全面预算管理在企业管理中的重要性分析

贺萍

摘 要：全面预算管理是指利用预算来分配、评估和控制企业内各部门和单位的各种财务和非财务资源，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现既定的经营目标。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。随着经济社会的飞速发展，企业的全面预算管理也日益成为一个重要的内容，不但可以使企业的财务管理更具科学性，也可以大大的提升企业的运作效率。本文从全面预算管理的定位和功能入手，对全面预算管理的实施进行了探讨，并给出了具体的实施对策。

关键词：全面预算管理；企业管理；重要性

所谓全面预算管理，是指企业利用预算指标对企业各个部门及各项经济业务进行控制、规范，最终再通过对预算执行情况的考核，及时发现企业在经营管理中存在的问题，确保企业经营目标的实现。全面预算管理需要企业所有部门与全体职工的参与，方可保证顺利开展，它是通过事先对经营结果进行限定、预测，以保证企业一切经济业务按照管理层制定的路线开展。具体来说，现阶段我国企业全面预算管理的主要工作是按照战略经营目标，对企业下一会计年度的收入、支出、利润等进行控制，使企业一切经济业务尽可能按照事先制定的标准操作，再通过对执行结果进行分析、对比，揭示企业在经营管理中存在的不足，更好地为企业经营目标服务。

一、全面预算管理在企业管理中的重要性

（一）作用分析

1.对业绩进行全面评估

全面的预算管理可以有效地评价绩效。在实施管理时，全面预算可以有效地反映当前企业的运营情况和运营管理水平，从而对其进行科学、合理地绩效评价。同时，管理者也可以通过预算管理，及时地发现和纠正企业的管理错误，使绩效评价系统更加完善，使企业的预算管理工作更有成效。全面预算系统能够对企业未来的运营状况进行初步预测，及时发现潜在的风险问题，提前采取合理措施，有效控制风险问题。通过预算管理，把目标成本的观念自然而然地引入到成本控制的环节，而实施预算管理，则是最有效的协助企业在将来改进业务的方法。通过预算的制定，可以使很多潜在的问题提前预测，并使之能够预防，并有助于提高企业今后的经营状况。通过一个综合的预算，部门不仅要考虑本部门的工作目标，而且要考虑到整个部门和企业的整体关系，增强企业内部各个部门的协作与交流。

2.有效地控制风险

企业资金管理对企业的运营具有非常重要的作用，可以有效保障资金流更加安全稳定，避免出现资金链断裂的情况。而全面预算管理则可以在一定程度上减少企业在经营活动中所面临的各种风险。同时，我们也会针对现实的情况，对市场的风险进行研究，以增强对某些无法控制的风险的控制效果。尤其是在预算和财务方面，更是可以大大地减少投资的风险。

（二）特点

1.全面性

全面预算管理包括全员化、全过程、全方位等方面。全员化是指企业的所有部门都要进行全面的预算管理，并要求全体员工共同努力。全过程是指从编制、执行控制、考核分析、绩效评价和奖惩等各个方面贯穿于企业的运作活动，体现为全流程的预算管理；全方位包括经营预算、资本预算、筹资预算、财政预算等各方面的预算。

2.机制性

全面预算管理的根本目的在于加强预算的内部控制，把预算作为一种制度安排。而非临时性、分散化的经营方式。

3.系统性

纵向系统性是指预算编制、预算执行控制、考核与奖惩等各个环节相互聯系，形成预算的刚性；横向系统性是指各部门之间的工作内容互相关联，如果某个部门的预算指标不能达到，将会对其他部门的预算实施产生一定的影响，需要有关部门根据相关的授权进行审批。

4.科学性

企业战略的建设要以企业战略为指导；全面预算管理与企业战略需求相适应，能够为企业的战略发展提供全方位的支撑，是企业战略目标的具体实施计划。与传统企业计划相比，全面预算体现在：基础资料丰富，计算方法先进，执行过程高效。

