职场精神力对员工越轨创新行为的影响机制研究

朱永跃,宋 锐

(江苏大学 管理学院,江苏 镇江 212013)

0 引言

近年来,我国经济从资源与资本驱动主导的高速增长转向技术与创新驱动主导的高质量发展,宏观经济环境变化促使企业走上技术、产品和管理等多方位创新之路,以在复杂多变的市场竞争中求得生存与发展[1]。但从微观企业层面来看,受限于组织运行刚性和资源稀缺性,大多数企业的创新呈现出不同程度的路径依赖,具有“计划性”和“惯性”,且可能排斥偏离组织发展规划的员工自主创新行为[2],一定程度上背离创新初衷。与“计划性”创新行为相对,越轨创新行为作为员工自主创新意识的高度体现,是员工坚信创新行为能够为组织带来效益,倾向于打破组织“计划性”创新节奏,而开展的“非计划性”创新行为,成为企业打破组织核心刚性、实现非预期创新乃至颠覆式创新的重要途径[2]。在此情境下,如何包容和激发员工越轨创新行为便成为企业竞争力“出圈”的重要方向,并引起学者们密切关注,发展成为创新研究领域的重要分支。

有关员工越轨创新行为影响因素的文献数量从领导因素、组织因素到个体因素依次递减。领导因素方面,主要关注真实型领导(吴士健等,2020)、幽默型领导(贾建锋和刘志,2021)等积极领导方式对员工越轨创新行为的正向促进作用;组织因素方面,组织构建的创新网络(魏龙,2021)、创新氛围(王弘钰和于佳利,2019)等通过营造开放创新的工作环境对员工越轨创新行为产生正向作用。这类因素的作用路径属于外在环境影响个体行为,与之相比,关于个体影响因素的研究较少,且多聚焦于心理认知或效能感知,如创造力(杨刚,2019)、资质过剩感(王朝晖,2022)等,鲜有研究从个体资源视角探讨其对员工越轨创新行为的影响,而越轨创新行为的隐蔽性与风险性使其离不开个体主动性与资源的支撑作用。职场精神力作为精神力与职场相结合的高阶精神资源,是员工与职场中工作、团队和组织建立起来的正向精神联系。根据资源保存理论,与一般资源相比,职场精神力赋予员工更强的内生驱动力,使员工保持更饱满的工作状态[3],激发员工主动性和创新性想法[4],从而愿意将自身资源投入到工作中,表现出积极工作行为,如组织公民行为(Kazemipour等,2012),但其对员工越轨创新行为的影响机制还有待进一步探讨。

员工越轨创新行为以提升组织效能为导向,但其一般未得到组织正式授权,使个体无法通过合法途径获得创新所需的组织资源或支持,且需要自行承担投入的不确定性和结果的高风险性[5]。因此,与一般创新行为相比,员工越轨创新行为需要更强烈的内生工作动机。根据主动动机模型[6],个体具有“情感(热)”路径、“原因(冷)”路径动机,其中,和谐式激情是一种“热”动机,建设性责任知觉是一种“冷”动机,分别为员工主动工作行为提供情感支持和责任支持。鉴于此,遵循“资源—动机—行为”路径,具有职场精神力的员工从工作、团队和组织获得的精神资源,有助于其产生更高的认同感、愉悦感和回报意识,进而可能激发和谐式激情与建设性责任知觉,并在此驱动下做出越轨创新行为。此外,越轨创新行为的发生离不开具体的情境条件,而组织的领导方式是员工态度与行为的重要且直接影响因素[7]。根据资源保存理论,教练型领导乐于帮助员工认识和发掘深层次职业需求,为员工个人成长提供组织资源与支持[8],激发员工的组织认同感与内在动机[9],增强职场精神力和“双动机”对员工越轨创新行为的正向作用。

综上所述,为厘清职场精神力对员工越轨创新行为的具体影响路径和边界条件,基于资源保存理论和主动动机模型,本文将致力于探究以下3个问题:一是职场精神力激发员工越轨创新行为的机制;二是“双动机”下,和谐式激情与建设性责任知觉的介导作用;三是教练型领导在职场精神力、和谐式激情、建设性责任知觉作用于员工越轨创新行为过程中的调节效应。

