构建企业司库管理模式在企业集团中的应用

□ 合肥 庄晓烨

资金是企业的一项重要资源，企业的资金流稳定与否关系着企业的生死存亡。近几年，中国有不少企业因资金链断裂而给企业带来巨大的危机，接连曝出企业债务违约事件，不得不通过变卖资产、债务重组等方式筹集资金，严重影响了企业的生存和发展。因此，如何加强资金管理，成为企业在激烈市场竞争中立于不败之地的首要工作。

一、资金集中管理模式

当前，大多数企业均深刻认识到资金的重要地位和意义，十分重视资金管理工作，不断加强资金监管，提高资金管理水平。对于大型企业集团而言，由于所属企业众多，存在较多沉淀资金，容易导致宝贵的资金资源闲置。与此同时，企业集团下属其他企业可能又由于业务增长较快或其他原因而出现资金短缺，需要向金融机构贷款或其他投资者融资的情形，企业融资成本较高，从而在企业集团内部出现“存贷双高”的奇怪现象。中国很多企业集团采取设立资金集中中心对资金进行归集、调度和监控，实行资金集中管理。资金集中管理可以发挥整个企业集团的资金优势，有力的促进了企业集团业务的发展。并且，随着市场竞争的日趋白热化，企业集团面临的外部压力也越来越大，企业亟需整合关键资源，挖潜增效增强竞争力。鉴于资金集中管理模式的诸多功效，在一段时间里，企业尤其是大型企业集团纷纷成立了资金共享中心或财务公司进行资金集中，资金集中管理模式在中国企业集团中如雨后春笋般纷纷建立。企业集团成立资金集中管理机构，统筹规划资金资源，在一定程度上促进了企业资金成本的降低，为企业持续发展提供资金支持和保障。

二、资金集中管理模式存在的问题

资金集中管理可以实现整个企业集团资金资源的整合，其存在的作用与意义已广为人知，在企业中得到迅速发展，成为企业集团的一项重要职能。但是，随着企业集团规模的扩大，叠加企业精细化管理的内在需求，仅仅依靠资金集中已无法适应新时代，企业集团需要充分利用现代信息技术和大数据等新技术对资金集中管理模式进行优化和调整，建设一套新型资金管理体系。

1.缺乏战略导向职能。传统的资金集中管理模式主要是对企业集团的资金资源进行管控，通过资金归集、调配和监管实现整个企业集团资金的集中管理，从而解决资金分散的问题，避免资金链断裂。资金集中管理的手段通常包括所属企业银行账户授权管理、资金集中管理和资金预算管理，并提供部分金融服务，其职能局限在资金管理的基础职能，对于企业集团的战略决策缺乏帮助和支撑，未能充分发挥企业集团的资金效能。张庆龙和张延彪指出资金管理模式对于集团整体资金管理的组织设计、人力资源配置等管理职能仍是弱项，难以站在集团战略层面协同解决问题。资金集中管理模式的出发点和着力点只考虑局部利益，未从企业集团全局谋划，缺乏战略导向。

2.未充分发挥企业集团整体优势。资金集中管理模式一般仅从资金角度整合企业集团的资金，在企业集团内部进行资金的调配，降低企业集团的资金成本，提高资金收益。但是，资金集中管理模式仅仅聚焦于企业的资金资源，对企业集团的票据、担保、授信等缺少有效管控，仍然由各个所属企业自行管理和维护。对于授信等需要与金融机构进行议价的资源，各所属企业由于资产状况、资金实力和盈利能力等存在差异，导致授信额度与成本差异较大，且单一企业议价能力有限，企业集团整体优势未能得到充分发挥。而且，企业集团未对票据、授信等资源进行集团内的整体调控和管理，也丧失了这些资源的价值创造能力，不利于企业集团业务的发展。

