各项工作进行规划，并将规划的结果作为成本管理的最根本支撑点。例如，互联网企业在对项目的可行性进行分析时，需要对开发目标、资源需求等相关数据进行采集，并对采集后的数据进行科学的分析，在此基础上对项目实施过程中的风险大小、经济效益等进行准确的判断，并根据最终结果来确定项目的可行性。

3.1.2 做好前期准备工作

为了确保互联网企业项目实现全过程成本管控，企业必须做好前期的各项准备工作，具体包括分解工作结构、规划出项目进度的计划图、对各项职责进行分配、构建完善的项目管理组织结构图等。在分解工作结构的环节中，工作人员应针对项目的规划方案，对整个项目开发流程分解為包括项目设计、调试、完成等环节在内的若干阶段。工作人员要按照不同成本管理的要求进行认真审核，使全过程成本管理更具有针对性。

3.1.3 加强对项目的启动管理

成本预算和成本控制是项目启动管理中的两个主要侧重点。在互联网企业成本预算中，工作人员必须根据项目的实际情况对成本进行科学的预测，并制定出合理的预算方案，明确项目总成本。一定要确保项目在各个阶段的成本投入顺序、数额等信息的精准度；从项目的启动开始就要加强对成本的控制，互联网企业的相关工作人员应该根据预算的方案执行成本管理工作，最基本的目标是实现不同阶段实际成本与预算成本的一致性，深层次的目标是最大限度避免实际成本支出超过预算。

3.1.4 加大对成本管控的设计

互联网企业在开展成本管控前应加大对成本管控的设计，防患于未然。可以成立专门的成本审核小组，主要审核项目开发过程中成本信息，并且对信息的合理性、准确性作出科学的研判。

3.1.5 加强对项目的过程性管理

全过程成本管理是一种动态化的成本管理方法，在实施体系中必然包含过程性管理这一板块。过程性管理主要是对互联网企业项目开发过程进行严格的监督与管控，并且将监督得到的信息反馈到财务部门，帮助财务部门根据反馈的信息判断现阶段成本的运作状况，以便为下一步成本管理作出具体的指示。

3.1.6 加大对项目完结成本的管理力度

部分互联网企业忽视了项目完结阶段的成本管控工作，这在一定程度上降低了项目的经济效益。因此，互联网企业应加大对项目完结成本的管控力度，审核项目实施过程中的所有票据和信息，保证这些信息的合理性、合规性和合法性，通过严格核算、反复核实，最大限度避免出现成本核算中的隐性成本［5］。

3.2 完善全过程项目成本管理的其他保障措施

3.2.1 夯实全过程成本管理的基础

互联网企业应在企业内部构建一套科学而完善的全过程成本管理体系，夯实全过程成本管理的基础。在项目的立项阶段，作为项目的牵头人，互联网企业的项目经理要科学分析项目的需求，准确估算工作量和成本，对于那些模糊不清、高度概括的需求要及时与客户进行协商，一定要尽可能细化客户的需求，避免由于需求模糊不清而影响项目整体的进度、影响成本支出。

3.2.2 在全过程成本管控中引入信息化管理系统

随着互联网企业规模的不断扩大，企业应充分意识到信息化管理工具在全过程成本管控中的重要性。因此，互联网企业应积极引入信息化管理系统，通过建立企业经营管理平台，企业内部的各项信息能够得到及时传递与共享，不同层级的人员能够及时查询相关信息。另外，互联网企业还应该充分借助自身的优势，建立统一的数据库，及时收集、整理、归纳历史发生的数据，实时升级与改造企业正在运行的内部系统。

3.2.3 对企业人力资源成本结构进行优化

人力资源是互联网企业项目研发的核心资源，直接关系到项目的质量与进度。一名优秀的项目经理能够对项目的计划和发展进行统筹，也能够更好地支撑业务的运行。因此，互联网企业要对人力资源成本结构进行优化，定期对项目经理进行提升培训，不仅要提升他们的业务能力，还要提升他们的综合素养。在高级研发人员的成本管理方面，互联网企业可以招纳一些水平高、技术强的人才进入企业内部，并做好高级人才的储备。

3.2.4 构建项目成本动态化管理

在互联网企业项目执行的过程中，企业应根据项目启动制定的项目进度计划、关键里程碑节点等对项目进行动态化的监管，比较和分析项目实施进展与项目计划，对于产生的偏差一定要探明原因，以便能够及时制定出有针对性的纠偏措施，以此来确保项目成本在企业的客观范畴。

4 结语

综上所述，在不断的实践和探索中，全过程成本管理非常适合互联网企业项目开发。因此，互联网企业应不断创新成本管理方法，结合成本管理的现状和存在的问题，积极引入全过程成本管理的理念，不断探寻有效的解决措施，使全过程成本管理的作用得到充分发挥，为实现互联网企业成本最小化、收益最大化的基本目标奠定基础。

参考文献

［1］董媛媛. 博思软件成本管理实践与探索［J］. 合作经济与科技. 2021（12）. 130-131.

［2］谢道强. 关于建立运维全成本管理系统的研究［J］. 财会学习，2020（10）：171，173.

［3］王芳. 我国软件开发企业的项目成本管理分析——以Y公司为例［J］. 经营与管理，2021（3）：66-70.

［4］荀盼. 中小型软件企业成本费用控制与管理思路分析［J］. 现代商贸工业，2018，39（36）：106-107.

［5］曹泽军. 软件企业开发项目全成本管理研究［J］. 中国乡镇企业会计，2022（3）：66-68.