（三）功能

1.资源配置

企业要实现有限的资源分配，确保盈利最大化，必须要有相应的方法、工具和制度，以实现组织的整体运作。一是建立预算模式，是全面预算管理的基石，利用采购和建设的方法，实现资源、业务活动和组织目标的动态规划。充分运用预算模式，可以极大地减少企业在制定目标时的盲目性，最大限度地防止企业在达到目标时，资源不能得到保障。一个高效的预算模式并不是简单的或者精炼的，它必须包括以下几个元素：包括主要的商业活动；建立资源和经营活动之间的逻辑联系，使企业和资源之间的联系更加紧密；加强对各种业务标准的统筹，统一预算和业务规范，打破组织内部部门和部门间的壁垒，构建一个共同的资源和商业计划平台，以达到整体目标与部门目标、整体资源与地方资源的协调。二是明确资源的实际使用，根据组织目标、业务活动以及资源配置等因素进行反复计算，从而保证资源使用符合实际要求。资源来自于企业本身的经营活动，也来自于企业的外部，通过预算管理对财务信息进行分析预测评价，确保资源利用效率最大化。目前，个别企业尚未开展预算管理工作，或只是简单地制定了一些预算控制限额，并未对预算执行情况进行考核与奖惩、分析差异原因，片面地认为预算管理只是财务部门的工作，与业务部门没有关系，这不利于预算管理工作的开展。如果将预算定得过高，则会使各部门出现随意列支的现象;如果定得太低，则会使各个基层部门失去工作主动性，不利于基层工作创新。

2.自我控制

在多种可供选择的备选方案中，企业应该选择对企业目标最有利的方案，并力求使企业的资源得到有效的整合和优化，使资源得到最大限度的使用。全面预算管理与简单的预算编制不同，是指通过预算对企业决策目标和资源分配进行定量化，从而达到目的的组织内部管理活动或流程。全面预算管理是实现企业资源的有效配置，实现企业目标和提高生产效率的有效途径，不仅可以提升企业的管理水平，改善企业的未来运营，还可以促进企业内部的协调与交流，从而提高企业的工作效率。全面预算的运用可以反映出企业在新形势下的经营状况。更能体现企业的运营和管理。预算是企业业绩评价的依据，而企业和各部门之间的业绩评价标准也是一个科学的标准。预算管理不仅能为绩效评估提供参考，而且还能对绩效考核制度进行修正和优化，使考核结果更贴近现实，真正实现考核和激励。

3.管理协调

随着企业经营范围不断扩大，必须建立一种有效的协调机制。全面预算管理是以制度运作取代行政的，它是一种制度的管理，而非人的管理。企业的战略目标是全面预算的起点和落脚点，而预算则是企业的战略意图，本质就是按照战略来分配资源，一个清晰的战略目标是一个整体预算的基础和先决条件。全面预算管理是一项重要的工作，它可以将各种管理制度有机结合起来，实现全方位的管理，显著提高企业的经营效益。全面预算制度作为一种重要的内部管理手段，又是一个十分复杂的体系，如何将其功能发挥到最大限度，使得各个部门之间的相互协作，从而形成一个健全的、高效的、完整的预算组织体系。企业可以组建一个预算管理委员会，对预算组织、审批、协调进行全面管理，明确分工，落实预算的编制和执行。只有如此，才能充分发挥全面预算管理的主体作用。预算是企业的战略意图，本质就是按照战略来分配资源，一个清晰的战略目标是全面预算的基础和先决条件，可以根据企业的战略规划来制定业务计划和目标，然后再确定它与企业的目的是相符合的。其次，大部分人都要把经营目标作为基础，为了适应社会的变化，可以增加市场预算，因为企业要按照一定的顺序，把所有的标准都分成不同的等级，这样才能更好地控制自己的预算。而基础的原则，就是制定一个具体的目标，在整个预算管理中，可以考虑到企业的发展策略和运作。全面预算管理对企业的内部控制有很大的促进作用，要从整体上提升预算管理的发展，就必须要有一个全面的预算管理，这是由于企业要更加注重预算管理，当然也要加強对全面管理的了解，并成立一个专业的预算机构来完成企业的发展。

二、企业预算管理现状及问题分析

企业的预算管理大都流于形式，由于公司内部的结构不固定，所以企业在全面预算管理的过程中有以下问题。

（一）对全面预算管理的认识不够清楚

很多企业的管理层没法对全面预算管理有清楚的认识，容易混淆经营计划和预算管理，也有很多管理者认为全面预算管理仅仅只是财务部门的工作，只是单纯的财务行为，容易忽略预算还包含了业务、投资、资金、人力资源以及管理等等方面的内容，这些内容需要除财务部门以外的部门互相配合，各部门和业务单位需要提供有关员工的原则方法和目标，最后由预算部门汇总分析。有些企业，因为企业架构的不完整，不是把全面预算管理作为实施内部控制的具体手段，而只是把全面预算管理当做一种管理制度，就只注重有没有这个管理方法，忽视了这个管理方法的具体实施和有效性。