1 理论基础与假设推导

1.1 职场精神力与员工越轨创新行为

学界存在两种主流观点,分别从“隐蔽性”和“违背性”视角对员工越轨创新行为进行定义(江依,2018)。隐蔽性视角下,越轨创新行为是指不被组织所知,个体主动开展其认为对组织有益的创新行为[10];违背性视角下,越轨创新行为是指个体坚持开展组织所不允许的创新行为[11]。这两种概念的侧重点不同,但并不互相割裂,强调隐蔽性的越轨创新行为是组织未正式授权的、会占用员工个人时间的创新行为,具有一定违背性,而强调违背性的越轨创新行为是员工为避免受到组织惩罚而秘密开展的创新行为,具有隐蔽性。综合来看,越轨创新行为具有4个特性:一是自主性,属于员工自发开展的创新行为,这也是创新行为的基本属性;二是自愿性,未得到组织的正式授权,出自员工强烈的自愿倾向;三是目的合法性,它是员工认为能够为组织带来效用的有益行为,出发点是坚信此行为能为组织创造价值;四是行为非法性,与目的合法性相对,在组织未允许的前提下私自进行,具有一定的非法性。

在本研究中,越轨创新行为更侧重于隐蔽性,即个体旨在促进组织效益提升而自发开展的隐蔽性创新行为。开放创新的趋势和氛围能够促进员工创新意识提升,但中国文化历来尊崇“顺应大局”“允执其中”,由此,与违背性越轨创新行为相比,隐蔽性越轨创新行为更符合中国情境下的员工取向。

资源保存理论[12]认为,初始资源充足的个体在工作中具有更强的主观能动性;基于拥有的丰富资源,个体会培育资源增值螺旋,旨在获取更大的资源存量,然后将已有资源和培育出的新资源共同投入到有意义的活动中,推动自身工作价值追求和组织创新发展目标的实现。越轨创新行为是员工未经领导知晓或组织认可而私下进行的创新行为,具有一定风险性,不仅需要强烈的创新动机,还需要自有资源或外部资源的支持[13]。职场精神力不仅是员工在认同工作、团体以及组织价值意义后完成的自我超越[14],更是一种比条件资源、物质资源更高阶的精神资源,是员工奉献于组织的精神动力(柯江林,2020),能有效帮助员工完成日常工作任务甚至是有挑战性和风险性的工作任务——越轨创新。

职场精神力有3个维度,包括工作意义感、团体感、与组织价值观一致。从职场精神力3个维度与员工越轨创新行为的关系来看:第一,当员工获得工作意义感时,会产生工作满足感、幸福感、组织认同感等积极情绪,为其提供抵抗工作压力、保持心理健康的精神愉悦[15],使之甘愿实施越轨创新行为;第二,团体感是员工与团队成员的联系感,有利于改善工作沟通与协作,获得心理安全感,继而相信即使其做出未被组织授权的创新行为也不会受到责罚,即赋予员工应对越轨创新行为的效能感[16];第三,与组织价值观一致有利于增强员工情感承诺,使之对组织产生依恋感,从而愿意做出超越自身工作范围的越轨创新行为。综上,本研究提出如下假设:

H1:职场精神力对员工越轨创新行为具有正向影响。

1.2 和谐式激情的中介作用

和谐式激情是个体自由从事所热爱工作的态度与行为倾向,代表个体在工作中形成的一种持久、积极、有意义的健康状态,具有可控性[17]。相关文献指出,工作场所自主性支持为员工提供自我决定的自由意志,使员工能够根据自身目标或兴趣而不是外界控制或约束来选择行为,进而产生自主性动机,激发和谐式激情[18]。领导行为也会对员工和谐式激情产生影响,如真我型领导展现出来的独特行事风格,可以让员工感知管理者提供的情感性支持和工具性支持,有效激发其主动参与工作的和谐式激情(秦伟平等,2015)。除工作环境因素与领导因素外,在个体因素方面,具有目标行为导向(Bélanger等,2015)与核心自我评价(蒋昀洁等,2018)的员工更容易产生自愿投入到工作中的和谐式激情。

