航天单位业务经营计划编制模式的优化与深入应用研究

滕 迪 黄永生 冯泽明 何超凡 杨昆晓

中国运载火箭技术研究院

党的二十大报告明确指出要加快构建新发展格局、着力推动高质量发展。近几年，中国航天运载火箭技术研究院业务快速发展，经济指标稳健增长，“压舱石”“稳定器”的作用越发突出，但距离高质量发展仍存在一定差距，短板问题较为突出，经营管理整体沿用传统的粗放模式，急需转变经营理念，进一步强化经营管控。

一 研究背景

2020 年以来，内外部形势均发生了很大的改变。从外部环境来看，由于计划无法按时完成或财政资金收紧，导致经费到款推迟，造成可用资金减少。从内部经营来看，科研经费流转效率整体偏低，往来款项问题数额偏高，造成各承研承制单位资金周转长期短缺，经营压力激增。为实现高质量发展，强化经营管理，研究院引入了经营计划编制理念并进行了探索实践，主要意义体现在以下3 个方面。

一是实现一体化经营的需要。当前，业务经营面临着短板问题突出、经营质量不高的局面。管理中存在任务合同经费脱节、承研承制单位资金压力较大、上下游单位间经费流转不顺畅等问题。导致这些问题的一个重要原因就是现有经营管理工作的计划性不强，研究院与厂所两级、上游与下游、业务与财务协同以及一体化管控不够。

二是加强精细化管理的需要。“十三五”期间，研究院经营成绩显著，经济指标稳健增长，超额实现了主业规划目标。但管理中精细化程度不足，任务完成、经费拨付与结算未能有效匹配，经营质量不高问题仍然未得到根本解决，急需提高精细化管理手段，制定经营计划，细化明确项目、单位及责任人，提升经营管理的质量。

三是推动高质量发展的需要。要提升企业核心竞争力，实现企业高质量经营的目标，确保核心竞争力的提升，需要切实打通经营管理壁垒，实现跨领域、跨单位的一体化管理；强化经营管理的计划性，加强过程监控，实现业务经营从“量”到“质”突破，为科研生产任务完成提供全方位的保障。

二 创新管理探索与实践

航天企业的经营管理模式普遍较为粗放，相对于国外一流军工企业和国内互联网企业，计划经济管理模式痕迹较深，随着军工行业市场化程度的加剧，竞争性采购已经成为新常态，军工企业面临的经济指标压力日益增加，以往只关注质量与进度，忽视经济效益的管理模式，难以做到与时俱进。

面对航天强国建设、“双一流”建设目标，研究院基于母合优势理论和挣得值理论，开展了业务年度经营计划编制的探索和实践工作，切实提升了业务经营质量，推动了经营管控一体化和流程精细化。基于“三年滚动计划”及年度预算，组织研究院下属有关单位、本级有关部门，开展了甲、乙方合同签订、收款、用款、结算等经营计划的编制工作，通过具体实践，初步实现了研究院与厂所两级的经营协同与一体化管理，有效打通了厂所之间的资金堵点，提高了资金流转效率，促进了经营质量和管理效率的提升。

1.理论依据

（1）母合优势理论

在现代企业管理理论中，母子公司间的控制和管理是关键，母合优势理论提出，通过纵向一体化管理，即统一领导、统一经营、统一核算等，能发挥母子公司整体竞争力、创造更多价值、提升各环节利润。对研究院而言，具备相对完整的产品价值链条，上下游集于一体，具有实施纵向一体化管理的有利条件，可通过进一步强化一体化经营管控，打破单位壁垒，整合组织优势，在研究院统一管理的基础上，最大程度发挥整个供应链体系的整体合力，提升经营管理效率和效益，提高市场竞争力，支撑高质量发展。

（2）挣得值理论

挣得值理论实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，又称偏差分析法，核心目的就是比较项目实际进度、成本与计划进度、成本的差异，然后根据这些差异，对项目中剩余的任务进行预测、调整和控制。将挣得值理论与研究院业务经营管理相结合，面向目标制定业务经营计划，对标对表实时监控，有助于及时找到避免产生偏差的有效措施，提升经营工作效率，确保业务经营目标的实现。

2.总体思路

（1）工作思路

以目标为导向，面向年度经营目标，强化业务经营计划制定、院与厂所两级协调对接；以责任为导向，根据确定的年度经营计划，加强跟踪监控协调，对标对表在研究院月度经营管理例会上进行通报；以问题为导向，面向经营短板问题开展专项治理、建立长效工作机制；以精细化管理为导向，进一步完善经营管理，实现从收款到付款结算的全流程高效运行，不断提升科研生产管理效率。

（2）工作分工

研究院综合管理部门负责研究院业务年度经营计划编制与实施的归口管理，负责研究院业务年度经营计划汇总和综合平衡。

研究院业务主管部门负责本部门业务年度经营计划的编制、汇总平衡和具体实施工作。部门业务年度经营计划主要包括本部门乙方合同签订计划、收款计划、甲方合同签订计划、用款计划。

研究院下属有关单位负责本单位业务年度经营计划的编制与具体实施工作。单位业务年度经营计划主要包括本单位型号（项目）结算计划、横向合同签订与收款计划、甲方合同签订计划、用款计划。

财务部负责研究院本级结算计划的编制，负责院本级资金平衡与统筹。

3.实施途径

研究院业务年度经营计划管理工作按照启动与编制、协同与平衡、审查与发布、实施与检查、调整与审批、对接与实现等6 个步骤开展相关工作，形成了一套比较完整、合理的工作方法和流程，成为指导院属单位开展业务经营工作的重要管理手段之一。

