以业务为先导的集团企业财务共享运行管理体系的构建与实施

首钢集团有限公司财务共享中心

财务管控作是集团管控的重要组成部分。近年来，首钢集团提出了“129”财务转型战略，坚持以流程为基础、以业务和技术为抓手，全面提升财务管控能力。财务共享中心作为首钢集团财务核算、会计处理的中心，按照“先试点再推广”的方法，在集团270余户核算主体实现了1200余个业务场景的端到端流程贯通；作为技术支撑的财务共享平台，截止2022年末，活跃用户数量达到13000名，累计处理单据量近百万笔。

一、以业务为先导的集团企业财务共享运行管理体系的构建与实施背景

（一）适应建设世界一流财务管理体系要求，探索共享运行管理

2022年3月国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称“《意见》”），意见明确为建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系，打造智慧、敏捷、系统、深入、前瞻的数字化、智能化财务，企业需着力开展财务数智体系的建设工作：一是规划部署，明确财务数字化变革的方向与措施，实现互联互通；二是促进业财融合，推进经营决策由经验主导向数据和模型驱动转变；三是搭建全生命周期的数据治理体系，提升数据质量，完善数据模型，激活数据价值；四是依托于财务共享实现财务的数字化转型，不断拓展共享边界，推进技术创新；五是在搭建财务数智体系的过程中加强系统、平台、数据的安全维护，全方位保障财务数字化转型工作的顺利实施。

《意见》指出，完善智能前瞻的财务数智体系是企业在数字化时代下建设世界一流财务管理体系、实现企业高质量发展的重要内容。作为新一轮科技革命和产业变革深入发展的新型生产要素，充分应用数据、运用新技术，已成为企业实现财务管理能力水平提升的必然选择。将数据科学的理念和智能化工具引入财务领域，全面激活数据价值，提升服务管理效率，是实现企业基业长青，持续提升价值创造能力的追求目标。

（二）行业标杆共享中心已经建立了成熟的运营体系

作为首家中国企业的共享中心，中兴财务共享中心已发展成为面向其全球107家分子公司提供服务的、由成熟期迈进卓越期的全球财务共享服务中心。在其发展的16年中，一是坚持业务规则标准化，实现了全球会计政策、会计科目、核算流程、信息系统和数据标准的五统一。二是立足业务管理流程化，形成了从采购到付款、从销售到收款，从核算到报表的核心财务运作体系。三是在美国卓越绩效管理模式基础上，根据自身财务共享中心业务特点，提出针对财务共享中心运营管理的十一维运营管理支撑体系。设立专业运营管理团队，结合共享中心发展的不同阶段评估各管理维度所占比重，分解建立并持续改进精准运营指标管理体系。四是放眼于财务共享服务数字化转型，利用算力和算法，有效发挥对集团战略决策和业务价值链支持作用。

（三）建立首钢集团共享业务标准化体系，试点实施共享跨法人服务

首钢集团财务共享中心已实现集团内270余户核算主体的共享上线，同时围绕费用报销、采购、销售、资产、总账五类核算业务，构建完成42条标准业务流程，实现1200余个业务场景标准化处理，形成覆盖集团境内全业务版块的标准化业务场景体系。同时在既有标准化基础上，开展差异化梳理、分析及评估，满足不同行业管理等方面必要个性化需求，实现兼具行业特性且适应于首钢集团实际需求的“标准化+α”财务共享推广模式。同时，为降低企业运营成本、改进服务及质量、支撑集团财务转型，形成在集团范围实现可复制、可持续的跨法人共享服务模式，势必需要财务共享运行管理体系的支撑，来保证业务质量、服务水平稳步提升，保障集团财务共享跨法人服务有序推进。

（四）构建运行体系，保障共享机制持续良好运行

构建适用于首钢集团的财务共享运行及服务机制体系，既是集团三层财务组织构建的关键一环，又是集团深化改革、财务转型落地生根的重要举措之一。一方面，标准化的业务建设体系是实现财务共享集约业务处理的前提，通过对多行业业务场景、处理流程的标准化，提升业务、财务处理效率。另一方面，多元化的服务运行机制是保证财务共享流程生命力的源泉，通过灵活、优质的运行服务，应对各类应用中的常见及偶发事件。此外，制度规范是推动财务共享高效运行的助力，通过全方位多角度制度规范的制定，确保在应用中有据可依、有迹可循，提高使用质量。