根据主动动机模型,员工具有两种类型的主动动机,一是“我想要去做”的“热”动机,二是“我应该去做”的“冷”动机,这两种动机分别从情感和责任两个维度在员工创造性工作行为发生过程中提供直接作用,且动机强弱受个体差异和情境因素的影响[6]。和谐式激情属于情感驱动的“热”动机,而具有积极职场认知的员工更有可能产生“热”动机。职场精神力可能正向影响员工和谐式激情,第一,工作意义感赋予员工工作重要性和价值感的认知,促进动机内化,进而成为和谐式激情的关键驱动[17,19]。第二,拥有团体感的员工更易获得来自上级与同事的支持感,这种工作场所的自主支持不仅满足员工的自主需求,还有利于实现自主认同[20],成为促进和谐式激情产生的重要因素[18]。第三,个人价值观与组织价值观一致的员工在工作中表现出更高的自主动机,愿意为赢得自身与组织的一致性利益而努力工作(杨洋,2022),具有可控性,即产生和谐式激情。因此,本研究提出如下假设:

H2:职场精神力对员工和谐式激情具有正向影响。

根据主动动机模型,个体需要具备强烈的动机准备,才会开展超越自身责任的创新行为,而与一般创新行为相比,越轨创新行为带有道德模糊性和潜在风险性,其发生可能需要员工更强烈的自愿动机。和谐式激情作为高度自主性的情感动机,其与创新行为之间的关系已得到较为丰富的理论支持[21],但其能否从情感动机视角对越轨创新行为产生影响还有待进一步研究。和谐式激情可以为越轨创新行为的发生提供正向促进作用,第一,具备和谐式激情的员工对工作有着发自肺腑的热爱,这是一种强烈的正向工作情感;第二,具备和谐式激情的员工渴望在工作中提高能力、强化认知、获取知识,自我实现感较为强烈[19];第三,具备和谐式激情的员工在运用已有知识支持职业活动过程中更易激发自我认同,形成更高的创新诉求[22]。和谐式激情包含的热爱、自我实现感和创新诉求这3种情感会构成强烈的情感动机,其可能成为驱动越轨创新行为的关键。因此,本文提出如下假设:

H3:和谐式激情对员工越轨创新行为具有正向影响。

综合以上论述,基于主动动机模型,本研究认为职场精神力对员工越轨创新行为的作用可以通过和谐式激情进行传导。具体而言,拥有职场精神力的员工体验到工作意义感、团体感及与组织价值观一致,这种正向职场感知从动机内化、自主认同和自主动机3个方面促进员工和谐式激情情感动机的产生,并在这种持久、积极的健康工作状态下提高自身承担风险和压力的阈值,开展越轨创新行为。因此, 本研究提出如下假设:

H4:和谐式激情在职场精神力与员工越轨创新行为之间发挥中介作用。

1.3 建设性责任知觉的中介作用

在责任知觉概念的基础上,学者们提出了突出建设性变革特征的建设性责任知觉概念。Fuller等[23]提出的定义得到普遍认可,即个体认为自身在促进组织建设性变革以改善组织运行过程中应该努力的程度。建设性责任知觉是员工对于自身应该为组织带来建设性利益的信念[24],代表自我价值构念(陈龙等,2018),反映其对工作结果负责以及对组织目标达成的关心[25]。具备该知觉的员工以改善组织状况为己任,自愿更加努力工作,承担更多义务和压力,积极实现组织变革。在建设性责任知觉的发生机制方面,领导行为与个体资源是重要前因变量,积极内在动机与回报意识则是激发建设性责任知觉的关键。首先,在领导行为方面,杨浩等[26]研究指出,真实型领导通过与员工建立并保持透明关系、充分沟通、公正对待员工想法,从情感、尊敬和贡献3个方面培育员工建设性责任知觉。其次,在个体资源方面,工作嵌入提供的条件性资源可以有效激发员工行为动机和回报意愿,其中,回报意愿投射到组织中便是建设性责任知觉[27]。

