基于BSC+KPI的高校战略地图框架及绩效指标模型研究——以广西民办高校L学院为例

梁 娟

（广西外国语学院，广西 南宁 530222）

一、相关概念综述

（一）民办高校

民办高校即民办高等教育学校，是指由国家机构以外的社会组织或公民个人利用非国家财政性经费所创立的教育机构。民办高校招收学生的范围较广，具有自主办学的特点，包含独立设置的民办高等学校、独立学院和其他普通高校的民办二级学院。民办高校2021年在校人数达800万人，渗透率达24%，广西民办高校占广西高校数量的近30%，在培养地方性应用型人才方面发挥着非常重要的作用[1]。

（二）战略地图框架与平衡计分卡

经典的平衡计分主要涉及四个内容：财务、客户、内部流程、学习与成长。战略地图在四个维度的基础上又拓展了两个内容：一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是添加了动态元素，可根据战略规划的实际进行调整和制定。平衡计分卡的四个内容是战略地图所坚持的四个核心要素，四个内容紧密联系，缺一不可，是形成企业战略发展的潜在逻辑，根据其逻辑关系绘制成企业战略因果关系图，见图1[2]。学校发展面临着严峻的困境，为缓解发展瓶颈利用有限资源实现高效管理，由平衡记分卡、战略地图互为支撑的理论体系应运而生，成为现阶段学校制定战略规划的便捷方式，具有节约时间成本、省时、运作高效的特点，是一种先进的战略沟通和实施工具。追溯高校战略地图的最初使用者，要从英国的利兹大学说起，它是第一个使用“战略地图”来描述学校发展战略的学校。其依托“普世价值，全球变化”战略（University of Leeds Strategy 2020 to 2030），着眼本土的发展环境与机遇，利兹大学战略地图由愿景、目标、价值观、利益相关者和合作伙伴、关键主题（战略主题）、战略促动因子六个部分组成，几乎涵盖了学校发展战略的主要内容。“Community，culture and impact；Research and innovation；Student education；Digital transformation；International”（社区文化影响、研究与创新、学习教育、数字转化；国际化）五个战略主题，助力实现学校的战略愿景和使命。

图1 战略地图的框架

（三）KPI及KPI选择矩阵

KPI是通过提取组织成功的关键因素，韦恩·埃克森提出KPI的10个关键特征，使企业管理能够使员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的关键活动上；肯特·鲍尔进一步构建了KPI选择矩阵，用KPI的十个特征来判别某一指标是不是KPI。在平衡计分卡四个维度的基础上，运用KPI选择矩阵，选择恰当的指标以构建高校的绩效评价指标模型。在战略地图的整体框架中，KPI涵盖范围广泛，是对本质事物的全面客观反映，既包括商业活动和过程的部分，同时也涉及战略价值驱动因素，这是KPI最为突出的特性，而且KPI覆盖群体多，参考价值高，从组织架构的上层到下层都会形成非常细致的、具有明确目标体系与衡量标准用来跟踪组织的运行进程。

二、L学院战略地图的构建

战略地图是一种战略执行管控工具，可将学校发展战略涉及的要素通过可视化真实、形象地展示出来，为管理人员理清组织之间的内在逻辑提供理论指导。为便于理解和记忆，我们把通用的战略地图形象地比喻为一座四层楼房。房顶部分由使命、核心价值观、愿景和战略构成，楼房的中间框架为四个楼层，从上往下依次是：财务部分、客户部分、内部业务流程部分、学习与成长部分的框架[2]，见图2所示。战略地图的构建分为六个步骤：

图2 L学院的战略地图

（一）澄清学校的愿景和战略——构建战略地图的房顶

清晰的战略无疑是构建战略地图的指南针。L学院愿景：办人民满意的大学；使命：服务边疆、对接东盟、把小做大、把外做强；核心价值观：留住中国魂、做好国际人。L学院的战略主题：以培养有专门外语语言技能、实用知识及国际视野人才为己任，以满足广西当地及区域社会经济发展所推动的不断变化的需求。进行使命、愿景、价值观的澄清，同时使用波特五力模型等其他战略工具对内外部环境、优劣势进行全面分析。

（二）明确学校战略目标和股东价值目标及其差距——财务的可持续性

明确L学院战略目标和股东价值目标和差距，即制定战略地图整个房屋主体部分的第一层中的“2”大财务战略，即财务层面的生产率提升战略和收入增长战略。广西的民办高校L学院没有财政资金来源，通过创办者投入、收取学费、向银行贷款等多种方式筹集资金。我们使用了通用的企业战略地图框架的2大财务战略，其既要通过适当控制管理成本和增加收入来保持财务的可持续性。