二、以业务为先导的集团企业财务共享运行管理体系的构建与实施的内涵和主要做法

首钢集团财务共享中心搭建共享运行管理体系是在确认并梳理完成财务共享的业务标准化体系，同时结合集团多板块、多业态、多产权结构的实际特点，最大程度保留使用单位包括行业特性、企业性质特性、业务特性在内合理合规的个性化需求，形成“标准业务＋特性灵活配置（α）”的标准共享业务建设运行体系的前提下，从制度、业务、运行、服务方面考虑构建起来的管理体系。一是项上建立运行管理统领性指导规范，项下细化涵盖业务需求、权限、数据管理等管理要素相关管理细则，形成支撑管理体系的制度保障。二是结合行业及集团会计核算管理规范要求，形成通用业务场景与集团核算科目一一对应的标准化共享业务核算体系。同时在坚持标准化推广的进程中，充分梳理行业核算特点、个性核算辅助项及管理需求，进行标准化差异分析评估，通过优化流程设计、完善系统配置，以实现灵活的“α”配置。三是建立运行分析模型，以数据为支撑、问题为导向，搭建分析模型，持续推进统一可标准化业务场景的流程及财务处理，实现财务管理和服务效率双提升。四是形成持续服务与评价机制，通过培训机制及满意度评价机制，定准方向、精准甄别定位服务提升点，提升服务优化功能举措。

（一）应用内涵及主要做法

1.制度支撑，组织保障运行管理体系有效实施。运行管理体系的最终落地实施效果一定是需要制度规范的强有力支撑。财务共享中心搭建运行管理体系的同时，注重配套制度及规范的制定与颁发，主要从业务需求、共享数据、系统权限等方面进行财务共享运营体系的搭建，深入应用信息化工具，做强数据支撑，提高工作效率。一是对于财务共享业务需求变更的管理，通过制定颁发业务需求变更管理规范，固定提报流程即成员单位提报、财务共享中心分析评估、系统优化改造，不断丰富共享业务场景、提高共享系统适用性。二是对财务共享数据规范管理，针对不随系统、流程运行变动的静态基础数据以及随业务发生、流程流转而变化的动态基础数据，规范其提报模板、提报路径、规范数据分类。三是对财务共享用户权限变更的管理，通过颁发权限及审批层级管理规范，从变更内容、流程、岗位职责和审核规范等方面，对提单权限、跨公司提单、业务领导审批、财务审核、报表查询和业务审批层级的新增及更改需求进行管理。通过以上相关业务管理制度的颁发与实施，确保共享数据质量、业务标准化的整体实施效果，并形成长效保障。

在形成财务共享数据治理、用户管理、权限和审批流程较完备规范基础上，坚持标准化、规范化、持续化运行管理原则，制订完成《财务共享应用及运行规范》，从应用管理、职责分工、检查评价等7个方面对财务共享应用及运行整体进行规范，明确运行管理涉及角色、职责，明确用户需求提报路径，明确检查评价标准。整体建立财务共享平台运行管理“1+N”的制度体系，为规范指导特别跨法人服务后的共享运营服务管理提供体系保障。

运行组织的有效建立，是保障制度切实落地实施的重要监督推进工具。对内三级管理组织，发挥总部部门、平台公司和二级单位以及各成员单位的职能作用，通过关键用户建立财务共享与应用单位的纵向贯通，通过共享运行小组建立与集团管控、成员单位业务系统的衔接。外部同行业标杆企业，促进集团财务共享的对标提升；会计师事务所提供业务规范专业指导和支撑。分级分层的组织建设，保障运行管理效率和质量。

2.业务标准化机制，完善共享运行质量管理。财务共享运行质量管理，旨在通过制定高质量标准规则，保证并推动财务共享输出成果的高质高效。以业务为主导的共享运行质量管理项下可细化为“流程管理”“系统管理”“标准化管理”，其中“标准化管理”又与“流程管理”“系统管理”相互融合、相互渗透。在管理体系实施过程中，始终坚持以业务为先导一定是财务共享运行管理体系搭建实施的根基；标准化作为财务共享最显著特征，保证流程标准、业务处理标准、系统操作标准是确保财务共享高质量运行的动力和必要条件。

一是业务梳理，打造端到端业财融合标准流程。首钢集团财务共享中心在共享标准业务流程设计之初，对集团主要行业、重点单位通过实地走访、电话访谈、网络收集的方式开展了充分的业务调研，搜集整理业务处理流程、业务管理相关办法，通过对财务处理所表现的业务现状进行梳理，明确可纳入共享业务，并确认了首钢财务共享中心包括费用报销、应收核算、应付核算、资产核算、总账核算五大类的财务共享二级流程。同时业务流程梳理过程中严格遵循法律法规和会计准则，依据集团公司内控制度和相关管理制度，充分考虑不同区域、不同板块、不同业态的业务特点，统一业务审批节点、规范审批节点审批要点，降低流程复杂性，最终在二级流程项下建设形成40余个三级共享标准流程。