基于主动动机模型,与和谐式激情相对,建设性责任知觉属于责任驱动的“冷”动机,拥有职场精神力资源的员工更有可能产生“冷”动机,敢于承担责任,乐于回报组织。职场精神力可能正向影响员工建设性责任知觉,职场精神力的3个维度分别代表员工在工作中找到价值和意义,拥有良好的人际关系,与组织价值文化共鸣,其成就需求、联系需求和归属需求得到满足[28],获得更高的工作幸福感与组织认同感[29],进而在回报意识的驱动下完成动机内化,产生自愿为组织承担额外责任与义务、关心组织发展的“冷”动机——建设性责任知觉。因此,本研究提出如下假设:

H5:职场精神力对员工建设性责任知觉具有正向影响。

根据主动动机模型,建设性责任知觉促使员工将回报意识内化为工作要求,具体包括:主动为组织寻找发展机遇,规避潜在风险[27];主动搜集各方面信息,协助组织制定更科学的决策[26];增加工作投入,保持良好工作状态(张跃等,2018)等。这意味着建设性责任知觉高的员工具有更高的奉献意识和回报意识,面对充满挑战性和风险性的创新活动,其更有可能迎难而上,抓住改善工作质量的机会,敢于并愿意承担越轨创新行为带来的压力与风险,甚至将越轨创新行为视为角色内行为而积极实施。因此,本研究提出如下假设:

H6:建设性责任知觉对员工越轨创新行为具有正向影响。

综合以上论述,在主动动机模型的理论框架下,职场精神力对员工越轨创新行为的作用可以通过建设性责任知觉进行传导。具体而论,具有职场精神力的员工更容易在组织中获得意义感、归属感与认同感,进而在正向互惠原则下产生更强的回报意识、奉献精神和责任意识,表现出的风险性工作行为倾向也更高,进而迸发主动承担工作责任的工作动机,视组织利益为自身利益,在没有获得上级知晓或组织许可的情况下开展自认为能够提高组织绩效的行为[28],甚至是超越狭隘自我利益乃至违反自身利益的工作行为[30],如越轨创新行为。由此, 本研究提出如下假设:

H7:建设性责任知觉在职场精神力与员工越轨创新行为之间发挥中介作用。

1.4 教练型领导的调节作用

在中国管理情境中,领导作为组织权力的化身,居于主导地位,掌控员工工作安排、薪酬福利、晋升发展等多方面的话语权乃至决定权,这使得员工格外重视领导行为和态度并深受影响。基于权变视角,同一员工在不同领导风格下的工作态度、工作行为和工作表现可能存在差异(林新奇等,2022),但普遍认为,能够与员工建立良好关系、提供有效激励和帮助的领导风格有利于提升员工满意度、工作效能和组织效能[31],教练型领导就属此类别。作为一种新兴的领导方式,教练型领导最早产生于体育领域,随后应用于企业管理,成为企业领导带领团队、培养下属的重要手段。在员工培养方式上,教练型领导强调指导性、未来导向并关注实际行动[32],是一种为实现员工个人成长,与员工积极互动和开放沟通,帮助员工开发智慧潜能,提升员工工作能力与绩效的“利他”领导风格[33]。教练型领导“以人为本”的领导属性使其受到管理学界的广泛关注,相关研究表明,教练型领导能显著提升员工心理品质(Pousa,2015)和工作态度(Kim,2014),改善员工与组织关系(Park,2008),激发积极工作行为(宋孜宇,2020),进而提高工作绩效(赵静杰,2018)和团队效能(谷靓靓,2019)等。

职场精神力对员工越轨创新行为的影响有赖于一定的情境,其中,行为主体从情境中感知到的收益和威胁是连接认知与行为的关键。结合资源保存理论,教练型领导对员工的利他行为使其成为员工的重要组织资源。越轨创新行为来源于个体强烈的创新动机,除受个体资源影响外,工作环境下提供的外部资源也是该行为发生的重要情境因素[13]。由此,职场精神力对员工越轨创新行为的作用可能受教练型领导的影响。首先,教练型领导积极与员工建立平等的上下级关系,激励员工尝错并包容尝错过程中的过失,这有助于营造轻松、包容的工作氛围[34],在强化员工职场精神力的基础上,使员工相信越轨创新行为能得到领导支持;其次,教练型领导关注员工工作技能、心智模式、智慧和潜能开发等全方面提升[9],有助于激发员工自主性和创新能力,也是工作资源的重要提供方式,为具有职场精神力员工越轨创新行为的发生提供资源条件;最后,教练型领导采用的“启发式”管理给予员工充分的发挥空间,使员工获得较高的工作自由度,拥有更高程度的意义感和价值感,成为员工大胆创新的重要推动力(王艳子,2018)。因而教练型领导可能在职场精神力对员工越轨创新行为的作用过程中提供友好情境。由此,本文提出如下假设:

