数字化转型下企业内部协调问题研究

欧阳秀子

摘 要：内部协调问题是企业管理中的经典难题。在数字经济时代，关于数字技术和数字化转型对企业内部协调的作用与影响，更是企业管理者无法回避的重要管理命题。但到目前为止，这方面的研究尚未破题。从企业内部协调问题的根源出发，通过分析数字技术对企业内部协调的作用和挑战，以及对企业管理实践的大致考察，可以初步刻画出数字化转型下企业内部协调的演化特征：主动信息加工、对流程约束的突破、合理技术变通、同步结果展示。内部协调特征的演化给企业数字化转型带来重要启示，如何更好地解决与特定协调活动相适宜的组织方式，是企业数字化转型过程中应该认真应对的重要实践问题。

关键词：数字化；技术；转型；协调；组织

中图分类号：F27     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.19.023

0 引言

无论何种行业的企业，当发展到一定规模、形成前中后台的分工体系、拥有多个产品线或业务条线以后，内部协调问题似乎就不可避免。作为“大企业病”的主要症状之一，“协调难、难协调”广泛存在于企业不同部门、业务条线、前中后台、管理总部与经营单位等各类机构以及不同层级的团队、干部、员工之间。内部协调问题不仅令企业管理层头疼不已，负责工作任务具体实施和执行操作的中层管理人员及基层员工更是怨声载道，却常常无可奈何。面对这样一个企业管理中的经典难题，管理者可谓绞尽脑汁，试图通过制度建设、流程改造、管理权威、企业文化等各种方法来进行缓释。但总的来看，多数时候收效不明显，更谈不上彻底解决。随着外部市场环境的不确定性、同业竞争、客户需求变化等诸多因素的影响加剧，企业内部协调也同时面临更加严峻的考验。特别是在数字经济飞速发展的新时代，企业管理模式、架构、流程、方法等所面临的变革压力前所未有，内部协调问题又会如何演绎呢？数字技术发展有力推动了直接高效的网络构建，打破了过去人与人之间以及人与物之间习以为常的平面连接，建立起立体式的连通架构，更有利于实现点对点、端到端的数据和信息交互；而通过以区块链为基础的数学算法建立起来的信任关系，可以省去很多中间环节，大大提升了人与人之间的协调沟通效率，有助于经济活动实现更低成本和更高效率（李礼辉，2021）。在加快数字技术应用的基础上，不少企业纷纷从战略层面实施數字化转型。数字化转型直接触及企业经营管理的核心内容，是对企业管理模式、业务流程、组织架构、岗位职责、员工素质等基础建设的彻底的、系统性重塑。在这样一种对企业经营管理活动的组织方式进行革命性改造的创新过程中，作为老大难的内部协调问题是否有可能得到彻底解决或者至少获得较大程度的改进？企业管理者对此寄予厚望。但到目前为止，关于数字技术和数字化转型对企业内部协调的作用与影响问题，无论是在理论研究还是在企业管理实践中，认识都还比较模糊，缺乏一致、清晰的解答；而这一问题恰恰又是企业管理者在数字经济时代无法回避的重要管理命题，因此亟待深入研究。

1 企业内部协调问题的根源

如果人们想要达成交易或形成一致行动，协调并不是唯一路径。在高度发达的定价机制完备的市场体系中，人与人之间的交互作用可以通过非人格的分散定价来进行，不存在个人自利行为之间的直接交互作用。每个人无需关注他人的决策，只需要对非人格的市场价格做出反应，这些反应通过价格机制的间接交互作用形成阶段性竞争均衡。在企业管理的场景中，由于企业内部的管理活动通常不具备市场化的定价机制，再加上专业化和分工的基础约束，不同组织、团队、个人之间频繁的沟通协调就成为必然。出于自身利益的考虑，一般来说，个人在协调过程中都希望得到更多、付出更少，甚至不惜减少别人在协调中得到的好处或是增加别人负担的成本。这样的机会主义行为使得企业分工的利益不可能被充分利用，导致企业资源配置背离帕累托最优（杨小凯、黄有光，1999），企业内部协调成本由此产生。人与人之间的社会互动实际上可以区分为协调与合作这两个基本问题，合作问题的实质是如何有效激励，协调问题的实质是如何达成一致行动，其核心在于如何预测他人的行为（张维迎，2013）。解决预测问题最直接的办法就是相互之间包括语言、信号、信息、知识等的沟通交流，但是由于知识、信仰、偏好等方面的差异，人们往往很难准确判断别人的意图，并且也很难知道别人如何看待自己的判断。在企业管理实践中，内部协调问题与合作问题往往同时产生、相互交织、相互影响，使得协调难问题进一步加剧。

