一流企业建设背景下国有企业价值管理探析

祁诗存

企业财务管理目标先后经历了产值最大化、利润最大化、所有者权益最大化、社会价值最大化的逐步深化过程，价值最大化是企业经营目标，价值管理也是财务管理的核心内容。党的二十大报告指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。没有坚实的物质技术基础，就不可能全面建成社会主义现代化强国。在国民经济中，国有企业是重要支柱，在稳定国民经济大盘中发挥着“稳定器”“压舱石”作用，其价值管理直接影响国有企业经营能力和价值创造能力，是中国式现代化建设的重要物质基础。

一、背景概述

（一）世界一流企业建设要求

2016年，习近平总书记在全国国有企业改革座谈会上强调：“要坚定不移深化国有企业改革，着力创新体制机制，加快建立现代企业制度，发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力。”国企改革三年行动启动以来，国有企业聚焦价值创造，深化价值管理，统筹推进体制机制创新，逐步剥离非企业职能，按照市场化原则改革内部机构设置，有效推进了国有企业现代化转型升级，打造了企业核心竞争力，培养了一批重点行业骨干企业，推动社会经济产业结构调整，为世界一流企业建设奠定了组织基础。

（二）国有企业价值管理目标

国有企业兼具公共服务和生产经营两种属性。国有企业作为全体人民共有的财产，肩负国有资产保值增值的历史使命。国有企业是党和政府从事经济管理、落实经营决策、调节社会生产活动的主要载体，对于新时代国有企业的发展目标和战略定位，习近平总书记明确提出国有企业要践行“六个力量”：要使国有企业成为党和国家最可信赖的依靠力量；成为坚决贯彻执行党中央决策部署的重要力量；成为贯彻新发展理念、全面深化改革的重要力量；成为实施“走出去”战略、“一带一路”建设等重大战略的重要力量；成为壮大综合国力、促进经济社会发展、保障和改善民生的重要力量；成为我们党赢得具有许多新的历史特点的伟大斗争胜利的重要力量。

同时，国有企业作为生产经营性组织，盈利是一个组织生产经营的主要目标，国有企业的盈利性主要体现在价值创造。目前，国家已经提出国有企业在世界一流企业方面的建设目标，要求国有企业要聚焦价值创造，着力从“产品卓越、品牌卓著、创新领先和治理现代”四个维度建设一批世界一流企业，提升国有企业的经营能力，发挥好国有企业的制度优势，为社会主义现代化建设提供物质保障。

二、国有企业价值管理现状

（一）经营认识存在不足

世界一流企业建设是中央基于新时代、新形势、新任务，应对国内外日趋严峻的发展形势而作出的重大战略决策。国有企业应当依据自身发展定位，聚焦创造价值，寻找一流、对标一流，发现不足、逐步改进，最终实现一流，将一流企业建设做为改善经營管理、寻求改革突破的重要抓手。然而，部分国有企业员工弱化一流企业建设作用，认为建设目标过于高远、不合实际，没有认识到一流企业建设是企业管理的内在要求，是国有企业经营发展的目标，只有锚定一流目标，主动应对市场需求，不断改进经营管理，国有企业才能真正建成百年老店。

（二）价值认识存在误区

由于历史延续，国有企业生产、销售、人资、财务等专业管理部门存在系统化的职能条线划分，加上财务管理在专业化、精细化、流程化方面要求越来越严格，造成业财信息交流不畅，容易造成财务不懂业务、业务不了解财务。比如，部分业务人员不了解财经纪律反而抱怨财务管理严苛，或者想当然地认为财务管理必须服从业务发展需求，没有意识到创造价值才是企业存在的目的，财务部门作为价值管理部门，管理措施和手段是着眼于企业长远健康发展，服务于企业整体价值创造的。

（三）财务价值管理能力存在不足

为企业创造价值是财务管理的核心工作，财务管理的出发点和落脚点是价值管理。新时代背景下，财务管理人员需要加强自身能力建设，主动提升战略管理和价值管理技能：长远经营策略方面，需要协助企业领导层结合市场经营环境和产品优势定位，充分应用SWOT等战略分析工作，锚定一流企业建设目标，科学制定长远战略规划；短期价值管理方面，需要提升数字化手段和财务分析手段应用水平，从全价值链融合角度定位财务管理价值，发挥财务反映与监督职能，赋能企业价值创造。

三、价值管理策略

从财务管理角度来看，价值管理可以分为两部分：一是“做大蛋糕”，以有效资源获得最大收益，必须树立效益意识，提高工作效率，形成内部合力；二是“分好蛋糕”，好钢用在刀刃上，树立花钱问效意识，聚焦投资效益，开展项目投资后评估。