H8:教练型领导正向调节职场精神力对员工越轨创新行为的影响。

在假设H8的基础上,根据资源保存理论,本研究认为教练型领导可能正向调节和谐式激情、建设性责任知觉对员工越轨创新行为的影响。主要原因如下:教练型领导与员工建立平等、相互尊重的上下级关系,满足员工职场环境下的联系需求和归属需求,有利于获得更高的工作满足感,继而产生更强的自主动机[35],激发员工和谐式激情;教练型领导提供有效的物质资源与精神资源[8],员工具有更高的回报意识,以开展组织建设性变革为己任,愿意付出更多努力、承担更多压力来开展越轨创新行为。此外,教练型领导重视员工职业发展规划,倾向于将具有挑战性与创新性的工作交给员工完成,提升其工作竞争力(史烽,2018)。因此,本文提出如下假设:

H9:教练型领导正向调节和谐式激情对员工越轨创新行为的影响;

H10:教练型领导正向调节建设性责任知觉对员工越轨创新行为的影响。

基于以上分析,本研究构建理论模型,如图1所示。

2 数据分析与假设验证

2.1 问卷设计与研究样本

本文通过调查问卷收集相关数据,问卷主要面向制造业、公共事业、金融业等行业的团队员工发放。问卷发放阶段,向调研对象告知研究目的、承诺保密和仅作学术用途。调研过程主要分为3个阶段:一是设计阶段,将本研究使用的各量表翻译成中文,并整理成问卷形式,邀请人力资源领域老师进行问卷测评,在测评基础上修改问卷用语以符合中国语言习惯;二是预调研阶段,将36份问卷发放给员工进行测试,根据预调研结果和调研对象意见对问卷进行优化与改进;三是正式调研阶段,向72个团队发放纸质问卷共计500份,最后回收问卷470份,回收率94%,剔除不填、漏填和填写呈现明显规律等问卷,得到有效问卷397份,有效回收率79.4%。员工样本特征如表1所示。

表1 样本描述性统计分析结果Tab.1 Descriptive statistical analysis of samples

2.2 变量测量

研究模型主要包括职场精神力、和谐式激情、建设性责任知觉、越轨创新行为和教练型领导5个变量。本研究使用的量表来自国内外学者开发的成熟量表,各量表的可靠性已得到多个文献的验证。采用Likert 6点计分法,以避免中庸趋势而导致的选择偏差,1表示“完全不符合”,6表示“完全符合”。

(1)职场精神力。使用Milliman等[3]开发的职场精神力测量量表,包括工作意义感、团体感、与组织价值观一致3个维度,共12个题项,代表性题项如“我在工作中体验到了精神满足的感觉”,此量表在应用过程中被证明具有较高信效度(柯江林,2022)。量表的Cronbach′ α系数为0.94,组合信度为0.889。

(2)和谐式激情。采用Vallerand 等[17]编制的和谐式激情量表,包括7个题项。代表性题项有“对我来说,工作是一件我能够掌控的、富有激情的事情”,此量表被学者们广泛应用(宋锟泰,2020)。量表的Cronbach′ α系数为0.93,组合信度为0.864。

(3)建设性责任知觉。采用Liang等[36]编制的建设性责任知觉量表,包括5个题项。代表性题项有“我经常尝试引入新的流程、技术或方法来提高工作效率”,此量表得到学者的普遍认可(颜爱民,2020)。量表的Cronbach′ α系数为0.92,组合信度为0.793。