图1 以业务为主导的共享运行质量管理架构

二是贯通数据，建立标准财务共享信息系统。作为集团“十三五”财务管控信息化规划8大应用系统建设项目之一的财务共享平台，充分结合自身共享财务标准流程设计，通过与财务一体化资金系统、税务系统、核算系统的上下衔接、有效集成，实现财务数据流、业务流的信息化系统自动传递，保证流程可视化、透明化。又与财务一体化核算系统融合，打通业务与财务之间的端到端流程，实现核算集约化、标准化、自动化处理。深入推进集团财务管控系统的信息化建设。财务共享非常注重与前端业务系统的集成贯通，实现了与业务系统、人力资源系统、资产系统、协同办公系统、主数据平台等横向集成，与共享相辅相成的商旅服务、影像系统、档案管理系统的纵向集成，实现了客商主数据的统一调用、发票自动验真、数据自动识别、自动生成凭证、自动审批等技术，构建了具有首钢特色的业财融合信息化平台，为实现业务与财务的有效融合工作机制，提供全价值链财务管理支持。例如，通过业、财、资、税一体化的系统集成贯通，实现了数据不落地的直接传输，提升了费用报销、发票入账、销售开票等关键业务处理效率和数据质量。

三是固化场景，建立规范标准共享业务场景核算体系。共享标准化流程是保证共享业务有序开展的基础，但最终是否能够形成口径统一的有效财务数据，取决于同质化业务场景是否能够准确通过一致的共享业务流程进行业务操作。为保证业务处理标准，提高财务数据质量，财务共享中心对收集所有业务场景进行梳理、归纳。梳理中以集团会计制度、会计科目为准绳，坚持“三同四统一”原则，即同质业务统一场景、同业务场景统一含义、同业务场景统一核算规则、同核算规则统一会计科目。并按业务属性对应财务共享费用、应收、应付、资产、总账五类业务模块42条三级标准流程进行归集，同时根据业务模块、行业等进项分类编码，形成业务场景与系统代码的一一对应关系，实现业务语言与核算语言转换，并将业务数字化、结构化。

四是注重特性，形成灵活标准化共享运行管理。财务共享质量管理在注重标准化建设前提下，以业务实际出发，业务主导考虑特性实现灵活标准化配置。即在共享标准化大前提下，针对行业、板块特点突出的财务共享应收、应付、资产模块业务以“α”模式形成特性业务体系推广，在标准化流程基础上充分考虑流程审批、核算辅助分析、系统流程优化的个性需求，从业务及信息化手段方面完善优化财务共享标准服务。

3.运行与分析机制，提升共享运行效率、实现开展共享服务目标。效率是衡量财务共享服务运行管理的核心指标，业务处理时效是影响用户满意度的重要因素，也是管理者改进提升共享服务时效的基础。首钢集团财务共享中心从处理单据的数量与时间双维度开展控制、管理、跟踪，实现对服务效率的提升。当前已完成人均核算处理效率、人均费用报销处理效率等绩效管理数据模型的建设，通过平台系统实现整体单据按不同时间维度的执行情况监控。

4.依托数据模型的服务与评价机制。一是服务管理、跟踪用户需求，数据分析、提升服务方案。财务共享中心区别于传统的财务部门，在企业运行中除了扮演监控和管理的角色，还有一个重要的职责，即提供高效高质量的财务服务。服务管理既是财务共享中心通过服务管理工具获取用户需求以提供满足用户要求的服务方案的过程，也是对于财务共享服务的服务效果、服务能力等服务质量工作的管理与提升过程。首钢财务共享中心的服务管理工具主要通过即时通讯群组、专项或定期培训、年度服务满意度调查问卷及座谈等方式实施共享用户服务。一方面是坚持落实“首任负责制”原则。以“关键用户”为抓手，通过关键用户解答最终用户简单日常业务填单及操作类问题，建立日常运维机制，通过微信、腾讯会议、OA协同办公系统等多种沟通渠道获取财务共享用户需求，跨组织、跨部门、跨系统、跨项目组协调实施问题解决方案、跟踪进度和处理结果。另一方面是组织用户全方位培训，强化用户系统熟悉度。加强用户上线前与上线后共享业务培训，通过集中面授、网络视频培训的方式对共享标准流程、集成业务流程等进行系统讲解，结合系统展示加上机演练相方式，强化用户对流程界面的熟悉程度及上线后持续深入应用。编写完成《业务流程操作说明书》，从系统登录、业务发起、实物单据提供、业务领导审批、表单字段解释、单据查询等业务操作层面结合系统界面截图，指导用户快速、准确完成业务操作。三是满意度调查管理。按年度面向已上线单位开展满意度调查工作，形成涵盖流程应用、系统功能、服务支持三大板块、16个细项的满意度分析评价指标体系，对数据整理分析形成首钢集团财务共享满意度分析看板，同时甄别优化提升需求，促进财务共享业务及信息化提升。通过实施共享服务管理过程中，获取并提炼有效需求及共享服务短板及不足，从而确定开展针对性改进和优化。