企业管理者在应对内部协调问题时，一般首先想到的就是依靠制度。然而制度的研究、制定、修订和持续完善除了不菲的资源投入外，常常需要花费一定的时间，很难即刻满足现实之需；同时，由于各种各样的主客观因素，很多时候即使有制度，却不能得到很好的执行。两方面问题叠加，导致企业管理中不同程度的制度缺失问题始终存在。在制度缺失的情况下，内部协调就需要管理权威的及时介入。但管理者的岗位职权与管理权威并不能简单画等号，真正的管理权威只能来自被管理者发自内心的情感认同，而影响这种情感认同的因素又是多元的、动态的，还有很强的。因此，要保证企业各级管理者都能形成有效的管理权威，并不是一件容易的事情。从企业管理的实践来看，内部协调成本居高不下大多与制度缺失和缺乏管理权威有关，如果企业制度建设和管理者的权威树立同时存在明显缺陷，企业内部协调难的问题就很难从根本上得到解决。

2 数字技术在企业内部协调中的作用及挑战

在企业内部协调活动中，技术的作用通常表现为，通过与工作流程、组织架构的配合来支撑信息传递和信息共享，以减少参与协调各方行为的不确定性，但技术的这种作用能够有效发挥的前提是企业的内外部经营环境保持相对稳定。在新经济时代，随着外部经营环境不确定性的持续加剧，企业内部协调呈现出越来越明显的动态、随机特性，其突出表现就是一些临时的、非正式的协调机制和方法在企业的各个管理层级不断涌现。面对强烈的不确定性，如果再加上完成工作任务时间进度安排的硬约束，管理者和员工往往会各显神通，主动对企业现有的资源安排、操作流程进行重新组合或加以改良。这些自发涌现出来的、有别于传统管理模式的、非正式的协调机制和方法很多时候会突破企业现有组织架构、岗位职责的边界。数字技术的引入进一步推动了企业内部协调的这些变化，并有助于提升协调效率。具体包括以下方面：

（1）数字技术大大强化了企业内部信息的快速、有效传递，有助于压缩管理层级、精简汇报路线，减少员工对职责规定、上级指示的被动依赖。

（2）数字技术对工作流程的改进甚至重塑，有助于细化各协调行为主体的参与内容、任务分工，优化职责、技术、流程的匹配度，提升管理者和员工的学习能力、适应能力、响应速度。

（3）数字化的工作目标体系和工作推进情况的展示平台有利于跨专业沟通和复杂知识的交换，并提高不同专业人员在协调活动中的实际表现和绩效贡献的可视化程度。

（4）在高度不确定性和波动性的任务情形中，数字技术可以明显增强不同条线、部门、单位的员工在共同面临的形势环境方面的信息、相关专业知识的共享程度，有利于形成一致预期。

与此同时，技术永远是一把双刃剑，数字技术在实际应用过程中给企业内部协调带来的挑战也不容忽视。

首先，技术异质性所导致的多种技术之间交叉协同以及由此带来的不同领域专业知识的整合问题（WALHEER，2021）。在不少企业的数字化实践中，某种数字技术往往只是用于实现某些特定功能而缺乏后续的进一步系统整合，其直接后果就是企业的IT系统只是成为多种数字技术的拼装组合体。如果不同类别的数字技术之间缺乏相融的API、有效的连接协议和数据交换标准，势必造成各种功能应用之间彼此相互独立，缺乏技术上的有机联通，从而需要大量的人工和专业资源的投入来保证技术协同。数字技术的跨界特性越强，对整合和管理不同类别系统的高阶知识的要求也就越高。不同类别技术嵌入同一工作流程的不同环节还会造成一些额外的沟通协调需求，比如是否应该和有必要对某些技术流程进行人工干预等。

