基于价值管理视角的企业司库体系建设

张威

司库是现代企业资金管理的一个重要工具，在大型跨国企业中较为常见。我们熟知的西门子、BP等已经建设了成熟的司库，对母公司及全球各地子公司的资金做统筹管理，规避资金风险。资金作为企业发展的动力重要性不言而喻，建设司库体系可以集中管理资金，让资金真正“看得见、用得好、调得动”，这对提升企业竞争力、实现健康发展具有重要意义。

一、司库管理与其他资金集中管理模式的比较

司库一词最早出现在唐朝，本意是执掌兵器、卤簿的部门或机构，后来才涉猎财务领域并生出新的含义。司库指的是存放和支付汇集资金的地方，如国库、金库。现代意义的司库体系是企业依托财务公司、资金中心等平台集中管理资金，对相关信息进行管理，实施监控和统筹调度的先进治理机制。相比于其他资金管理模式，司库管理有其亮点，差异性也十分明显。我们将统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、资金结算中心模式、财务公司模式5种模式纳入与司库管理的对比。

在机构设置方面：财务公司模式和司库管理均独立于企业并且相互渗透，其他4种模式的机构都设置于企业内部。

在模式特点方面：司库管理使集团享有资源统筹管理权和资金经营权，各个分公司和分支机构不设立账号，不进行资金分配；统收统支模式下的各个分公司和分支机构不设立账号，集团统一审批现金的收支；拨付备用金模式下的成员企业设立账号且享有一定额度的资金调配权，收入集中于集团；内部银行模式下的成员企业享有资金经营权和决策权；资金结算中心模式下的各成员企业享有经营权和决策权；在财务公司模式下，集团单独设立非银行金融机构为内部提供金融服务，享有经营权和决策权。

在适用范围方面：司库管理适用于成熟期的大型企业集团；统收统支模式适用于地域集中且高度紧密型企业集团；拨付备用金模式适用于集团中非法人资格的分公司或分支机构；内部银行模式与拨付备用金模式高度相似；资金结算中心模式适用于集团非法人经营机构；财务公司模式适用于成熟期大型企业或具有一定法人资格的企业。

在管理职能方面：司库管理致力于营运与结算资金、统筹资金；统收统支模式致力于存放现金；拨付备用金模式致力于报销支出；内部银行模式致力于结算资金、内部贷款和监管资金；资金结算中心模式致力于结算资金、监管资金和调度资金；财务公司模式致力于外筹资金、投资、资金结算和信贷。

在产融结合方面：司库管理与财务公司模式的产融结合较为松散；内部银行模式和资金结算中心模式的产融结合程度为半紧密；统收统支模式和拨付备用金模式的产融结合程度较为紧密。

在技术支持方面：统收统支模式和拨付备用金模式为手工操作；内部银行模式和资金结算中心模式获取了银行网络或集团内部网络支持；財务公司与银行联网获取相应支持，是财务公司模式的特点；司库管理的技术支持是财企直联、银企直联、系统与内外所有系统的无缝衔接。

在实施效果方面：司库管理可以确保资金被高效利用，操作灵活；统收统支模式的操作相应不灵活，但可以确保资金合理使用；拨付备用金模式操作较为灵活；内部银行模式的资金利用率较高、金融管理水平较高；资金结算中心模式的资金使用效率高；财务公司模式资金使用效率高，实施非金融机构的市场化管理。

二、基于价值管理视角的企业司库体系建设策略

（一）转变理念，对司库体系做职能定位

司库体系建设的首要条件是理念转变，这样才能起到事半功倍的效果。企业要借助司库建设进一步串联起内部上下级各单位、银行等多个利益集团，构成完整的价值链条，合理配置金融资源，更快、更精准地辨识、控制企业风险。

企业要谨慎定位司库体系的职能，因为职能定位会成为司库体系建设的关键。在价值创造的力度指标下，企业司库被划分4种类型，分别是交易型、管控型、价值提升型和战略型。需要注意的是，这些类型的司库相互间存在关联，形成包含与被包含的关系。比如初级阶段的司库体系侧重更新管理理念、建立管理机制，完成对资金流的动态监测；中级阶段的司库体系侧重对资金的合理配置，实现对资金的统一管理；高级阶段的司库体系侧重产融结合、业财融合，挖掘数据价值，为实现战略目标提供支持。

（二）架构组织模式

明确司库体系的职能后，需要进一步理清司库体系的组织模式。合理的组织模式可以调动企业内部的生产关系产生“1+1＞2”的效果。组织模式的架构在推进司库体系建设中凸显出非凡的意义，架构组织模式前需要梳理清楚以下几个问题：

一是组织机构。有一种架构设计是将企业财务部门中的资金管理职能剥离出来，专门设立单独的资金管理部门，形成资金管理与财务管理并行的组织架构。这样可以突出司库体系的独立性，但有可能增加管理成本。另外，从价值管理视角来看，资金管理是企业财务管理的重中之重，关系到企业经济活动的各个环节。价值创造过程涉及战略、业务、核算等，不能简单切割处理。在明确职能边界和职责权限的前提下，应由财务部门承担起司库体系建设的重要任务，最大限度地减少管理成本，规避内耗。

