公立医院全面预算管理问题研究

刘成强

摘要：随着社会的发展，人民群众对卫生健康日益增长的需求与公立医院发展越来越不平衡，公立医院的发展遇到了新的挑战，急需在管理上下功夫，加强资源的有效配置，控制运营成本，提升医疗服务质量和水平。因此，本文从公立医院全面预算管理的含义和重要性入手，分析公立医院全面预算存在的管理者对全面预算管理重视程度不高、组织架构不健全、全面预算编制不科学、预算考核执行不到位、全面预算人员的业务知识不足、信息化水平不高等问题，提出了提高重视程度、建立健全组织、提高预算编制的科学性等切实可行的方法，助力公立医院发展。

关键词：公立医院；全面预算管理；执行力；信息化

在医疗服务体系中公立医院占有主导地位，具有解决基本医疗服务，为人民身体健康保驾护航的任务。但是，由于民营医院的发展速度越来越快，造成公立医院的竞争越来越激烈，医院的发展也面临着新的挑战，使公立医院越来越重视全面预算管理。通过全面预算管理，公立医院资源的使用效率得到了提高，节约了运营成本，减少资金、资源的浪费，公立医院的经济效益得到了提升，同时，还具有提高公立医院社会效益的作用，满足了人民群众对健康的需求。

一、公立医院全面预算管理的概述

（一）公立医院全面预算管理的含义

公立医院全面预算管理是由全员参与的、要覆盖全院所有业务的、对每个医疗服务进行全程跟踪的综合管理系统。公立医院要把人、财、物以及所有业务活动等所有资源纳入到预算管理，通过预算编制、预算执行以及预算考核的流程，保障公立医院能够实现战略目标。目前，公立医院全面预算编制的方法主要有增量预算法和零基预算法，大部分采用增量预算法进行预算的编制，虽然增量预算编制比较简单，按照以前年度预算情况提高一定比例进行编制，较省时省力。但是，随着每年预算的编制，预算规模会逐步增大，进而造成资源的浪费，导致预算编制不够准确。部分公立医院采用零基预算的方法进行编制预算，该方法以零为起点进行编制，不受以前年度不合理因素的影响，能够及时应对外部环境的变化。该方法的缺点就是预算编制工作量较大，成本较高。

（二）公立医院实施全面预算管理的重要意义

第一，实施全面预算管理保障了公立医院战略目标的顺利实现。公立医院通过运用全面预算管理，让公立医院年度计划很好地与长短期目标、战略目标协调起来，让各科室的目标与单位总体目标协调起来，通过预算的编制、实施以及错误的修正，保障了公立医院战略目标更好地实施，为公立医院目标的实现提供合理的保证。

第二，实施全面预算管理可以控制公立医院运营成本。公立医院在全面预算编制的过程中，进一步明确和细化各科室开展医疗服务时需要的资金以及资源情况，经过预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列的活动，对各科室的资金和资源使用情况进行有效的控制，进一步控制公立医院的运行成本。

第三，实施全面预算管理让公立医院的资源进一步优化。公立医院通过全面预算管理，及时掌握资金和资源的使用情况，各科室依据预算指标对工作流程和服务情况进一步优化，推动各科室预算管理目标与公立医院整体战略目标一致，通过预算管理制定的详细指标，结合医院发展目标对全部资金和资源进行有效的分配，提升医院的经济效益，进一步推动公立医院服务质量和服务水平的提高。

第四，实施全面预算管理为公立医院绩效考核提供了基础。公立医院预算有业务预算、项目预算、财务预算等，这些预算为公立医院绩效考核指标提供了基础，公立医院通过绩效考核能及时发现存在的问题，从而促进公立医院经营效益的提高，全面预算管理进一步控制了公立医院的运行成本，强有力的保障了公立医院高质量健康持续的发展。

二、公立医院全面预算管理存在的问题

全面预算管理在整个公立医院管理之中有着举足轻重的作用，实施全面预算管理控制了运行成本、优化了资源配置，为公立医院健康的发展提供了保障，但是，公立医院实施全面预算管理过程中也出现了不少问题，主要表现在以下几个方面。

（一）公立医院管理人员对全面预算管理重视程度还不够

公立医院管理人员大多数是医疗卫生专业，普遍存在“重业务，轻管理”的思想，对全面预算管理不够重视，认识不到位，认为编制预算是财务部门的工作，忽略了全面預算管理是全员参与的管理系统，这样导致全体人员对全面预算管理意识比较淡薄，广大医务人员认为预算编制是财务人员的工作，他们负责为患者服务，不懂财务知识，不愿意积极主动的参与到医院的全面预算管理活动中来。

