建设单位工程项目管理关键问题研究

姜连艳 林向东

北京市地震局 北京 100080

项目管理是一种公认的管理模式，是一种管理项目的科学方法。项目管理从20世纪80年代逐渐被各行业接受和应用，目前国内一些规模较大的工程项目，均采用项目管理方法，取得了良好的社会效益和经济效益[1]。国内采用项目管理较早的建筑行业，其项目管理比较科学、规范，有许多可以借鉴的经验。

在工程项目管理中，工程项目管理的主体是项目的建设单位，建设单位对工程项目的管理贯穿于整个项目建设的全过程。建设单位的管理水平，直接关系到项目的成败。为此，明确项目管理者各方职责，总结项目管理经验，采取有效措施和方法，对项目进行科学管理，非常必要。

本文以位于北京CBD核心区、建筑面积13.6万平方米的5A级写字楼W项目建设为例，从工程项目管理中各方管理职责,项目管理团队建设和制度建设、项目的设计管理、进度计划管理、招标采购及合同管理等，阐述建设单位如何对工程项目进行系统、科学、规范的管理，旨在为不同类型的工程项目的建设单位提供一些可以借鉴的管理经验。

1 明确工程项目管理中各方管理职责

在工程项目管理中，明确各方的管理责任，非常重要，尤其项目管理机构为临时机构，项目管理人员也由临时抽调人员组成的项目。

1.1 建设单位的管理职责

工程项目从立项审批、勘察设计、招标采购、组织实施、直到竣工验收，建设单位对项目的全过程进行管理。为此，项目建设方应组建项目管理团队，制订系统而周密的管理计划，对项目的范围、投资、进度、质量、风险、采购等进行全方位的管理。同时，建设单位应建立完善的管理制度，制订项目开发流程、程序和规则，组织协调项目各参与方共同实现项目的最终目标。建设单位是项目管理的灵魂,对设计、监理、施工等单位有协调、管理、监督的责任。

1.2 监理单位的管理职责

监理单位依据监理合同及相关法规、技术规范等，对工程项目施工阶段进行监督、协调、管理，并对施工质量承担监理责任，对工程项目各参与方的行为、职责、权力进行监督和约束[2]。监理单位作为独立的第三方，应坚持公正、独立的原则，以维护建设单位和施工企业的合法权益。随着国内建筑业的发展，港资、外资企业的进驻，其管理模式也逐渐引入到国内的项目管理中，建设单位聘请的造价咨询公司比监理公司更加专业化、职业化，使得监理的部分职能逐渐被造价咨询公司替代，尤其是在招标采购、合同管理、造价控制等方面。而项目的协调管理工作更多的由建设单位来完成，监理的职能主要是监督施工质量、施工进度、施工安全，审核施工企业进场资质、施工方案、对进场的材料和设备进行审核检验、施工验收等。

1.3 施工企业的管理职责

施工企业应根据合同约定的内容，采用科学有效的方法对施工项目全过程进行管理。施工管理的主体是施工企业，施工管理主要包括：施工进度计划管理、生产管理、安全管理、技术质量管理、施工造价管理、施工现场管理等[3]。施工管理也属于建设单位和监理单位的管理范围,建设单位和监理单位应对其施工、生产的全过程进行监督管理，以保证工程的工期、质量、安全等。

近几十年来，我国建筑业蓬勃发展，对施工承包企业提供的服务要求也随之提高，施工承包企业不仅限于按图施工，针对施工图中存在的问题，优化设计，提出工程洽商，弥补设计不足，是对施工企业的基本要求，也是对施工图纸不可或缺的完善、补充。而随着外资及港资的加盟及国内建筑企业走出去的需要，逐步采用国际通用的建设项目管理模式，实现对工程项目的设计、采购、施工等全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程总承包模式是一种必然趋势[4]。

2 加强建设单位项目管理团队建设及制度建设

工程项目管理是复杂的系统工程，投资金额大，建设周期长，协作要求高。建设单位应组建由专业人士组成的项目管理团队，明确每个部门和人员的岗位职责、工作范围，制订项目的管理制度和管理流程，才能到达项目的预期目标。

2.1 项目管理团队的建设

建设单位的项目管理团队一般由项目经理和其领导下的职能部门组成。项目经理是项目决策和管理的灵魂。项目经理的专业背景、管理能力直接影响到项目的成败。W项目，项目经理技术及专业背景深厚，管理经验丰富，有不同类型的工程项目的管理经验。