(4)越轨创新行为。采用Criscuolo等[11]开发的越轨创新行为测量量表,包括5个题项。代表性题项有“我能基于工作计划灵活地安排工作任务,从而挖掘新的、有价值的潜在商业机会”,该量表的信效度已在相关文献中得到检验(吴士健,2020)。在本研究中,该量表的Cronbach′ α系数为0.90,组合信度为0.843。

(5)教练型领导。采用Anderson[37]开发的12题项教练型领导测量量表。代表性题项有“领导会为我的个人发展提供帮助”,该量表已被证明具有较高信效度(占小军,2020)。在本研究中,此量表的Cronbach′ α系数为0.94,组合信度为0.909。

3 实证研究

3.1 验证性因子分析

为检验职场精神力、和谐式激情、建设性责任知觉、越轨创新行为和教练型领导等5个主要变量的区分效度,采用Amos 23.0进行验证性因子分析,结果如表2所示。相对于其它几个因子模型,五因子模型的拟合效果最好,说明5个变量具有较高区分效度。

表2 验证性因子分析结果Tab.2 Results of confirmatory factor analysis

3.2 同源偏差性检验与共线性检验

为避免共同方法偏差对研究带来的影响,运用Harman单因子分析法对数据进行检验。结果显示,第一个因子的累计占比率为18.57%,低于40%的临界值,且总方差为69.66%,说明不存在严重的同源偏差。此外,共线性检验结果显示各变量的 VIF(Variance Inflation Factors)均小于3,说明不存在多重共线性问题。

3.3 相关性分析

各变量的描述性统计与相关性分析结果如表3所示。职场精神力与和谐式激情(r=0.711,p<0.001)、建设性责任知觉(r=0.710,p<0.001)、越轨创新行为(r=0.641,p<0.001)均正相关;和谐式激情与越轨创新行为(r=0.599,p<0.001)正相关;建设性责任知觉与越轨创新行为(r=0.679,p<0.001)正相关。这为本研究相关假设提供了初步支持。

表3 相关性分析结果Tab.3 Correlation analysis results

3.4 主效应与中介效应检验

本文采用层级回归方法对主效应与中介效应进行检验,结果如表4所示。首先,对主效应进行验证,模型5为控制变量对越轨创新行为的回归模型,模型6在模型5的基础上加入职场精神力,结果表明职场精神力对员工越轨创新行为具有显著正向影响(β=0.633,p<0.001),因此,假设H1得到验证。通过模型2和模型4检验结果可知,职场精神力对和谐式激情、建设性责任知觉均有显著正向影响(β=0.705,p<0.001;β=0.707,p<0.001),因此,假设H2和H5均得到验证。

表4 主效应与中介效应检验结果Tab.4 Main effect and mediating effect test results

最后,对和谐式激情与建设性责任知觉的中介效应进行验证。模型7在模型6的基础上加入和谐式激情,结果显示和谐式激情对员工越轨创新行为具有显著正向影响 (β=0.287,p<0.001),且相较于模型6,模型7中职场精神力对员工越轨创新行为的作用系数由0.633下降为0.430,表明和谐式激情在职场精神力与员工越轨创新行为之间发挥部分中介作用,假设H4得到验证;模型8在模型6的基础上加入建设性责任知觉,结果显示建设性责任知觉对员工越轨创新行为具有显著正向影响(β=0.436,p<0.001),且相较于模型6,模型8中职场精神力对员工越轨创新行为的作用系数由0.633下降为0.324,表明建设性责任知觉在职场精神力与员工越轨创新行为之间发挥部分中介作用,假设H7得到验证。

3.5 调节效应检验

运用SPSS26.0对教练型领导的调节效应进行检验。首先,对职场精神力、和谐式激情、建设性责任知觉、教练型领导进行去中心化处理,得到交互项后进行层级回归,结果如表5所示。模型9—模型12 依次加入控制变量、职场精神力、教练型领导以及职场精神力与教练型领导的交互项,结果显示职场精神力与教练型领导的交互项对越轨创新行为具有显著正向影响(β=0.139,p<0.001),因此,假设H8得到验证。模型9、模型13—模型15依次加入控制变量、和谐式激情、教练型领导以及和谐式激情与教练型领导的交互项,结果显示和谐式激情对员工越轨创新行为具有显著正向影响(β=0.590,p<0.001),因此,假设H3成立;和谐式激情与教练型领导的交互项对员工越轨创新行为具有显著正向影响(β=0.109,p<0.01),因此,假设H9得到验证。模型9、模型16—模型18依次加入控制变量、建设性责任知觉、教练型领导以及建设性责任知觉与教练型领导的交互项,结果显示建设性责任知觉对员工越轨创新行为具有显著正向影响(β=0.663,p<0.001),因此,假设H6成立;建设性责任知觉与教练型领导的交互项对员工越轨创新行为具有显著正向影响(β=0.098,p<0.01),因此,假设H10得到验证。