（二）全面预算管理的组织架构还不健全

全面预算管理组织体系的健全有效是实施公立医院全面预算的基础，公立医院的全面预算管理的组织体系一般包括全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构构成。当下大部分医院没有成立专门的预算管理委员会，没有统筹指导全面预算管理工作的部门。即使有的医院成立了预算管理委员会，也是将其设在了财务部门，这样就使得预算管理委员会发挥不出作为决策机构的作用，预算管理各环节职能衔接无法得到保障，流程无法保障顺畅。

（三）全面预算编制不科学

首先，公立医院编制预算的时候，一般依据财务部门的数据和人事部门提供的资料进行，这就可能引起有的医院预算标准比较高，有的医院预算编制比较低。其次，由于物价的不断提高，医院的预算标准往往无法满足医院的实际支出需求，导致医院的全面预算管理目标不能完全实现，进而影响公立医院预算编制的效果。再者，公立医院编制预算时一般以上一年度的资料为依据制定本年度的预算，致使预算编制不科学、不合理，导致不能发挥全面预算管理在控制运营成本、优化资源配置方面的作用。最后，业务科室与预算编制工作脱节严重，业务科室编制预算时，只是站在本科室的角度去考虑预算的编制，不能从全院的角度出发整体统筹考虑，可能偏离医院的战略目标，使预算编制的准确性降低，以致影响了预算编制的科学性。

（四）全面预算考核执行不到位

全面预算考核是通过对各科室的预算完成结果进行检查、考核和评价，为医院绩效考核提供依据，为全面预算管理过程中存在的问题提供建议与参考。全面预算考核是公立医院预算管理中的重要一个环节，起到承上启下的作用。但是，大部分公立医院的预算考核执行不到位，在考核的过程中方法也不科学，多数关注的重点在预算执行情况，只是注重最后的结果，而对预算编制过程存在的问题有所忽略，对预算执行过程中产生的问题也不够重视。同时，公立医院全面预算管理也没有和绩效考核有效衔接，没有根据预算管理内容制定绩效评价指标，无法对执行情况进行客观的评价，对医院的职工无法起到有效的激励作用，导致编制预算积极性不高。有的医院虽然制定了全面预算考核管理办法，但是绩效考核奖惩不够，没有起到预期效果，致使全面预算完成情况不好。还有的医院只在年度预算结束后进行全面预算考核，削弱了预算考核应有的作用。

（五）从事医院全面预算人员的业务知识不足

预算人员是否储备了充足的业务知识，影响着全面预算管理工作能否顺利实施，预算人员业务知识储备充足，在日常工作中能及时发现工作中存在的问题并及时解决，而业务知识储备不足的人员则很难发现问题，从而给医院造成不必要的损失。从目前情况来看，急需既懂得财务知识又具有医疗卫生专业知识的复合型人才，因为财务人员虽然具有财务相关知识，但是医疗卫生业务知识掌握不足，从而导致在审核科室预算编制时很难发现出现的问题。而临床业务科室对财务知识了解不多，对编制预算时提供的数据不一定准确，造成预算编制的不合理，为后面带来一系列的问题。

（六）全面预算管理信息化水平不高

公立医院具有专门的预算管理信息系统的寥寥无几，即使有的医院建立了信息系统，也无法做到与医院的HIS系统、财务信息系统等信息化系统数据共享。大部分医院的预算的编制都是由人工来完成的，通过EXCEL表格进行人工填报、核算、统计、汇总和分析，极其容易出现错误，并且耗费大量的人力，还无法保障预算管理的准确性。医院对信息化投入的不足，导致医院信息化水平不能满足需求，全面预算管理的预算编制、预算控制、预算调整和预算考核都需要信息化的支撑，离开信息化的支撑，预算的执行情况无法做到及时了解，导致全面预算管理达不到预期的效果。

三、公立医院加强全面预算管理的对策

针对公立医院全面预算存在的问题，医院应当加强对预算管理的重视，建立健全医院全面预算管理的组织架构，提高全面预算编制的科学性、预算管理的执行力、预算相关人员的专业水平，提高医院信息化水平，具体内容如下。

