多元化企业集团母子公司间财务管控问题研究

谢鹏 山东鲁商资本管理有限公司

引言

随着国内外经济形势不断变化，在企业资本再投资需求、分散风险等各种因素驱动下，越来越多的企业开展了多元化经营，但大多数企业集团对多元化经营的复杂性认识不足、缺乏顶层设计、管理工具使用不充分，导致了一些财务管控问题，致使投资效率及产出效益低下，并引发资金安全、发生经济损失等一系列问题。因此，多元化企业集团有必要全方位深入分析企业经营管理各方面影响财务管控的问题，通过加强顶层设计、合理使用各类管理工具及管理手段，加强企业集团对控股子公司的财务管控，保障多元化经营健康持续发展，实现企业战略目标。

一、企业集团母子公司间财务管控问题

（一）企业集团战略协同度较低而增加了财务管控难度

企业集团多元化经营的初衷是希望分散经营风险、获取更高的投资回报，所以期望各业务板块能够均衡发展。然而，由于各控股子公司所处外部环境、行业周期不同及自身发展阶段不同，导致企业集团财务战略与企业集团多元化经营发展战略协同度较低。企业集团开展跨行业、跨领域多元化经营实践过程中，向各业务板块科学合理分配财务资源的难度较大。在企业集团资源获取能力有限的情况下，各业务板块对企业集团财务资源争夺剧烈，财务资源投放的节奏紊乱、效率不高、效益产出较差，甚至出现投资失败的情况，增加了企业财务管控难度。

（二）子公司治理结构不完整导致财务管控松弛

企业集团开展跨行业、跨领域多元化经营，由于行业领域跨度大，跨行业综合管理人才较少，常常需要在各类控股子公司推行职业经理人制度。但部分企业集团为了提高经营决策效率，压缩管理层级，在推行职业经理人制度的控股子公司内不设董事会，甚至职业经理人由企业集团总部直接选聘，再由职业经理人组建控股子公司财务部门，并直接负责对财务人员的选聘及考核。由于推行职业经理人制度的多元化经营单位业务复杂程度高，使得经理层在经营决策中有绝对的话语权。若企业集团与控股子公司之间的财务关键岗位人事权无法通过设置董事会进行明确界定，在这种不健全的治理结构下，财务人员选聘及考核将由职业经理人全权负责，财务人员对职业经理人负责并按照其要求进行财务工作，这时财务信息的准确性、及时性往往难以保证，出现财务管控松弛问题。

（三）母子公司财务权限划分不清导致财务管控失度

企业集团经营多元化的类型不同，多元化集团公司对子公司财务人员、财务资源、重大事项审批等的管控尺度往往难以把握。企业集团采用集权式或分权式财务管控，往往难以做到与企业集团多元化发展阶段相适应，财务权限划分不清，出现对财务管理制度建设、财务人事安排、投融资决策、重大资金使用等“一刀切”的强集权管控或管控度过低的混乱状态。

（四）信息化系统建设滞后导致财务管控效率低下

企业集团在多元化经营过程中，由于各行业板块成立时间早晚不同，其跨行业的控股子公司或新设立或通过并购重组整合而来，企业集团层面未根据企业战略设置信息化职能战略，缺乏对信息化系统的统一规划。各个控股子公司使用的业务系统、财务系统各不相同，业务与财务系统之间没有充分衔接，财务核算、预算、资金等子系统之间大多各自独立，且跨行业多元化企业集团的信息化系统整合难度大、成本高，使得企业集团的信息化系统成为一个个“信息孤岛”。“信息孤岛”的存在使得财务信息碎片化，信息滞后且无法与业务信息融合，因此无法及时加工成为企业集团经营决策的重要依据。这也是财务团队被迫停留在“核算型”，无法向“财务分析型”“业财融合型”“战略支持型”转变的重要客观原因之一。此外，因为信息化系统建设滞后，许多大型多元化企业集团的各类财务管理报表仍需要手工填报，投入大量财务人力及智力资源，人效较低。