建设单位与工程管理密切相关的部门是工程部和合同预算部。工程部、预算部经理都有深厚专业技术背景，多年建设单位经理任职经厉。工程部各专业工程师均有多年设计及房地产公司管理经验，具有中、高级技术职称，熟练掌握本专业的技术、标准、规范，具有审核图纸的能力，并有丰富的招标经验，且能协调解决项目实施过程中的各种问题及矛盾。预算部的工程师均有执业资格且有多年施工企业预算或造价咨询企业工作过的经验。为了加强项目的成本控制、合同管理，该项目还聘请了造价咨询公司作为项目顾问，协助预算部完成招标采购、合同谈判、变更、洽商经济部分的审批、工程款支付审核、竣工决算等工作。

2.2 项目管理制度和流程的建设

为了更好的对工程项目进行管理，建设单位制订了项目管理的规章制度和管理流程，具体包括：招标采购、合同签订及审批、设计变更、工程洽商审批、工程款支付等。此外还建立了会议纪要制度、例会制度，收发文、图纸、档案资料管理等，规范了管理，提高了工作效率。在岗位职责方面，专业工程师除了负责审核图纸、变更、洽商，编写招标文件技术要求，组织招标、评标、合同的审核、现场管理、协调外，对工程部的专业工程师还实行“工程师负责制”，即每个专业工程师对自己所负责专业的技术、计划、进度、质量、造价等负全责。建设单位制订的管理制度严明，流程合理、岗位职责明确，使得项目的管理更加规范和高效、决策更加透明，为项目的按质、按量、按时竣工奠定了基础。

3 加强工程项目的设计管理

在工程项目的管理中，设计是的重要环节，也是关键环节。设计水平的高低，对项目的工期、质量、造价乃至建成后的运行维护起着至关重要的作用[5]。设计工作贯穿于项目建设的全过程，建设单位选择优秀的设计团队进行设计，监督设计进度、审查设计内容、质量、深度、范围等，并优化设计，提高设计质量是建设方在工程设计阶段的重要管理工作。为了达到项目预期投资成果，建设单位在设计阶段应重视以下几个方面的工作。

3.1 编写设计任务书

项目设计任务书是非常重要的设计依据。设计任务书一般由建设单位的专业工程师编写，由咨询公司或设计单位代写的委托设计任务书，建设单位的专业技术人员应与编写人员充分沟通，并最终经建设方确认；对于专业性、行业性较强的项目，建设单位要组织专家编写相关部分的技术要求及工艺流程，避免后期变更，造成浪费和超概预算。

3.2 审核施工图纸

施工图设计是初步设计的延伸，施工图纸是指导施工的依据，也是招标采购的重要依据。因此，图纸内容必须完整、准确、详细，设计深度满足施工要求。在施工图设计阶段及施工阶段，建设方应重点做好以下工作：

建设单位各个专业工程师首先完成施工图纸的自审工作，找出漏项，错误、失误。

施工前，建设单位应组织设计交底和图纸会审，将所有问题解决在施工之前，避免造成拆改、浪费，增加投资。

做好设计变更、工程洽商的审核审批工作，坚决杜绝先施工后补变更洽商手续的情况发生。对重大的变更、洽商，应经过技术经济分析再做出决策，防止突破造价，延长工期。

3.3 协调组织深化设计、专项设计

协调各个分项、专项设计及招标完成后的深化设计等。包括幕墙、精装修、消防、电梯、弱电、变配电、空调、电力、热力、市政、园林等专项设计与建筑设计的进度、互提技术资料内容、深度等,并组织相关单位，完成图纸的签字确认等。

4 加强工程项目进度计划管理

工程项目进度计划管理贯穿于项目管理的全过程。在施工阶段，建设单位以工程进度计划管理作为项目管理的主线，项目参与方的各项工作都以此为主线展开。

4.1 施工阶段总控进度计划的编制

施工总承包企业按合同规定的工期要求，编写项目施工阶段的总控进度计划，报建设单位和监理单位，经三方讨论修改后，形成正式文件，此文件既是施工总承包企业安排施工生产的依据，也是建设单位安排各项工作计划的依据，更是建设单位、监理单位监督项目施工进度的依据。

制订全面、详细、精准、可控性强的项目总控进度计划，并严格执行，才能保证工程顺利竣工。在施工过程中，每个子项和工序都是相互配合和衔接的，不在施工总承包企业范围内的分包工程，施工总承包方也应在总控进度计划中要列出其进场日期、完工日期及与相关专业、工序间配合节点日期等。