表5 调节效应检验结果Tab.5 Moderating effect test results

为进一步验证调节效应,本研究绘制调节效应图,以便更直观地反映教练型领导在各变量之间的调节作用。如图2所示,高水平教练型领导下的斜率明显大于低水平教练型领导下的斜率,说明当教练型领导处于较高水平时,职场精神力对员工越轨创新行为的影响作用更强,即教练型领导正向调节职场精神力对员工越轨创新行为的积极影响,假设H8成立。

图2 教练型领导对职场精神力与员工越轨创新行为间关系的调节效应Fig.2 Moderating effect of coaching leadership on the relationship between workplace spirituality and employee creative deviance

如图3所示,高水平教练型领导下的斜率明显大于低水平教练型领导下的斜率,说明当教练型领导处于较高水平时,和谐式激情对员工越轨创新行为的影响作用更强;而当教练型领导处于较低水平时,和谐式激情对员工越轨创新行为的影响作用变弱,即教练型领导正向调节和谐式激情对员工越轨创新行为的积极影响,假设H9成立。

图3 教练型领导对和谐式激情与员工越轨创新行为间关系的调节效应Fig.3 Moderating effect of coaching leadership on the relationship between harmonious passion and employee creative deviance

如图4所示,高水平教练型领导下的斜率明显大于低水平教练型领导下的斜率,说明当教练型领导处于较高水平时,建设性责任知觉对员工越轨创新行为的影响作用更强;而当教练型领导处于较低水平时,建设性责任知觉对员工越轨创新行为的影响作用较弱,说明教练型领导正向调节建设性责任知觉对员工越轨创新行为的积极影响,假设H10得到进一步验证。

图4 教练型领导对建设性责任知觉与员工越轨创新行为间关系的调节效应Fig.4 Moderating effect of coaching leadership on the relationship between constructive responsibility perception and employee creative deviance

4 结论与讨论

4.1 结论

本研究分析了职场精神力对员工越轨创新行为的影响机制,检验了员工主动动机的中介作用以及教练型领导的调节作用,得到如下主要结论:

(1)职场精神力正向影响员工越轨创新行为。根据资源保存理论,职场精神力包含的工作意义感、团体感、与组织价值观一致3个维度赋予员工工作精神资源和内生驱动力,促使员工愿意为组织利益而使用个人资源,开展隐蔽的、投入产出比不确定的越轨创新行为。

(2)和谐式激情、建设性责任知觉在职场精神力与员工越轨创新行为之间发挥中介作用。从主动动机模型出发,和谐式激情、建设性责任知觉代表个体“我想要去做”“我应该去做”两种主动动机,在非工作时间挖掘“非计划性”创新的可能性,在职场精神力与员工越轨创新行为之间发挥传导作用。

(3)教练型领导正向调节职场精神力、和谐式激情、建设性责任知觉与员工越轨创新行为之间的关系。根据资源保存理论,教练型领导作为一种优质组织资源,可以为员工营造包容的工作环境,提供充足的成长资源,一方面通过外部资源培育个人资源以促进员工正向工作行为,正向调节职场精神力对员工越轨创新行为的作用;另一方面,通过外部资源激发个体主动动机促进员工正向工作行为,正向调节“双动机”(和谐式激情、建设性责任知觉)对员工越轨创新行为的影响。