（二）预算编制的不合理

企业在进行全面预算编制的过程中，由管理层直接交给财务部门进行编制，但是财务部门由于无法了解每个部门的情况，没办法综合考虑各个部门的实际情况，只会依据往期的数字进行推理，不考虑数据外的因素，所以做出来的预算不一定可以完全的被认可和执行。其他的各个部门由于没有参与到预算的编制环节，他们并没有办法完全的了解自己的工作和预算之间的关系，更不知道该怎么样去完成既定的目标，也不了解其背后的奖惩措施，因此会直接的影响各个部门员工的积极性，在执行预算的过程中，也没有一个预算管理部门对任务进行划分，各个部门和员工之间的协同性低，所以对内部控制的改善作用不是很突出。在管理过程中，管理层没有注意企业的战略目标，因此，预算过程没有对经济和部门状况进行研究，而只是根据自己的想法作出预算安排，因此预算并没有考虑到企业的战略目标。然而，管理层的全面预算是一个财务计划，是管理层希望在今后实现的一个利润目标，是一个纯粹数量的概念，不是根据财务计划来执行或判断的。

（三）绩效考核机制不完善

在编制预算评估时，私营部门公司主要接受具体的评估，即：根据下一年的销售额预测下一年的业务目标。过去的指标通过生产、质量和数量指标按部门的职能进行分配费用。执行工作于3月开始，进行了为期一年的评估，即资产负债表。

所有雇员的评估都使用同一个评估表。但是，个别工作人员的工作内容各不相同，使用同一表格对这些工作人员进行评价可能会使管理人员对他们的能力不确定。评价会转化为形式主义。评价结束后，年终奖金是根据每个评级部门内部的评级和各评级部门内部的评级确定的。然而，评价表是直接存档的，有关管理人员没有对其进行分析，以获得有关工作人员问题的资料，提高其效率并纠正常见的问题。

三、企业的全面预算管理实施的对策措施

（一）提高公司内部全面预算管理意识

为发展全面预算管理创造有利的战略环境，包括明确的发展战略，以及执行企业发展战略，有助于在所有部门提高对发展战略的认识，在所有雇员中，工作人员由高级管理人员领导，从而形成一种战略文化，这种文化深深扎根于企业，提高各级管理人员和基层工作人员对发展战略的认识。提高对预算总体管理的认识，积极参与预算的总体管理，预算的总体编制和执行由专门人员的分配或一个专门负责一般预算的单位进行协调，为了确保企业的总体战略得到适当制定和实施。我国正处于全面发展阶段，而私营企业正处于复苏阶段，私营企业正在调整其恢复战略，但部分地选择保持活力，中小企业总体上越来越困难，这是私营企业在发展中的必要进程，私营企业必须抓住这一机会，找到战略定位，走在通向光明未来的前列。

（二）以公司的发展战略为蓝本制定预算方案

作为一个系统，它确定了编制全面预算的过程和方式，首先是根据联合国的战略制定长期计划。开发一项大约五年的长期计划，包括已结束行动的行动安排，筹资计划和将资源纳入新的资源项目。第二，根据长期计划确定短期目标，目标日期通过制定短期目标来应对长期计划的变化，这些变化的条件是多种多样的：资本的变化，经济业绩的变化业务，经济环境，工业状况，第三根据短期目标确定年度数量目标日期，短期目标的变化列入方案预算，并在预算总额中以千美元预算列报。从上到下提高认识战略的战略目标适用于所有国家企业成员，从而加强了从下到上的预算编制，并进行了系统检查。它使管理层能够控制总体预算，更好地了解较低级别的工作人员，同时，让所有工作人员积极参与总预算的编制，积极主动地接受和实现预算目标。

（三）加强绩效考核体系

第一，评估必须是逐步的，并且垂直的下属工作人员由预算执行股的直接管理部门评估，非直接关系不能在职等之外进行评估，评价人员必须在最高管理层以下对整个企业进行评估。至少所有经常工作人员都要确保充分参与和负责任。

第二，对同一职等的工作人员规定了不同的评价时限：对核心工作人员，可以每月或每季度进行一次评价；对中级管理人员，每季度或每半年进行一次评价；对高级管理人员，可以进行一次年度评估。

第三，评估必须是公开、公正、公平和及时的。企业应实时公布规则、程序、奖励和惩罚制度、最终结果，并及时实施奖励和惩罚制度，以激励雇员，让他们及时参与评估，惩罚那些可能造成恐惧并防止他们再次犯错的雇员，这将创造一个良好的环境。

四、结论

全面预算管理是一项非常重要的工作，在实施经营管理时要针对具体的经营状况进行综合分析，要清楚地把握企业经营的特点，并依据自身的主体效应，对其经营的影响进行分析，以达到有效的风险控制和降低成本。只有如此，才能有效地提高企业整体预算管理的效能。

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