（三）遴选或优化利益相关者（客户）层面的四种价值主张

客户是价值主张指向的对象，其满意度将关系战略发展的效果。L学院同一般企业不同，它承担着多元受托责任，战略要求在利益相关者（专科层次的学生和本科层次的学生、留学生、与东盟合作的送培学生、政府部门、供应商、学生家长、合伙伙伴、股东等）和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系。由于高等教育活动的高交互特征，使得各利益相关者尤其是学生的广泛参与对于实现战略目标具有重要意义。清晰的价值主张是一种重要的战略维度，为满足利益相关者的需求，价值主张需要包括总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定。不同的价值主张反映了不同群体的不同期待，因此，在制定战略要求时要坚持以利益相关者为出发点，尽量让战略规划能够满足不同群体的核心期待。

（四）创建价值提升日程及 四个创造价值的内部业务流程

内部关键业务流程源于满足股东和目标客户（所有利益相关者）期望的明晰的战略和目标。紧跟国家和区域战略的步伐、保持在民办高校领域的竞争优势，L学院将有限的稀缺资源用于创造非凡的价值并选择表现卓越的关键流程。创造价值的内部业务流程包括：运营管理流程、利益相关者管理流程、创新流程、法规与社会流程、国际化流程。

（五）协同学习与成长层面的三种无形资产

L学院为了持续地创造价值，需要重视无形资产的作用。学校战略规划的实施所需要的无形资产包括“人力资本、信息资本、组织资本”。“无形资产”可以描述为“存在于组织内，用来创造竞争优势的知识；或组织员工满足客户需要的能力”。L学院必须提升人力、信息、组织等战略资产的准备度并使其共同发力。无形资产要发挥出最大化效果，需要立足于全局，对学校所有无形资产进行统筹兼顾，采用总布局方式并实行一体化战略规划。让团队聚焦企业的战略——团队聚焦于真正重要的事情，做到力出一孔的战略合力，使学校从协调和整合无形资产中开发出潜在的竞争优势。

三、利用KPI及KPI矩阵技术构建各级绩效指标模型

（一）利用KPI及KPI选择矩阵，确定学院级四个维度的指标模型

按照上述流程，绩效目标在构建战略地图框架时就已经确定。实际上，我们完全可以在“L学院的战略地图构建”的六个步骤的二、三、四、五步，利用KPI及KPI选择矩阵确定每个层面，为了达成某个目标的评价指标，使学习与成长目标、内部业务流程目标、客户目标与财务战略目标相互协同。但是，根据绩效目标的设置进行绩效指标的选择是制订绩效计划的核心和技术难点，通常在基本的战略地图框架绘制完成后，再专项进行指标模型的设计。所设计的绩效指标需要完整地体现目标意图，能够对目标的绩效状况给予准确衡量，如图2（164页）所示。

（二）利用KPI及BSC将学院级的目标和指标分解到教职员工

使用BSC和KPI来开发每位组织成员的平衡计分卡，需要纵横协同组织的战略目标和各部门的绩效目标。首先，要求在纵向战略目标分解上，实现学院领导、二级学院领导、各职能部门管理者、广大教职员工等之间的纵向协同。其次，横向要求各职能部门间、各职能部门与各二级学院之间、各系部之间等的协调一致。

1.学院高层领导承接战略地图当中的目标和指标。高层领导者根据自己分管的领域和具体的岗位职责，分解和承担战略地图四个层面的部分目标或每个层面的部分目标，同时赋予相应的指标和权重。同时，可以根据具体的职责，可进一步补充和优化战略地图当中未及的领导者个人的目标和指标。

2.将各分管领导的绩效目标和指标分解到各部门、二级学院领导及系部主任。在具体分解绩效目标和指标到各部门及二级学院时，我们可为其制定出包括四个维度的绩效目标和指标，这样就能得到一张完整的平衡计分卡。更通用的分解办法是将学院层面的平衡计分卡的目标和指标分成“学院通用指标、部门及二级学院通用、部门及二级学院专用”三种指标。将这三种指标分配到各部门及二级学院，从而设计成一张部门/二级学院的平衡计分卡。

3.将部门/二级学院/系部主任的平衡计分卡的绩效目标和指标落实到不同专业的教职工。将部门/二级学院的平衡计分卡的绩效目标和指标分成“部门通用、岗位通用和岗位专用的目标和指标”，最后形成每个专业/部门的教职工的BSC。

四、结语

基于平衡计分卡的战略地图描述了战略的总体框架及与其他资源的内在关联，清楚地显示了创造价值的阶段性计划以及促进该阶段性计划实现所需的各项资源和条件，并结合KPI、BSC将战略地图目标转化为指标和目标值。同时，阶段性目标的实现需要有外界力量的干预和监督机制作为支撑。我国民办高校应基于平衡计分卡的战略地图的构建，充分调动现有的人力、物力条件以及资源为每个阶段性的行动计划提供强力保障，确保行动方案的最终实现。同时，在瞬息万变的时代背景下，民办高校的战略不可能是一成不变的，高校的管理者应通过KPI（关键指标）收集数据从而获得关于复杂战略的反馈。这种反馈既呈现出此前战略的执行成果，也通过揭示高校平衡计分卡四个维度的战略主题的适切程度，从而昭示新战略规划的前景。因此，基于BSC+KPI的民办高校战略地图框架及绩效指标模型的构建不是一劳永逸的，而是一个持续循环优化的过程。