3.缺乏对企业信用的维护与评价。企业的流动性风险很大程度上受制于资金的充足与否，尤其是当前世界经济不确定性增加，企业更需要保证营运资金的充足。企业信用在很多时候能够帮助企业减少营运资金规模，降低资金成本，尤其是在企业面临资金短缺的时候，企业信用起着更加重要的作用。企业信用较高，可以为企业带来额外的收益，更易获取资源、承接项目，金融机构也更乐于支持信用等级高的企业。与此同时，对企业集团的合作单位的信用评价工作同样重要，企业集团对主要的合作单位进行信用评价，有利于所属企业选择合适的供应商与客户，有效控制经营风险，合理调配企业资金。但是，在资金集中管理模式下，企业集团很难从整体上对自身和合作单位进行信用的维护与评价，往往也是所属企业各自为政，甚至是只有少数所属企业有意愿和能力开展信用维护与评价工作，信用管理工作收效甚微。

4.内部资金配置合理性欠佳。资金集中管理机构统一管理企业集团的绝大部分资金，通过内部资金配置降低企业集团整体的资金成本。企业集团所属企业的资金短缺通过资金集中管理中心予以调配，一般经由资金需求企业根据企业集团统一规定上报申请内部资金支持，资金集中管理机构履行风险防范职责后即予以批复同意。由于资金集中管理一般没有按照市场化机制运营，对内部企业风险可控的资金需求几乎不加甄别地予以支持，内部资金需求企业往往只需承担较低的资金成本。但是，无差异的为存在资金缺口的内部企业提供资金，会导致内部企业寻求高回报率的投资项目的意愿下降，争相争取成本低廉的内部资金支持，忽视对外部优惠金融服务的获取，严重依赖企业集团的资金支持，给资金集中管理机构带来较大的资金压力。同时，内部资金需求企业的资金成本低廉，直接影响其他资金供给企业的资金收益，长此以往，所属企业的资金归集意愿将显著降低，更加剧了资金集中管理机构的资金压力，不利于企业集团实现集团整体资金效益的最大化。

三、构建司库管理模式

资金集中管理模式在一定时期内提高了企业集团的资金管控力度，提升了企业整体的资金使用效率，推动了企业的发展壮大。鉴于资金集中管理模式在实践中出现的一些弊端，管理者开始将目光转向了另一种资金管理模式。2022年元旦，国务院国资委发布相关文件，明确指出中央企业要加快推进司库体系建设，重构内部资金等金融资源管理体系，加强资金的集约、高效和安全管理，不断增强企业价值创造力等各种关键能力。张庆龙和张延彪认为司库管理模式正从单一的资金管理定位转向主动的价值创造转型。由于资金集中管理机构不仅具备财务、金融、计算机等各领域的专业人才，而且具备司库管理的基本架构。因此，企业集团构建新型司库管理体系可以以原有资金集中管理机构为平台建立司库管理体系，提高企业集团整体的资金运营和风险管理能力。

1.为企业集团提供战略支撑。司库管理体系突出战略导向职能，通过提供相关信息，帮助企业集团管理者做出科学决策。张庆龙和袁琳认为企业司库管理是一种广义的资金管理，具有战略导向的职能。司库管理体系深度参与企业集团发展战略的制定，直接影响企业集团战略决策的方向，可以从企业集团战略出发，在企业集团层面组织协调整体资金管理、人力资源配置、资源共享和绩效评价等职能，通过企业集团各类资源的有效整合和合理配置，提高财务管理工作服务公司战略的能力，为企业集团领导决策提供支撑，促进企业战略目标的实现。同时，司库管理体系一般为垂直管理，可以客观评价所属企业各业务的经营绩效，提出整改意见和要求，促进所属企业专注于主业经营和高回报率的项目投资，实现企业集团整体目标。