图2 财务共享服务满意度看板

二是知识管理，建设形成知识型共享组织。知识管理就是有意识地将日常所需和形成的知识进整理沉淀，对知识的流动过程加以引导，鼓励用户在工作中不断学习、应用及知识创新。财务共享中心对于日常标准化文档设专人进行更新及归档备份。一方面，日常归集并吸收采纳用户提出的问题，持续更新《常见问题清单》，依托信息化系统平台，形成自助帮助知识词典，促进部分用户自行解决系统操作类的基础问题。另一方面，通过编制全流程操作手册，根据优化及时更新，满足财务共享平台新老用户对于自主学习、熟练操作等方面的需求。同时，内部组织不定期模拟运行管理场景，鼓励共享中心运行管理人员提出创新思路。

三、企业集团财务共享流程运行与服务运营并行机制的构建与应用的实施效果

（一）财务共享服务影响力逐步外延、规模效益显现

随着集团财务共享服务的全面铺开，规模效应显现，户均运行管理费降低75%以上。集团财务共享服务中心的构建思路、运行管理的推进方式为拟建设和正在建设财务共享服务中心的企业起到了引导作用，近三年来，到集团开展交流学习的大型企业达到8家；业务流程和信息系统设计方案更是在山西太重集团复制应用，实现经济效益百万以上。

（二）打造标准化全业务场景，财务共享服务管理效率双向提高

落实财务共享流程标准化，统一会计制度、会计科目、会计凭证、业务流程、审核职责及审批标准的“六统一”要求，使账务处理的及时性、准确性以及资金安全得到有效保障。以流程标准化为出发点，审核规范化、核算自动化为落脚点，分析评估180余户成员单位业务场景、流程及公司级辅助项，根据评估结果和实际业务进行调整。财务共享搭建集团费用体系和应收应付资产类别体系，实现1200余个业务场景的财务处理转换，统一规范各类业务场景的财务处理。通过平台五大模块、42条业务流程、49个业务表单，保证业务数据不落地，通过共享系统标准化、流程化的运行模式，改善成员单位上线前流程不可视、效率不高的问题，业务流程流转效率在1天以内的占38.14%，同比提高5个百分点；比上线前流转效率提高了12个百分点；财务处理效率流转时间在3天以上的占比10%，同比降低2.7个百分点；比上线前减少了11个百分点。在原有标准化基础上，实现与业务系统的贯通、动态审批、预算账期开关、费用预算按费用项目组合、按月度控制等功能，满足各成员单位必要的个性化管理需求和系统实际建设优化需求，同时利用移动填单、移动审批等功能，提升流程流转效率30%以上。

（三）财务共享服务能力和数字化转型意识显著提升

当前，首钢集团财务共享平台100%可自动化进行财务处理共享业务场景已达到1200余项，覆盖财务处理业务的90%以上，流程覆盖面和业务处理占有量处于行业领先。依据行业FSSCMM模型分析，首钢财务共享服务的成熟度已由初建期进入提升期后期。财务共享以上线作为服务支持起点，开展上线前培训及应用情况追踪后的专题培训，坚持优质高效的运行服务理念、“运维首任负责制”的原则，对用户需求100%响应，协调处理涉及跨系统、跨部门问题。同时按年度面向已上线单位开展满意度调查，2021年度财务共享综合满意度99.01%，较上一年综合满意度97.74%提升1.27个百分点。首次试点对满意度数据的应用，形成可视化看板，将满意度数据板块化、指标化、可视化，并将用户对财务共享整体满意度分析模型，应用于单个个体、二级产权和平台管理等多个维度。

（四）推进数据挖掘与应用，强化风险管控能力

深入应用信息化工具，做强数据支撑，提高工作效率，充分发挥桥梁纽带作用。财务共享管理报表及辅助功能的开发应用，逐步实现成员单位对单据应用情况、差旅业招费、员工借款、预算占用、收入确认台账等线上自助查询的需求，助力企业极低成本运行。坚持财务共享流程化、标准化、信息化服务原则，在严控业务标准、规范财务处理结果的基础上，在项目投资刚性控制、公务用车管理、资金支付、发票管理、薪酬和社保公积金业务处理等方面进一步强化合规性、真实性，运用信息化工具，完成“无立项不投资”“无报账不付款、无发票认证不付款”“公务用车与生产经营用车分类管控”等约20项风控点强化，促进财务共享平台中财务数据及流程的应用尽用，强化财务管控效果。