4.2 理论意义

(1)关注精神力资源的作用,探讨职场精神力这类个体精神资源对员工越轨创新行为的影响机制,充实了员工越轨创新行为的前因变量。现有越轨创新行为研究中的驱动因素较为丰富,主要分为组织层面因素,如组织创新氛围(王弘钰,2019);领导层面因素,如共享型领导(万鹏宇,2020);个体层面因素,如反思能力(肖志明,2020)。其中,资源是驱动员工越轨创新行为的关键要素。本文从现有研究关注较少的个体精神资源视角出发,考察职场精神力与员工越轨创新行为间关系,分析职场精神力如何从工作、团体、组织3个精神资源维度促进员工越轨创新行为的产生,为员工越轨创新行为的形成提供了新的解释路径,也拓展了员工职场精神力的影响效应研究。

(2)基于主动动机模型探索了和谐式激情、建设性责任知觉在职场精神力与员工越轨创新行为关系间的中介作用,丰富了越轨创新行为的中介机制研究。现有研究主要从认知视角、交换视角和情感视角分析越轨创新行为的作用机制(蒋瑜洁,2022),而少有文献从双动机视角探讨越轨创新行为的传导机制。本研究遵循个体“资源—动机—行为”路径,分析员工职场精神力如何通过激发员工“热”“冷”双主动动机,促使员工自发开展隐蔽性、非正式的越轨创新行为,进一步深化了对员工越轨创新行为发生机制的理解。

(3)根据资源保存理论,厘清了职场精神力效能发挥的边界条件。相关文献主要分析职场精神力的作用效果及机制,其边界条件尚需进一步探讨。教练型领导行为程度会影响上下级关系以及员工对领导、组织的认同度和回报度,本文将教练型领导纳入职场精神力的作用机制研究中,进一步分析其调节效应,结果表明对于投入产出比不确定的越轨创新行为,教练型领导程度的高低会影响员工职场精神力培育进而影响该行为。这一结果明晰了职场精神力的作用边界,丰富了相关领域研究,也为教练型领导在其它研究领域的应用提供了思路。

4.3 实践启示

首先,重视职场精神力的作用,有针对性地从工作、团队和组织3个方面培育员工职场精神资源。个体资源或主动认知是员工创新行为产生的重要影响因素(林新奇,2019),企业在员工招聘、培训、任命等人力资源管理实践中,应充分考虑员工的职场精神力水平。例如,企业选拔关键岗位管理人员时,在原有测试工具的基础上,可以增加职场精神力测试,将职场精神力水平高的员工安排在对创新和奉献程度要求较高的合适岗位上,或使其承担更有挑战性和更具价值的任务;对新入职员工,可开展企业价值观相关培训,提升员工对企业的认同感和归属感。

其次,“双管齐下”,激发员工“热”“冷”双动机,驱动员工自发开展越轨创新。个人层次上,员工对工作要有热爱、负责的心态,自觉培育创新意识,提高创新能力,合适的时候可以通过越轨创新实现职场自我价值;团队层次上,领导在日常管理中可适当与员工建立公平的上下级关系,营造轻松包容的工作氛围,同时,向其传达负责任的工作价值理念[36]。

最后,发挥教练型领导的作用,把握好职场精神力效能发挥的情境条件。员工从领导那里获得平等包容的上下级关系、正向指导、激励以及放权体验感,会促使其为回报领导的“知遇之恩”而承担额外工作。因此,对领导者而言,既需客观看待越轨创新行为在实践中的常见性、隐蔽性和违背性,也需认识越轨创新行为带动企业颠覆式革新的重要性,对待越轨创新保持敏感和客观,作出正确引导,把握好接受或拒绝员工越轨创新行为的态度,不伤害员工创新积极性。

4.4 研究不足与展望

本文尚存在一些不足之处,有待今后研究加以改进,主要体现在两个方面:第一,调查所得的问卷数据为横截面数据,但职场精神力是一种可操作的特质变量,在调研过程中可能受到其它因素的干扰,未来可采用多时点的纵向追踪研究,进一步提升数据测量准确性;第二,本研究仅关注一般意义上的员工,但有研究表明越轨创新行为更有可能在研发类员工、新生代员工等类型员工中发生,如新生代“95后”“00后”员工具有更高的“反叛”特质,其开展越轨创新行为的违背性程度可能更高,未来研究可针对此类员工进行更深入探讨。