2.充分发挥金融领域整体优势。司库管理体系可以从企业集团层面加强与合作银行及其他金融企业的沟通协作，通过票据背书转让等方式，统筹所属企业的银行票据，在企业集团内部进行统一管理和调配，提高票据使用比例，降低资金占用和经营成本。同时，在资金集中管理模式下，企业集团各所属企业只能独自与金融机构进行沟通谈判，由于规模和体量有限，企业往往处于相对劣势的地位。但是，企业集团建立司库管理体系以后，可以利用企业集团的规模优势与金融机构进行谈判，大大增加了谈判的筹码，能够获取大额低成本的授信额度。而且，企业集团与金融机构签订总对总协议，所属企业可以共享集团金融资源，充分挖掘和利用金融资源的价值。对于风险较高的担保业务，司库管理体系也可以从集团层面进行全流程、多领域的审核把关，利用自身专业优势指导和监督所属企业担保业务，及时发现担保隐患，防范担保业务带来的风险，充分发挥企业集团在金融领域的整体优势。

3.强化企业信用管理。企业信用是企业一项重要的无形资产，可以提高企业的知名度，促进企业的业务开拓。例如现在越来越多的企业重视合作伙伴的信用评级，在进行项目招标时不仅对投标人的资质、业绩和财务指标有严格要求，也要求投标人有良好的信用评级。为获得良好的信用评级，司库管理部门会非常重视企业集团自身的信用建设，协同企业集团其他部门共同持续优化自身的信用状况，提高信用评级，帮助企业享受更多的信用红利。与此同时，司库管理体系要求企业集团强化合作单位信用管理，统一建立合作单位信用管理体系，对客户和供应商的资信、信用评级、行业以及企业性质等进行管理，明确不同客户的赊销期限与比例，合理确定不同供应商的预付比例和金额，统筹进行应收与应付款项的管理，对合作单位的信用状况进行动态评价和调整。并且，及时将失信企业纳入黑名单，限制所属企业与黑名单中的企业开展业务，对于与黑名单中的企业正在执行的合同采取必要的风险防范措施，及时降低和转化风险。

4.科学审核配置资金需求。新型司库管理体系需要对企业集团的资金进行科学合理地配置，将企业集团的资金投向回报率较高的项目。王竹泉等认为企业司库不仅是价值管理者更是价值发现者和创造者，应优化配置资金资源，将资金投入到效率更高、风险更低的领域。在面对所属企业的资金需求时，企业司库需要综合考量企业集团的经营活动与投资活动的回报水平，确定合理的经营、投资资金配比，将有限的资金资源投向企业集团收益相对较高的项目。同时，在面对企业集团内部不同企业的资金需求时，企业司库也需要对不同企业项目的风险和回报水平进行综合评价，将企业集团归集的资金投向集团内风险相对较低，回报水平较高的优质项目。针对不同项目的风险和回报水平参差不齐的情况，企业司库可以制定合理的评价机制，确定差异性的资金成本，促进所属企业积极寻找和发展高质量的项目，对所属企业进行优胜劣汰的市场化管理。

四、司库管理体系建设的技术要点

建设司库管理体系已经成为很多大型企业集团的共识，但是，建设司库管理体系也不是一件独立的事项，需要和企业集团的公司治理模式、风险防范机制、企业文化以及信息管理系统等相互融合，建设一套高效协同的司库管理体系。

1.司库管理体系应促进业财系统的进一步融合。现代企业尤其是企业集团十分强调业财融合，建立了一整套业财系统，统筹企业全部业务活动和财务工作。但是，很多企业集团的业财系统并未实现真正的融合，往往只是在一个系统中运行，实现形式上的融合，相互之间的联系随着系统的运行日渐分离，背离业财系统建设的初衷。由于业财未能实现真正的融合，随着企业集团司库体系的建立，可能会使得企业集团业财之间的联系更加疏远，企业业务部门更加难以理解司库管理体系，认为司库管理体系会和业财系统一样增加内部消耗，降低企业决策效率，最终影响司库体系的建设和运行。

