价值网思维下的企业人力资源变革措施

□ 黑龙江大庆 徐延华

随着“价值网思维”概念的提出，这为变革企业人力资源配置现状提供了启示。尽管，当前学界和业界并未对何为价值网思维作出统一的回答，但通过概括当前主流思想可提炼出价值网思维的基本构件，那便是“协同”和“虚拟团队”。价值网思维突出了价值网各节点间的协同关系，处于各节点的人力资源应围绕具体的任务展开分工协作，且这种分工协作应打破固有的企业科层壁垒，并以虚拟团队所产生的工作合力来完成任务。这就表明，在价值网思维下的企业人力资源变革在配置中应突出其的弹性化和柔性化，并以完成工作任务为目的形成人际关系协同、专业知识协同的格局。在数字经济时代，以信息技术、智能技术为代表的功能模块，能够助力企业人力资源变革的发展演变。

一、对“价值网思维”内涵解构

猫眼CEO郑志昊提出“价值网思维”，他认为创业者只是布局单条产业链会显得单一，应该形成协同效应，让公司在各维度上找到新的生长空间。这种基于企业经营维度的概念阐释在企业人力资源变革中，则要求打破传统以原子论为代表的人力资源配置模式，而应在人力资源配置中融入范围经济效应，在企业人力资源个体之间的知识、技能、社会人际关系等多要素关联的基础上，实现“1+1>2”的效果，以提高企业人力资源的价值创造能力。为此，笔者将从以下三个方面解构“价值网思维”的内涵。

1.建立核心外围的工作结构。价值网思维来自于“价值网”概念的提出，而“价值网”概念又发端于对“供应链”结构的类比。供应链作为网络化结构，其中存在着核心企业，供应链各节点与核心企业之间存在战略合作关系，并共同为核心企业提供涵盖：采购、生产、销售这三个阶段的服务。同样作为类比，以价值网思维导引企业人力资源变革，则需建立核心外围的工作结构。具体而言，需明确处于核心地位的员工（团队），该员工（团队）作为完成特定工作任务的信息中枢，具有岗位能力优势、专业知识优势、工作经验优势。其他处于价值网各节点的员工，则以战略合作的姿态为核心员工提供必要服务。

2.形成耦合协同的工作关系。尽管需建立核心外围的工作结构，但企业人力资源在围绕工作任务运转时，应努力实现耦合协同的工作关系。形成协同的工作关系不难理解，其直接反应为价值网思维的内在要求，同时也迎合了当前组织扁平化后的网络化分工趋势。这里的关键词为“耦合”，即在围绕工作任务运转时，处于价值网所有节点的员工都应成为知识中心，以实现知识互补、知识外溢的效果。然而，个体知识具有严格产权封闭性特征，若要使所有节点的员工履行知识中心的职能，则需以共同利益为纽带内化出他们的行为自觉。此时，作为整体的“虚拟团队”概念便需提出。

3.实现关联开放的变革态势。业界经常引用“亚马逊”的经营案例来诠释价值网思维的实践路径，考察“亚马逊”目前的多元化发展局面，其中蕴含着关联性、开放性的经营理念。作为类比，在价值网思维下开展人力资源变革时，也需实现关联开放的变革态势。具体而言，围绕工作任务所展开的人力资源配置活动，最终需以一定的技术组织形态作为载体。这就要求，在虚拟团队的打造和建设过程中，应以更为柔性化、弹性化的人力资源配置模式以应对工作中的风险，并能以追求最优的“产出/投入”关系来导引人力资源的配置活动，而且这也是实现开放的变革趋势的前提。

二、价值网思维下企业人力资源变革所面临的挑战

1.工作结构固化。已知在价值网思维下变革人力资源，需形成核心外围的工作结构。然而，在实践中容易使特定的工作结构被固化。例如在企业开展产能结构优化升级的过程中，第一阶段需优化企业的资本有机构成，第二阶段则需追求满意的“产出价值网思维投入”关系。为此，由第一阶段的工作任务所决定，应以技术人员（技术团队）作为核心，财务管理人员、市场管理人员作为外围。随着工作任务步入第二阶段，此时需充分发挥优化后的资本有机构的生产能力，以追求经济效益为目的。但受到第一阶段工作结构的影响，在第二阶段的人力资源配置中，将对以财务管理人员（财务管理部门）为核心的工作结构的建立产生消极影响。究其原因主要为，打破既定的工作结构意味着员工之间利益格局的改变，这将阻碍工作结构沿着企业经营逻辑而调整的时效性。再者，对待原有核心员工的惯性认知也将导致工作结构的固化。