二是财务公司的定位。部分企业集团将资金管理权限交给下属的财务公司，由财务公司行使司库管理职能，这与上述“财务部门将资金管理职能剥离出来”十分相似。这种做法容易出现权责不清、权力滥用，对财务公司本身的定位也不准确。财务公司在司库体系中的定位应该是实施平台。财务公司应在司库体系中提升平台效用，扩大资金池规模，构建全新的金融生态圈，促进产融结合。

三是运行效力问题。企业总部对司库体系的运行效力有一定的管控能力，通过行政命令、统一标准、考核监督等方式完成管控。如果执行不畅就会影响司库体系的运用，难以实现管控目的。企业总部所属企业层级多、数量大、管控难度大，即使有能力直接管理各个层级，也会耗费大量人力、物力和时间，所以有必要深入推进“一级抓一级、层层抓落实”的模式，杜绝内部消耗。

架构司库体系的组织模式，可酌情采用企业总部统筹指挥、总部财务部门具体组织、财务公司等平台统一实施、各级下属企业执行命令的自上而下的组织模式。为了提升司库体系的运行效力，还要兼顾各个成员企业的发展需求，实施统一管理、分级授权的管理模式，实现集团总部与成员企业共同发展。

（三）优化流程，完善制度

司库管理的落实依靠完整的流程和完善的制度，所以优化流程、完善制度尤为重要。流程以制度为依托，制度需要依托流程体现，二者相辅相成。

司库管理涉及金融业务、资金结算、風险控制等内容，可以肯定的是，流程的科学与流畅会确保金融资源合理配置。不少企业在以往的资金管理中已经形成了一些制度和流程，可传统的资金管理难以与司库管理相比。以往的制度和流程已经落后，需要做出相应的改变匹配司库管理。在流程优化方面要尽可能简化，避免流程过于繁琐、复杂，浪费太多人力资源。建议采用“梳理－分析－优化－测试－执行”的路径完善制度。首先，结合司库管理出台相关制度。梳理现行制度体系对二者做对比分析，通过废除、修改、添加部分内容完善司库管理制度。其次，按照金融资源运营规律构建基本的流程框架，使流程体系模块化。

对制度的完善和流程的优化没有先后顺序，关键在于相互协调、相互促进。实现流程优化后需要做内部测试，先在小范围内试点运行，检测其有效性和可操作性。如果测试结果符合预期再全面推行。

（四）建设司库信息系统

信息系统在司库体系中不可或缺。信息技术是提升司库管理能力和效率的关键所在。可以这样理解，司库信息系统建设成效的好坏，直接影响司库体系建设的成效。据了解，很多央企在资金管理方面积累了丰富的经验，建立了特色鲜明的财务资金管理信息系统，部分企业司库体系建设已经遥遥领先。

从价值管理视角来看，数据资产十分宝贵，体现的价值较高。企业若将价值链中形成的海量数据整合运用，势必会在战略决策和风险防控方面发挥巨大优势、展现巨大的价值。为此，企业必须建立安全可靠、功能完善和智能友好的司库信息系统。建设工作需要分阶段完成：初级阶段重点建成司库信息系统，满足初级阶段的职能需求，对账户和资金做动态监控；中级阶段的建设重点是线上管理境内外金融资源价值链全业务；高级阶段的建设重点是业财融合、产融结合的互联互通，提升企业内部价值链体系的敏捷度。

企业需要对司库信息系统建设做顶层设计，确保建设工作的推进有条不紊。在借鉴国内外企业先进经验的基础上，结合不同阶段的管理现状和战略需要，按管理功能构建多层次的核心子系统。依照信息技术迭代及应用拓展的现实需要，保留系统升级的空间与接口，做好信息系统数据安全管理工作。为了规避各自割裂的问题，也为减轻管理人员、操作人员的工作压力。要优化整合司库信息系统。参照统一的数据标准，构建一个平台运行、一套系统管理的机制。运用现代信息技术强化与相关业务系统的联动，规范数据接口，打破数据壁垒和信息孤岛。充分利用数据并发挥数据价值，让企业数据库和数据集市“拔地而起”，在企业的经营管理中发挥更大作用。

结语：

综上所述，司库体系建设是现代化企业转型升级、实现财务管理数字化的重要举措。企业应在司库体系建设中投入更多人力、财力和精力，促进金融管理的组织、机制、手段、理念发生变革。不断强化企业的价值创造力，让企业具备更强的实力参与竞争，控制并化解风险，实现高质量发展。从价值管理视角看，建设与运用司库体系可以为加强企业的内外部金融资源管理提供重要支持。不同的企业应结合自身实际需要，推行差异化的司库体系建设方案。