司库体系控制着业务和财务的核心——资金资源，具备衔接二者的特有优势。企业集团在构建司库体系时，应着重衔接业财体系，促进二者的进一步融合，实现企业价值的最大化。具体而言，司库体系应加强对资金管控，寻求业务和财务的共通点，实现企业集团资金成本的降低，并提高资金收益。企业集团可以通过营运资金管理，寻找和发现业务流程的缺陷和不足，推动业务流程的完善和创新，释放出更多的效益低下的现金流，从而降低资金成本，实现价值增值。与此同时，企业集团也应通过司库体系对业务全流程的参与，收集企业关键信息和数据进行业务流程再造，实现提质增效的目标。

2.司库管理体系应具备智能决策功能。候单单认为企业资金管理经过四个阶段的发展才能实现司库管理，其中最后一个阶段即是注重通过司库体系实现智能决策。司库体系的建立是在高信息化水平的基础上，可以收集和整理企业集团运行过程中产生的大量有用的信息，这些信息与企业的生产经营活动密不可分，是企业一项重要的资源。企业集团应加大对司库体系的数据收集、整理和分析的能力，充分挖掘司库体系的潜在价值。

企业集团可以以司库体系为基础构建大数据平台，建立专门的数据分析机构，发掘数据中隐藏的价值，利用大数据平台为企业发展保驾护航。同时，及时将有价值的数据报告企业高层决策者，让决策者准确掌握企业运营状态，根据真实数据做出决策，提高决策的科学性和合理性。

3.司库管理体系应合理规划企业债务结构。司库体系是企业集团一种高级资金集中模式，多数企业集团的司库体系均可以对企业内部资金进行统筹调配，具备资金集中管理的全部功能。但是，企业集团的司库体系不应忽视对企业外部资金的统筹安排，合理调控企业的债务结构和负债的期限。

企业负债可以分为经营性负债和金融负债，经营负债是企业日常运行过程中产生的，主要包括应付账款、预收账款和其他应付款项等。经营性负债有一个显著的特点便是企业可以无偿使用，而无需支付利息对对方企业的资金占用进行补偿。因此，企业建立司库体系，应在维护企业声誉的前提下，通过价格机制尽可能延长延期支付的期限，降低债务成本。同时，企业的债务可以分为短期债务和长期债务，长短期债务各有优缺点，企业司库体系应通过大数据平台，分析判断企业长短期债务的比例与规模，降低企业债务违约风险和债务成本。

4.司库管理体系应优化司库人员考核评价机制。建立一套完善的司库管理体系是司库管理的起点，企业集团还需加强司库管理人才的建设和培养工作。司库管理人才需具备财务、金融、信息技术和数据分析等多学科的专业知识，司库人才的培养和技能提升是司库管理体系建设的重要组成部分。司库管理体系建立以后，随着司库管理体系的运行，司库管理的职能也在不断的拓展和深化，对企业的司库人才提出了更高的要求，企业需采取措施加强司库人员的能力建设和身份认同感。张庆龙和方汉林认为企业集团司库管理体系应对司库管理人员的职责与绩效评价机制进行完善。企业集团应结合司库管理体系的特点，完善司库人才评价机制，对司库人员进行必要的激励和监管，提高司库管理人员的从业水平和质量。

五、结论与建议

司库管理体系承担着超越传统资金集中管理的职能，随着全球化和市场环境的日益复杂化，企业集团亟需建立科学的司库管理体系。同时，积极运用现代信息技术，强化司库管理体系与业务系统的衔接，全方位地支撑企业的业务运作和管理，并通过业财融合充分发挥司库系统价值创造能力，实现企业集团整体目标。但是，企业集团也应认识到司库体系建设是一项系统工程，客观理性看待司库管理体系建设过程中出现的问题，加强司库管理复合型人才的建设，做好司库体系的定期修复完善工作，提高企业集团司库管理体系管控水平，不断推动企业实现高质量发展。