在高层建筑中，电梯工程与结构工程、装修工程、幕墙工程配合密切；大型机电设备等的进场时间与结构工程相配合。因此，总控计划必须详细、周密、全面。

4.2 总控进度计划的落实和监督

项目总控进度计划确定后，施工总承包单位按计划安排施工及各项工作。监理单位和建设单位按进度计划对工程项目的施工进度进行监督检查，定时将实际进度与计划进行比较，找出滞后原因，并协调解决。对于已经产生的施工进度偏差，采取补救措施后，仍不能满足总控计划要求，施工总承包企业应局部调整总控进度计划，并报监理和建设单位，经审批同意后执行。

项目的总控进度计划也是建设单位编制工作计划的依据。由建设单位组织的招标的各分包工程，也要严格按项目的总控计划制订好分包工程的设计、招标采购、合同签订等计划，并考虑设备的采购、供货周期等。所有分包工程的进度计划都必须满足总控计划的要求。各个分包一旦进场，就应服从施工总承包企业的管理。

建设单位还应按照项目工程进度计划，安排项目的资金计划，这也是项目按计划实施、竣工的保障。

W项目，项目从开工到竣工，建设单位非常重视总控计划，在各方的共同努力下，总控计划虽有局部调整，但项目一直在总控计划之下实施，没有发生大的偏离，项目按计划竣工，按时交付使用。

5 加强招标采购及合同的管理

招标采购是工程项目建设的重要环节，其关系到能否选定一个施工经验丰富、管理成熟、信誉良好的优秀工程承包企业，更关系到项目的建设投资成本及施工质量。选择优秀的工程承包企业，工程质量、工期等是可以预期的。

W项目的招标采购工作由建设单位自己组织，采用的是邀标的方式，无标底招标。由于W项目的建设单位是专业的房地产开发公司，其工程师具有丰富的工程招标经验、扎实的专业知识及良好的职业操守，并有完备的制度、流程作为保障，又有经验丰富，资质良好的造价咨询公司的协助，招标投标工作有序，达到降低成本，优选施工企业的目的。以W项目机电总承包招标为例，建设单位主要做了以下工作。

5.1 甄选投标入围企业名单

建设单位要求参与投标企业的资质、资信等级、近五年工程业绩、业界口碑、承包实力、管理水平在同一水平上。机电施工总承包工程的招标，建设单位组织施工总承包方、设计院、监理、咨询公司考察了初步入围的9家企业及其在施项目，经综合评判，最终确定5家企业入围投标。

5.2 重视编写招标文件

技术要求是招标文件的重要组成部分，也是技术标评标的关键。技术要求是对施工图的补充和详细说明，在招标范围、招标界面的划分、设备材料的技术参数、功能要求、产品定位及施工组织、维护保养等方面都有明确要求。技术要求既是招标采购的基本要求，也是招投标公平、公正的保障。

编写人要掌握国家及行业标准，了解项目定位，熟悉项目及图纸，懂专业技术、了解产品信息。W项目招标文件技术部分由建设单位专业工程师编写，招标文件商务部分由咨询公司编写。

5.3 严格执行招标和评标程序

建设单位制订了严格的招投标程序和流程，并针对不同的工程子项，制订了相应的评标办法和打分标准，由于项目招标前期准备工作到位，优选投标入围单位，招标文件技术要求全面、准确、无遗漏，招标范围明确，招标施工图纸满足招标要求，且要求技术标的投标文件为暗标，技术标评标客观公平，为商务标的评定及谈判提供了有利的空间。

5.4 合同的管理与实施

招投标文件、招标图纸、招标过程中的询标响应、中标通知书都是合同的内容。工程实施过程中产生的变更、洽商、涉及各方权利义务的会议纪要、协议等都是合同的延续。

工程承包合同一经生效，即发生法律效力，进入合同执行期。合同各方在整个施工阶段都享有合同规定的权利，并应履行合同规定的义务。当双方发生分歧时，应查看施工图纸及合同条款，对于施工图纸、合同等描述不清或模糊的，应在合同的框架下，采取以工程变更、洽商或补充协议的方式解决。

工程合同还是建设单位向承包方支付工程款的依据，也是项目竣工验收、工程结算及项目投入使用后维护保养的依据。

6 结束语

当前，工程建设领域正处于变革时代，随着全过程咨询模式及全过程的承包模式推进，建设单位的管理也应与时俱进，符合时代的发展要求。作为项目的建设单位，无论在任何时代，都要加强自身管理团队建设，组建专业的管理团队，分清项目各参与方的责任，建立完善的制度和流程，抓住项目不同阶段的重点工作和重点环节，采用系统的观点、科学的方法、始终以严谨的态度、良好的职业操守进行项目管理，项目的质量、工期、投资是可控的，必将取得良好的社会效益。