二、企业集团母子公司间财务管控对策

（一）依托企业集团多元化经营战略合理制定财务战略

企业集团财务战略目标根本上是通过对财务资源配置，尤其是资本的配置与使用实现企业价值最大化，财务战略是企业战略的一个子系统，为企业总体战略服务。财务战略中，不论是融资战略、投资战略还是收益分配战略，都需要结合企业集团的成长发展阶段，在不同行业板块依据行业发展趋势、各企业自身禀赋情况进行合理设定。比如处于行业快速发展、企业快速成长的控股子公司，应该制定扩张型财务战略，采取相对积极的筹资战略，在财务相关重大投资、筹资决策方面适度分权，企业集团适时适度增加资本配置，减少股利分配。处于行业市场饱和、竞争激烈的控股子公司，这类企业多为企业集团早期投资传统行业的成员单位，其自身发展多处于成熟期，少数已经进入衰退期，应当制定稳健型或者防御型的财务战略，在财务筹资战略方面采取负债资本型或者高负债型财务筹资战略，采取谨慎型投资战略，适度尝试投资并保持进退结合，利润分配方面充分考虑企业集团战略，采取高股利政策，通过企业集团统筹调配，将财务资本资源投入到产出效率与效益更高的其他行业前景好、竞争程度低的新兴行业板块中去。

企业集团通过企业总体战略统筹调整，对各行业板块控股子公司的财务战略形成一个资源统筹、目标一致的有机整体，并实施财务战略管控。各行业板块子公司在企业集团总体战略这个顶层设计框架内开展经营活动，可以有效避免企业集团资源争夺，使得资源使用效率及效益最大化。

（二）科学设立权责清晰的子公司董事会

控股子公司董事会是由企业集团选定，并代表其股东利益，对经营层进行激励和约束的决策管理机构，也是企业集团股东与控股子公司经营层之间联系的桥梁与纽带。多元化企业集团在控股子公司实施职业经理人制度，除通过公司章程约定已经明确的控股子公司权限外，必须应当在控股子公司设置董事会，在兼顾经营决策效率及风险控制的前提下，明确董事会与经理层之间的权限边界。

具体来看，一是在董事会成员设置方面，应甄选具有法律、财务、业务背景的董事组成一个专业相关度高、综合决策能力强的董事会，避免只派一名专业背景单一的执行董事或不设置董事会，同时约定董事长不得由职业经理人担任。二是在董事会组织构架方面，需设置战略与投资委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险委员会、预算委员会等专业委员会来弥补经营决策所需专业经验不足的问题。三是为避免职业经理人直接分管财务工作引起的财务管控松弛问题，应在控股子公司组织机构建设及分工中明确约定财务部门由董事长直接负责。四是在子公司董事会建设适合公司发展的职业经理人管理办法，明确职业经理人的选用、培训、绩效考评及退出相关内容。尤其是在职业经理人选用及绩效考评方面，避免由企业集团直接选聘、代为考评带来的一系列问题，应由所在公司董事会行使对职业经理人的管理权限。

（三）采用集分权结合方式设置母子公司财务权限

根据企业集团多元化经营涉及行业之间的联系不同，可以分为相关多元化和不相关多元化。无论是相关多元化还是不相关多元化，企业集团各业务板块的控股子公司按照其所处行业发展阶段以及自身情况选择合适的财务集权、分权管控模式，不能进行“一刀切”。就目前实践来看，采取集权与分权混合的模式更适合多元化企业集团对控股子公司的财务管控要求。具体来看：

一是以企业集团财务制度体系建设为抓手，明确企业集团与控股子公司之间的财务事权。企业集团应该以“确定原则方向、明确标准程序、设定红线底线”建立基础财务管理制度，对大额资金支出、投资、融资等进行适当集权管理，在制度中明确企业集团与控股子公司之间的授权权限。允许由各控股子公司根据其所处的行业情况及业务特点在上述要求内制定符合自身发展的财务管理办法。二是通过财务总监委派制牢牢抓紧重要财务岗位人事权，以人管事，执行落实企业集团的财务事权，并监督控股子公司财务事权。由企业集团建设财务总监委派制度，直接向控股子公司委派财务总监，并由企业集团对委派财务总监直接考评或考评权重占比达到70%以上。委派财务总监分管控股子公司财务工作并负责组建财务机构，具备对财务机构负责人的任免建议权。各控股子公司负责对财务机构负责人的从业经历背景、专业技术、人品道德方面的考察审核以及日常管理。三是在企业集团内部建立财务共享服务中心，对资金、核算、税务等日常基础工作区分不同业务板块建立次级管理中心，采取统一的标准流程集中处理，确保财务数据质量及效率，强化集团财务管控。同时，在控股子公司设置财务BP 岗，配合派驻的财务总监负责预算管理、财务分析、财务尽调、合同审核与付款审核、税收筹划、参与投融资决策等。规模较小的控股子公司，可由企业集团派驻的财务总监兼任财务BP 岗。这样就形成了基础财务工作相对集权、财务分析等重点财务工作适当授权的集分权混合的财务管控模式，提高了财务管理水平与效率，支持了企业集团多元化经营发展。

