制造型企业弱矩阵型项目管理模式分析

王 磊，李文文，白宇晨

中国石油集团海洋工程（青岛）有限公司，山东青岛 266555

1 组织类型的选择

在项目管理中，组织类型按照组织结构形态不同，一般可分为项目型、矩阵型、职能型三种，而矩阵型项目管理模式又可分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵三种[1]。不同的组织类型在项目运行过程中有着不同的利弊，其最根本的差异在于组织赋予项目经理职权的大小、相应组织类型下对项目经理的能力需求、完成组织目标的独立性等方面，具体如表1所示。

表1 项目管理模式关键特征

对于供不应求的风电市场，D 企业每年需要承揽十几个甚至几十个类型不同的项目，若在几十个项目同时运行的情况下都采用项目型管理模式，势必会造成在项目交叉范围内人力、物力资源的不足，和企业管理能力的减弱，不利于企业的长期发展。但在几十个项目同时运行的情况下都采用职能型管理模式，又无法实现与项目相关方主流项目管理模式的接轨，衍生出项目管理脱节、客户满意度降低、甚至导致项目失败等诸多问题[2]。D 企业通过长期以来对项目管理模式的探究和调整，在经过不断的实践，淘汰掉职能型组织模式，并推翻项目型组织模式之后，通过不断的试错和对比，最终形成了高度整合生产资源，又不增加企业管理内耗的弱矩阵型管理模式，并且在弱矩阵组织模式下，微调项目经理管理范围和管理职权，达到了企业发展与项目运行的动态平衡。

无论是采用什么形式的管理模式，对于企业来讲，鸡蛋都是放在企业自己的篮子里，项目管理模式的选择无非是给鸡蛋选择一个更加合适的篮子，在使用过程中能够更加轻巧和便利而已，即使是选错了，鸡蛋也不会跑去别人的篮子里。但是作为项目掌舵人的项目经理而言，如何在已经确定的管理模式下，克服现有管理模式下的困难和弊端，把自己的篮子提得更稳、更远才是项目运行过程中需要真正考虑的问题。

2 弱矩阵管理模式的缺点

从图1 中可以看出，弱矩阵型管理模式对项目团队成员的约束性较小，其项目在公司整体所占的重要程度也略低，无法真正通过项目经理的自主决策和个人能力推动项目运行。在项目实施的过程中，项目经理更像一个联络员，在项目推动和目标实现方面存在诸多较为明显的共性问题[3]，主要分析如下。

图1 矩阵型管理模式模型

2.1 人员精力不足

在弱矩阵管理模式下，项目成员更多地受控于原部门的职能经理，需要抽出大量的精力完成原部门的其他工作，能够投入到项目的精力十分有限，甚至有些时候更是无暇顾及项目事宜，导致项目整体推动缓慢。

2.2 生产资源受限

无论企业同时运行的项目是多还是少，企业能够提供给各个项目的资源永远是紧缺的，在企业多项目运行的情况下，难免会存在资源争夺问题，在这种情况下，需要项目经理不停的协调资源，用于解决项目运行过程中出现的资源瓶颈，牵扯较大的个人精力。

2.3 工序流转停滞

在D企业这种产品形式较为单一的重工业企业中，产品各工序之间的衔接更多地借助于企业成熟的工艺路线，上道工序完成后自动转入下道工序，无需项目管理团队过多地介入和协调，但在此情况下就衍生出相应的负面问题，一旦存在无法正常流转的情况，项目产品就可能被人为地忽视，甚至导致项目暂停。