（1）业务年度经营计划编制阶段

面向业务经营目标实现，根据“三年滚动计划”及年度经费预算，综合管理部门明确业务年度经营计划编制要求，发布开展业务年度经营计划编制的通知，启动业务年度经营计划编制工作。财务部编制院本级结算计划，明确型号项目、结算额度、结算时间。各业务主管部门组织编制本部门型号（项目）年度经营计划，并在本部门内部进行汇总平衡工作。院属有关单位结合上一年度业务经营目标实现情况，对本年度经营情况进行策划并按型号（项目）、工作内容、收款、结算时间等编制本单位业务年度经营计划，并形成本单位型号（项目）经营情况报告。财务部、业务主管部门、研究院下属有关单位对本单位（部门）编制的业务年度经营计划进行内部审核。

（2）综合平衡、协同办公阶段

综合管理部门汇总各单位、部门编制的业务年度经营计划，结合批复的业务年度经费预算进行综合平衡，并组织财务部、各业务主管部门与研究院下属有关单位进行协同办公，面向年度业务经营目标，查摆单位在业务经营管理上遇到的难题，加强沟通，促进解决,协调业务跨领域、共性问题，推动逐步实现业务预算、年度经营计划与经营目标的匹配。研究院下属有关单位、本级有关部门根据协同对接情况，对本单位（部门）业务年度经营计划进行修改完善。综合管理部门汇总各单位修改完善后的业务年度经营计划，经综合平衡形成院业务年度经营计划，并形成研究院业务年度经营计划制定情况报告。

（3）业务年度经营计划审查与发布阶段

研究院对业务年度经营计划及型号（项目）合同签订、收付款及结算计划制定情况报告进行审查。综合管理部门按照审查要求，组织相关单位（部门）对业务年度经营计划进行修改完善并发布。

（4）业务年度经营计划实施与检查

研究院下属有关单位及有关部门在研究院业务年度经营计划发布后，严格按照相关计划开展业务经营工作，及时签订合同并拨付经费，实现均衡结算；研究院重点监控上游单位对下游单位的经费拨付，畅通经费流转通道、提高经费流转效率，并通过研究院经营管理月度例会，按月对标监控全院经营计划完成情况。针对经营计划执行出现偏差的情况，综合管理部门及时组织有关部门与单位对接协调，共同推进业务经营问题的解决，确保全年科研生产任务与经营目标的实现。

（5）业务年度经营计划中期调整与审批

为支撑业务科研生产任务与经营指标全面完成，综合管理部门组织各业务主管部门开展研究院业务年度经营计划调整工作。综合考虑市场形势、任务进展等因素，各业务主管部门在年初制定的经营计划基础上，根据当年单位业务经营情况，对本单位年度经营计划进行调整，综合管理部门完成汇总平衡。

（6）协同对接，确保业务经营指标实现

聚焦业务经营指标实现，强化经费统筹，在业务经营调整计划实施执行的基础上，针对经营目标实现困难单位，综合管理部门组织财务部、分系统总体单位积极开展综合协调，根据任务完成情况，明确总体单位对下游生产单位的付款额度及时间，为生产制造单位提前结算创造有力条件，确保全院经营指标实现。

4.实施效果

研究院业务年度经营计划管理是一种全新的经营管理方式，突破了研究院传统的经营管理模式、引入了一体化经营的先进管理理念并进行了初步实践，采用精细化管理的方式，完善了经营管理流程，加速资金流转效率，促进了经营管理和经费拨付模式的创新，有效改善了研究院业务经营整体质量，强化了研究院与其下属单位协同办公的能力，进一步提升了科研生产效率，主要体现在以下4 个方面。

一是引入一体化经营管理理念，支撑业务经营目标的实现。首次面向经营目标实现编制形成了业务经营一本计划，将计划管理及一体化经营理念引入经营工作中，通过经营计划的制定，指导了2020 年和2021年业务经营工作的开展，面向问题、面向目标、面向市场开展相关工作，提高了工作效率，提升了经营工作效益。在业务年度经营计划的支撑下，研究院业务经营工作再创佳绩。

二是指导业务年度经营工作的开展，提升经营管理的计划性。通过编制业务年度经营计划，支撑了业务经营目标的实现，并重点强化经营工作序时性，为业务均衡结算创造有利条件，有力地保障了科研生产任务的顺利开展。

三是实现经营管理观念的转变。业务经营计划首次将计划管理理念引入经营工作中，强化经营综合协调，逐步提升经营工作计划性，打破了单位经营管理“各自为战”的局面，不断强化研究院与厂所两级的经营协同，促进任务（计划）流、合同流、经费流、指标（结算）流“四流”协同匹配，推动业务经营工作逐步实现研究院与厂所两级贯穿式管理和业财融合发展，加快了资金流转，促进了均衡结算，实践了研究院一体化经营管理。

四是提升精细化管理，推进经营管控一体化。研究院应加强业务经营精细化管理，重点围绕业务经营目标实现，匹配制定业务乙方合同签订、收款、甲方合同签订、用款和结算计划，细化至项目与月度，形成责任清单，对标对表持续推动落实，进一步实现科学度量下的均衡结算，提高经济运行能力。通过细化院本级和分系统总体单位的用款计划，有效打通了厂所之间的资金堵点，提高资金流转效率，有效地推进了经营管控一体化。

三 结束语

业务年度经营计划是中国运载火箭技术研究院在经营管理工作中的实践与创新，通过两年业务年度经营计划工作的实践及总结，已初步实现了任务完成、经费拨付与结算的匹配，提升了经费使用效率，经营质量得到了显著改善。在后续的工作中，研究院将持续完善业务经营计划的管理模式，按照动态化管理要求，加强对各单位结算计划、各部门收付款计划和合同签订计划执行情况的检查力度，提高经营工作开展效率，助力研究院实现转型发展。