（四）围绕业财融合开展信息化系统建设

多元化企业集团应根据企业总体战略，将信息化系统建设上升到职能战略层次，对信息化系统开展前瞻性、先进性的统一规划，开展业务系统与财务系统纵向、横向互通互联、相互融合的信息系统建设。具体来看：

一是企业集团多元化经营的业务类型复杂、无法直接整合，为了加强对控股子公司的财务管控，就要结合不同行业控股子公司的实际情况、企业集团成本控制要求、财务管控强化的迫切性等因素，对各子公司的财务核算系统统一进行升级改造或者直接替换，并将资金管理信息系统、预算管理信息系统等接入会计核算系统，建立统一的财务管控信息系统平台，链接企业集团核心主数据系统与业务系统。同时，与信息化系统建设中介服务机构充分沟通，有前瞻性地预留各类业务系统接口。

二是企业集团统一核心主数据系统的分类标准、规范名称及编码原则等，包括供应商及客户往来单位数据，内部单位、部门及员工数据，原材料、半成品及产成品数据等；规范各类业务流程及审核审批权限，包括重大事项决策、合同审核审批、资金支付、招投标及采购、物资出入库等；企业集团层面统一各类管理表格标准，并对控股子公司开放管理类表格设置权限，满足各控股子公司个性化需求。

三是在企业集团内部培养一支既熟悉财务管理又了解信息化系统建设的复合型人才队伍。信息化系统建设中介服务机构往往难以全面深入了解多元化企业集团的管理需求，中介服务机构技术开发人员既懂信息系统技术，又懂企业管理与财务管理相关知识的并不多，为保证财务信息化系统建设的质量与效率，就需要多元化企业集团自己培养一批既了解集团管理需求，又了解信息化系统开发建设的复合型人才，并定期对其进行培训，及时反馈解决信息化系统建设与使用过程中的各类问题。

（五）以全面预算管理体系建设强化财务管控

全面预算管理具有支持企业集团战略落地、优化配置资源、进行风险控制、协调支持绩效考核、加强内部沟通等功能，是企业集团进行财务管控的重要手段之一。在多元化经营企业集团开展全面预算管理体系建设，可以对控股子公司“全过程”动态管理，覆盖子公司各项经营活动“全方面”，在这个过程中，企业集团及控股子公司各管理层级、各部门“全员参与”进来，可以强化企业集团对各控股子公司财务管控。建设全面预算管理体系要从以下几个方面入手：

一是多元化企业集团从集团总部及各业务板块选取财务、业务、投资、人力、资金等关键负责人员组建全面预算项目专项工作小组，并对接预算管理咨询经验丰富的管理咨询团队，以“企业集团专项工作小组+专业中介机构服务外包”形式推进全面预算管理项目建设工作。

二是以现场调研及问卷调查等多种方式在企业集团各业务板块内开展对全面预算管理概念认知、企业战略与经营计划的分解执行情况、企业资源调度分配情况、预算考核与绩效考核衔接情况等方面内容的摸底调研，形成全面预算项目开展前的评估诊断报告。

三是开展以战略资源配置、支持绩效考核等财务管控为目的的预算模型搭建，针对性区分各业务板块及各控股子公司实际情况制定财务目标与非财务目标，注重区分长期与短期目标、通用及个性化目标，完成各类预算模型建设。

四是在企业集团层面制定衔接多元化业务的全面预算管理办法，搭建董事会下设的全面预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任中心及各部门、各单位内设的预算管理岗等全面预算管理组织结构。

五是在全面预算管理体系搭建过程中，注重全面预算信息化系统同步建设，并在企业集团内部开展全面预算管理、预算编制等一系列培训。将全面预算管理工作渗透到每个业务的每个流程节点，强化预算编制、执行分析、追加调整及预算考核各个环节的全过程监控，形成管理闭环，加大财务管控力度。

结语

企业集团在多元化经营过程中，各类业务及组织机构复杂性决定了对各业务板块控股子公司实施财务管控也是一件极其复杂的系统性工程。这也决定了财务部门无法独立开展这项工作，必须通过企业集团全面统筹，完成企业集团的顶层设计，包括财务战略与企业集团总体战略的协同性、建设合理的组织结构、完善子公司的治理结构及母子公司间的财务权限划分。同时，需要以全体财务人员牵引主导，各职能部门、各业务板块经营单位共同参与开展财务管控工作，通过全面预算管理体系以及信息化系统建设等贯穿财务管控全过程的管理工具，上下齐心，才能共同完成整个多元化经营企业集团的财务管控工作，为企业集团多元化经营高质量发展作出贡献。