其次，人与技术之间的协调配合问题。数字技术的引入使企业中不少工作流程、工作任务包括一些分析工作都实现了自动化和系统处理，这意味着员工必真正理解在具体经营管理领域和场景中数字技术运用的实际效果，并尽快掌握对这些数字技术应用的管理和控制方法。在完成工作任务的过程中，人与数字技术越来越多的融合互动对员工的专业知识、情境感知、数字化思维等都会产生重要影响，对企业相关协调、控制方面的管理能力也提出了更高要求。一方面，企业需要创造条件，帮助员工加强在数字技术条件下的合作、知识共享和人际协调；另一方面，企业还要通过员工的素质提升和技术整合，来帮助员工有效适应数字技术的不断发展变化。尤其在不可预测和动态变化的工作任务环境中，如果不同類别数字技术之间存在先天的协作缺口，就更加需要员工有相应的问题分析研判和技术整合能力，以保证不同技术系统数据和信息的相关性、精准性、可靠性。这一点已经成为企业数字技术应用和数字化转型战略推进中不可或缺的重要一环。

更为直接的挑战是数字技术应用给企业内部组织协调带来的新课题，比如作为企业数字化转型重要基础支撑之一的数据质量问题。在很多企业，数据质量问题一般被推给技术部门，或是由技术部门牵头解决。但数据质量问题的背后往往存在一系列与业务和管理相关的具体问题包括：相关业务统计报表自动化程度不高，编制流程中存在较多依赖业务部门、经营单位手工填报和汇总的情况；各部门对数据加工、指标口径的理解、掌握缺乏统一规范；数据检核机制缺失，或者虽然有检核机制但对可能出现的漏报、错报等问题覆盖率不足；对关键信息项数据源头录入质量管控不严等。这些具体问题的有效解决不仅需要企业前中后台各条线、各部门、各单位各司其职、各尽其责，其中还存在大量繁琐的沟通协调工作。特别是对貌似超出部门现有职责的工作内容，多方扯皮、反复协调的现象屡见不鲜，并且还不能保证问题全部得到及时的解决。光是数据质量问题的协调就已经如此劳心费力，更为强调系统性的企业数据治理问题势必要面临更为复杂繁重的协调任务。由于涉及公司治理、组织架构、规章制度、业务流程等一系列制度设计，以及战略规划、人力资源、企业文化等一系列管理行为，再加上数字技术所天然包含的创新和改革基因，与企业内部已经习以为常的正式和非正式制度生态很容易产生直接冲突，因此更需要企业在内部协调方面增加管理资源投入。

3 对企业数字化转型的启示

一直以来，企业经营管理活动基本遵循以专业化分工和层级管理为主要特征的管理方式。从一些企业数字化转型的实践来看，目前还谈不上对企业管理主流范式的根本性改变。但随着VUCA时代的到来，伴随数字技术的推波助澜和数字经济生态的演进，企业经营管理活动的计划性、有序性、可预测性大为削弱，呈现出越来越明显的复杂性特征。而对企业经营管理活动复杂性特征的认知应该说还处在初级阶段，复杂性理论也还不能算作一个统一的理论，只是一些有关复杂系统的理念、概念、技术和理论的集合（Galkina and Atkova，2020）。复杂性理论的一个重要潜在假定是，由于涉及太多的变量及其彼此间的互动，使得对复杂系统的产出不能进行评估和预测。换句话说，即使变量是已知的，但其互动的结果无法估计，并因此成为不确定性的来源。站在复杂性理论的视角，企业内部协调可以看作是一个由大量的动态网络关系构成的复杂适应系统，其复杂性主要来自于系统中所包含的不同行为主体的不断变化的适应性行为以及彼此间数量庞大的频繁互动（Hogue and Lord，2007）。