（一）深化全面预算管理

预算管理不仅是财务业务管理工具，也是企业经营战略管理工具，预算管理要瞄准企业长期发展战略。预算管理实质是计划，在科学预测未来一段时期的经营行为对企业财务状况造成的影响的基础上，统筹谋划应对方案，研判预判各项边界条件，合理制定各项财务安排，编制长期、中长期、短期预算方案，运用各项财务手段监控预算执行状况，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，使经营行为可控、在控，确保经营目标有效完成。预算管理本质是通过控制资金收支计划，提升企业经营活动的计划性，通常包括预算编制、审批、下达、执行、控制、分析、调整、考评等内容。

预算编制方面，国有企业需要注意根据业财专业条线划分发挥各方合力，密切关注业财融合的紧密度。预算分解与下达作为管理的第一个环节，是业财融合的起点，预算编制的科学性、严谨性、准确性直接影响企业发展战略能否科学细化、有效落地。战略发展部门需要分析企业面临的内外部发展形势，结合国有企业发展责任，分析企业中长期发展规划，制定长期战略计划，并且分时期、分阶段规划实施路径，并根据发展条件及时更新调整。业务管理部门需要根据专业需求和市场环境变化制定专业发展计划和资金使用需求，业务部门需要根据企业战略发展目标分解年度重点工作任务，结合任务预测收入完成规模，按照专业管理要求提出资金使用计划。另一方面，财务部门还需要汇总各项资金需求，统筹平衡销售收入与资金投入、长期投资与短期投资、融资计划与偿付计划、资本性和成本性支出计划等等。

（二）深入开展提质增效专项行动

2020年，国资委深入推进中央企业提质增效专项行动，引导中央企业采取增收拓市“广开源”、降本增效“深挖潜”、深化改革“释动能”、强身健体“抗风险”等多种增收节支举措，积极应对新冠病毒感染疫情带来的严峻考验，围绕突出抓好增收节支、科技创新、供给侧结构性改革、国企重点领域改革、重大风险防范化解、政策协调等六方面细化42项任务，不断夯实中央企业发展根基。

国有企业应当充分认识提质增效工作的重要性，严格贯彻上级经营稳健、效益稳定的工作要求，进一步强化价值引领，将提质增效作为应对困难挑战、深化内部改革、转变经营理念、实现企业高质量发展的重要抓手，走内涵式、精益化发展之路。

（三）引入内部模拟市场建设

内部模拟市场建设本质上是将阿米巴经营理念引入财务管理，通过渐进式方式逐步把组织划分为一个个小的模拟市场主体，开展独立核算，将经营指标下沉至各级组织，培养具有经营意识的管理者，让全体员工参与经营管理，都像CEO一样思考企业经营行为，从工作价值化、价值数据化、价值评价应用方面充分发挥每一名员工的工作主动性。

工作价值化方面，需要解决的主要问题是什么样的工作才有价值、怎么更有价值地工作的问题，要让内部模拟市场建设主体的每名员工意识到只有有价值的工作才能为集体带来收益。价值需要通过成果展现，但并非所有的部门和员工的产品与服务定价清单不容易清晰划分，在推行内模市场建设过程中，确认工作成果要注意贴合实际，注重平衡服务数量与质量、有形产品与无形服務、短期效益与长期效益，体现对组织整体经营目标和长远可持续发展的支撑作用。

（四）严格管控经营风险

国有企业肩负国有资产保值增值的历史使命，必须采取有效措施防范经营风险，避免国有资产流失。为此，国有企业要着力健全合规管理体制机制，强化内部控制，深入开展合规管理深化年、风险治理专项行动等工作，聚焦合规机制建设和内部控制体系有效运行，深入推进合规管理、内部控制和风险管理有效融合，切实提高风险控制水平。

此外，国有企业还必须做到有效履行社会责任，要建立健全民营企业欠款和农民工工作资金支付保障机制，设置民营企业清欠和农民工工作台账，业务部门和财务部门要做好信息协同，定期开展往来款项挂账对账、清账，常态开展民营企业和中小企业欠款在线排查，按照上级范围管理要求开展拖欠线索核查，及时足额支付到期款项，避免民营企业发生拖欠以及隐形拖欠等问题。

四、结语

综上所述，价值管理是企业经营发展的永恒主题，对标世界一流企业价值创造，建设世界一流企业是国有企业履行企业责任、落实发展定位、践行“六个力量”、助力中国式现代化建设的历史使命，也是企业保持发展活力、成为基业长青百年老店的不二法门。在价值创造的过程中，国有企业应当做好战略规划、中期计划和全面预算的有效衔接，平衡企业长远发展和短期效益；做好外拓市场求发展、内部挖潜提质效的双轮驱动，练好企业应对内外部调整的内功；在企业内部封闭主体引入市场化经营理念，做好激发员工创新创效活力和整体效益提升的协调发展；做好内部监督发现问题和推动问题整改的一体化管理，营造合规经营文化，助力企业经营发展行稳致远。

（作者单位：国网天津市电力公司培训中心）