3 应对方法

3.1 以目标为导向

在弱矩阵管理模式下，项目成员考虑到自身的长期发展，于公或于私都会将更多的精力放在原部门的工作上，项目经理对项目成员的调配权限比较薄弱，一味地与职能部门争夺项目成员的管理权限或对项目成员采用强势的命令型沟通方式，只能造成项目经理与职能部门、项目成员之间的矛盾激化，对于项目的运行而言反倒会起到负面效果。在此情况下，项目经理应该更加清楚自己想要实现的目标，把目标进行具象和分解，在项目团队中进行任务分配，明确任务要求、完成时间等关键要素，项目经理只需要在既定的时间里“收作业”即可。对于投入精力不足的项目成员，必然不能保质保量地如期完成指派的工作任务，在项目前期出现的此类情况，项目经理必须按照公司的规定加以处理，否则一旦拖延症、打折扣这些问题在项目团队中蔓延，后续将更加难以管理。在项目中后期出现的此类问题，应更加注重问题对项目目标实现带来的影响，若可以弥补损失，则需重点关注过失的弥补，并对责任人进行从轻处罚；若无法弥补，则需更加关注如何减少项目损失，且防止此类过失的再次发生。工作过失管理模型见图2。

图2 工作过失管理模型

3.2 借助外部力量

弱矩阵管理模式下的项目经理对资源的调配权限较低，更多情况下需要借助于职能部门或者生产部门的资源，而企业在多项目并行的情况下，职能部门和生产部门的资源往往也是受限的。对于企业的决策层而言，通常关注的是企业战略目标的实现，而不会将过多的精力放在资源分配上，企业资源在整体上不存在浪费已经是管理成功，至于各个项目资源投入的平衡，则不在其考虑的范围。项目经理在势单力薄的情况下，必须采用有效的手段才能在有限的资源条件下抢占更多的资源，而借用领导力量和客户力量就是一种较为常见和高效的手段。借用领导力量的方法大致可以分为3 类：第一，设置工作目标，经领导同意后，拿着“圣旨”去申领资源；第二，发现运行瓶颈后，通过会议提出解决方案，交由领导进行现场拍板；第三，重难点问题专项汇报，抓住问题典型，扩大问题来源，“倒逼”领导解决问题根源。企业决策层在面临一些可能降低企业利益，或降低其他项目利益的矛盾时，就会面临“保大还是保小”的问题，通常在这样的情况下，项目经理在采用借用领导力量的方法后依然无法得到有效的支持，此时项目经理为了保证项目能够得以顺利运行，可以采用借用客户力量的方式，将项目面临的内部矛盾向客户进行坦诚相告，以获取客户的支持，由客户向公司决策层进行反向施压，最终达到解决问题的目的。

3.3 关注关键工序

弱矩阵管理模式下的项目经理需要时刻独立面对和解决来源于各方不同的问题，不会有过多的精力来跟踪产品实现过程中未来可能遇到的瓶颈，而关键工序上遇到的任何瓶颈都会导致项目整体周期的延长，等发生问题后再去解决，可能已经为时已晚。这样，项目经理在不过多介入产品各生产环节的情况下，必须时刻保持对关键工序的关注度[4]，一旦发现关键工序存在出现偏差的可能性或已经出现了偏差，则需立即采取必要的纠偏措施，哪怕采取纠偏措施是没有必要的，也能起到一定的警醒和预防作用。而纠偏措施的制定，必须组织由偏差产生部门负责完成，只有偏差产生部门最清楚产生偏差的原因和消除偏差的方法，涉及跨部门协同实施时，也可由项目经理组织相关部门人员进行，在制定纠偏措施后进行任务分解，分派至相关部门或人员，到期后“收作业”验证。对于非关键工序，因为其自身具有一定的自由时差，在项目实施过程中，只需要通过周报或现场反馈进行定期关注即可，即使发生偏差，也还有补救的机会，不建议占用过多精力。

4 结束语

在矩阵型组织模式中，弱矩阵组织模式虽然并不被大多数项目采用，但对于D 企业这种制造型重工企业来讲，相对灵活的弱矩阵组织模式无疑是最符合市场规律和企业发展的。其他制造型重工企业在采用弱矩阵组织模式时，切记不可直接生搬硬套，应根据各自企业的特点和承接项目的特点，在弱矩阵组织模式的基础上，对项目经理及项目相关方的权力和责任进行微调，在项目运行过程中，再针对以上共性问题加以控制，使得弱矩阵组织模式更加适用于本企业和本项目，这样才能保证项目顺利运行和促使企业良好发展。