在企业数字化转型过程中，内部不同主体之间的协调行为模式与数字技术应用和数字化转型的具体推进密切相关，协调内容、方式以及协调过程中的预期都会随着数字化程度的提升而不断适应、调整甚至重构；企业内部协调活动所表现出来的整体特征也会随之发生深刻变化，并反过来对企业数字技术应用和数字化转型产生重要影响。在这样一种相互作用、反馈的过程中，企业内部协调活动所包含内容的变化也是多样性的，包括：与协调行为相关的海量数据和信息的复杂性、协调过程和成果的数字化展示、按照新的数字技术框架重新定义的协调活动组织方式，因为服从数字技术要求对工作流程和制度的调整等。数字技术应用和数字化转型为企业内部协调活动搭建了全新的舞台，企业内部不同部门、团队、个人之间的协调活动在过程、组织、程序、制度等方面呈现出更大的差异化、自适应、开放性，不同个体协调行为模式随着企业数字化转型的推进而不断演化，并最终形成企业内部协调活动整体特征的演化。必须要强调的是，这样的持续适应、演化过程很大程度上并不以企业管理者的意志为转移。

企业数字化转型的重要目标之一就是提升企业经营管理效率。为了达成这一目标，通过数字化转型解决好内部协调问题，大幅压缩内部协调成本就是题中之义。从进一步加强对内部协調管控的角度出发，企业在开展数字化转型的过程中必须深刻理解和把握好内部协调活动所包含的复杂性特征，通过相关协调行为的结构化以更好地定义团队和组织行为，从而有助于规范、形成与企业目标相一致的团队和员工个体行为（Schneider and Somers，2006）。鉴于企业内部协调中存在的复杂性特征，特别是其中的自组织特性，在特定工作任务和工作场景中，如何加以充分利用，以更好地解决与具体协调活动相适宜的组织方式问题，就成为企业数字化转型中应该认真考虑和谋划的又一个重要问题。传统的官僚层级式企业组织模式与数字技术和企业数字化转型确实有诸多不相容之处，而在知识经济、数字经济时代企业中逐渐涌现出的一些自组织形式，对数字化转型下企业内部协调的管理和组织颇具启发意义。比如“实践社群”（community of practice）在共享信息、交流经验、知识积累、问题探讨、相互协作等方面给其参与成员带来不菲的价值，并且协调成本很低，在一些专业领域的知识管理和对员工专业技能、问题处理经验要求较高的工作任务和工作场景中，已经成为企业内部一种颇为有效的非正式组织形式（Haas et al.，2021）。21世纪以来，一些行业头部企业的实践证明，随着“实践社群”自身的发展演化，企业对其给予扶持、指导并进行适度的管理是完全可行和必要的（Bootz and Lievre，2022）。在企业数字化转型过程中，这样的自组织形式在创新活动开展和提高运营效率等方面有其显著优势，是企业经营管理组织模式改革优化的有益尝试，值得管理层给予更多的关注和重视。

4 结语

对于有效应对无数管理者一直想解决而没能解决好的企业内部协调问题，数字技术和数字化转型提供了全新的可能性和丰富的想象空间。但很多企业的管理实践证明，能否通过数字化转型顺利解决内部协调难的问题，仍然有待观察。数字技术不只是用来应对协调问题的手段和工具，数字技术与人，不同数字技术之间也存在协调问题，数字技术应用过程中还会产生新的协调问题，数字化转型场景中的企业内部协调问题更多是一个实证问题。同时，关于数字技术和数字化转型对企业内部协调活动的作用机制的描述还不清晰，要实现对数字化场景中企业内部协调活动特征演化的系统性刻画，还需要开展大量的理论和实证研究。如果将企业在数字化转型过程中对内部协调活动的不同管理方式看作一个谱系，谱系的一端是企业不作任何的干预和管理，放任各类行为主体自主协调、自由博弈，谱系的另一端是企业对各类协调行为严格、统一的规范和管理，那么在这个谱系中，企业对内部协调活动的管理模式会不会存在最优解？如果存在，如何求得这个最优解？相关的约束条件和最优解的实现条件又分别是什么？关于这些问题的研究进展也许会证明，数字经济时代企业内部协调活动的演化故事比我们现有的认识要有趣得多。

参考文献

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