（一）提高管理人员和职工对全面医院管理的重视程度

首先，医院的管理人员要高度重视全面预算管理工作的开展情况，主要负责人要亲自部署全面预算，全面推进预算管理工作。其次，要做好宣传和培训工作，要让每一名職工都能意识到全面预算管理对医院发展的过程中能起到重要的作用，要明确自己在全面预算管理工作中所承担的责任，并积极配合落实全面预算管理活动。最后，要做好全面预算管理工作中不同部门的职责划分，加强财务部门和业务科室之间的沟通交流，营造一个良好的氛围的全面预算管理工作。

（二）建立健全医院全面预算管理的组织架构

公立医院要按照全面预算管理决策机构、工作机构、执行机构三个层面的组织架构，建立三级预算管理体系，成立预算管理委员会，负责全面预算的决策，设置预算管理委员会办公室，可由财务部门牵头，职能部门参与，具体负责全面预算管理的日常工作，所有科室全程参与的组织体系。各机构要按照各自岗位职责各司其职，所有工作不能由预算管理委员会办公室全部负责。财务部门可以作为全面预算管理的日常工作机构，具体负责组织和指导各科室预算编制工作，对各科室预算初稿进行汇总、综合各科室预算从整体出发进行平衡，监控预算的执行情况等工作。还有，全面预算管理体系中全部科室均要纳入进来，要进一步加强职能科室与临床业务科室的沟通，要反复进行数据的交流，确保数据准确无误。最后，各业务科室要根据前期数据，充分考虑科室制定发展目标的前提下，要与分管领导和职能科室进行详尽的沟通，充分明确各项指标后，进行数据的填报。

（三）提高全面预算编制的科学性

公立医院预算编制要结合当前医院的资源、战略发展目标及中长期规划等，编制符合本医院的预算。要选择科学合理的编制方法，不能只是采取传统的方法，应增加滚动预算法、弹性预算法、项目预算法等方法，以提高预算编制的准确性，比如，对于固定类支出应该采用增量预算法，对于药品费等变动支出应该采用弹性预算法，对于广告费等酌量类支出应该采用零基预算法，确保预算编制的科学性，保障预算达到应有的效果。还有，要加强职能部门与业务科室的沟通，职能部门要及时了解各业务科室的发展目标，业务流程、预算编制过程中的问题等，确保各业务科室预算编制不脱离医院的整体规划，做好业务科室的发展与医院的总体发展相协调，进一步提高全面预算的科学性、准确性。

（四）提高全面预算管理的执行力

首先，各科室要严格按照预算要求进行支出，做到无预算不执行，超预算不执行，加强医院业务活动的的控制，提升内部控制水平。其次，公立医院要建立健全全面预算绩效考核体系，根据预算执行要求，结合医院实际情况，科学设置绩效考核指标，并根据各科室的实际情况进行必要的调整，让各科室的预算绩效考核方案更加符合本科室的工作。最后，预算执行情况进行全程监控和跟踪，绩效考核结果及时总结和反馈，将绩效考核结果作为科室年度评先树优的依据，与奖惩相衔接，充分激发全体职工的工作积极性，让广大职工自主去落实预算方案。执行过程中的指标偏差要及时进行纠正，进一步提高预算管理的执行效果。

（五）提高预算相关人员的专业水平

公立医院要加强专业人才的培养力度，重视培养复合型的财务人员，让财务人员不仅熟练掌握财务方面的知识，还要让财务人员明白医疗业务，成为既懂临床业务基本情况又懂财务的新型复合型人才。还有，医院要定期组织开展预算管理业务知识培训，通过外请专家的形式，举办讲座交流会议，提高相关人员的专业技术水平，让预算管理人员的知识储备更加丰富，使其掌握先进的全面预算编制方法，提高全面预算编制的水平。

（六）提高全面预算管理信息化水平

公立医院要加大对信息化建设资金的投入，要结合单位的实际情况，开发符合医院发展规模的预算管理信息化系统。要整合不同信息系统，将医院HIS系统、财务系统等与预算公立信息系统进行互联互通，做到数据共享。公立医院要将预算管理的各个环节和规范流程融入到信息系统中，进行全面的鉴监督管理，解放人力资源，节约人工统计的时间成本，减少人为因素造成的错误，提升预算管理的质量和效率。

四、结束语

公立医院要高度重视全面预算管理工作，提高全体人员对全面预算管理的意识，选择合适的方法科学合理的编制预算，进一步健全预算管理的组织架构，要严格落实全面预算制度，加强监督和考核，要充分利用预算管理信息系统等信息化技术手段，使预算管理的水平和质量得到全面的提升，进一步控制运营成本，有效优化资源配置，为医院的整体战略目标顺利实现提供必要的保障，促进公立医院高质量、持续健康的发展。

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