2.利益联系松散。已知价值网概念来自于对供应链形态的类比，那么在价值网思维所开展的人力资源变革，也会遭遇到类似于供应链系统崩溃的问题。供应链系统作为纵向联盟，导致其出现不稳定性的原因主要为：利益分配与各节点利益诉求间的矛盾。以之相类比，处于企业内控下的人力资源，将会因个体之间利益联系的松散性而产生耦合效应的下降，进而又会演变为协同绩效的降低。这里的利益联系松散主要反映为：①完成工作任务所产生的风险主要由核心员工承担，此时处于外围节点的员工因缺乏应有的外部考核压力，而处于消极怠工状态。②完成工作任务所获得的经济回报，因大量被核心员工所占据，进而使外围员工在利益的弱相关性因素的影响下而消极怠工。可见，我们需要从两个角度来审视利益联系松散的形成根源。从企业人力资源管理的一般原理出发，在推动人力资源变革的进程中仍需根据岗位效能建立合理的权责平衡机制，以及在落实主体责任中量化员工的岗位贡献度。

3.产生无序变革。已知在价值网思维下企业人力资源在配置中，可在满足关联性的要求下形成开放的变革趋势。由于赋予了前置性条件—满足关联性，所以此时属于有序变革。反之，在缺乏关联性的条件下，企业人力资源变革则容易陷入无序状态。实践表明，以组织变革为名的人力资源配置模式重构，往往使人力资源变革陷入无序状态。处于无序状态的原因主要为，企业决策层在人力资源配置中存有主观偏好，进而忽略了“满足关联性”这一条件。再者，企业人力资源配置属于内控事项，在缺乏外部参考和借鉴的情形下，在变革中则会容易出现过激现象。

三、价值网思维下企业人力资源变革路径

1.价值网思维下重建企业生态。①重建企业管理者的人力资源配置思维。在价值网思维下实现企业人力资源变革，首先需使企业管理者充分理解价值网思维的内涵，以及人力资源变革的必要性。具体的变革路径为：首先，在企业的决策层集体开展对价值网思维的学习，并立足于企业主业和人力资源配置所存在的短板，提出符合价值网思维的人力资源变革目标；其次，在企业执行层（中层）的管理者中，开展基于价值网思维的工作能力养成训练，并围绕决策层所提出的人力资源变革目标，提出本部门具体的实施方案；再其次，部门实施方案在获得决策层批复后，在部门员工中基于各自岗位工作开展价值网思维学习。②将价值网思维融入两类制度建设之中。企业生态系统由正式制度和非正式制度共同组成，所以需将价值网思维分别融入这两类制度建设之中。具体的变革路径为：由于正式制度是依靠企业流程所建立的，具有强制性特征的制度系统，所以在涉及工作团队组建中便需融入价值网思维。在工作团队内部需开展价值网思维学习，使员工明确在企业中所处的职能地位，并使他们理解自身在价值网节点中所扮演的分工协作角色。更为重要的是，需帮助员工打破固有的工作结构思维，而是形成会以工作任务为驱动，动态转换协作地位的意识。在非正式制度建设中，部门之间可开展联谊活动，以增进各部门员工之间的信任度和亲近感。

2.合理授权维系价值网的稳定。①在相同任务中维系价值网的稳定性。通过类比供应链可知，供应链系统一旦搭建成型应保持其相对稳定性。原因在于，维系稳定性不仅能稀释专用性所带来的沉没成本，还能增强各节点的学习效应以获得知识外溢的效果。同理，在相同任务中基于上述相似原因，也需维系价值网的稳定性。具体而言，应以工作任务为导向确保形成稳定的人力资源结构。由于大型企业更需在价值网思维下变革人力资源，且大厂又采取事业部制开展经营管理，所以可在各事业部中稳定价值网结构，以此使事业部内的人力资源结构处于相对稳定中。这样一来，就能提高各节点员工的学习效果。②以任务阶段合理授权确立核心节点。维系价值网的稳定性并不意味着工作结构需被固化，如上文所述需以任务阶段合理授权确立核心节点。同样以企业的产能结构升级为例，企业决策层应对产能结构升级制定具体、详细的路线图，并规定第一阶段、第二阶段及以后各阶段的工作重心。第一阶段的工作重心为提高资本有机构成，为此技术人员（技术团队）应处于价值网的核心节点之中。第二阶段的工作重心为提高企业资产运维效率，为此计划部门处于核心节点之中。由此，企业决策层应在路线图中明确核心节点的转换节奏，并在绩效考核下增强核心人员的责任意识。

3.以虚拟工作团队为考核对象。①整合各节点的利益诉求形成耦合效应。当前在主流研究中并未强调节点之间的耦合效应，但基于供应链模型这种耦合效应具有存在价值，其能增强虚拟工作团队应对任务困境的韧性。例如上文分析可知，需整合各节点的利益诉求来形成耦合效应。在以企业产能结构升级为案例的讨论中，处于各节点员工的利益诉求存在差异。如，市场部员工关注产品改进后的市场认可度、财务人员关注固定资产投资回报率。为此，在价值网保持稳定的前提下，企业决策层以虚拟工作团队为对象给予激励或惩戒，并在虚拟工作团队内部开设由各节点员工参与的任务推进联席会议，联席会议主席由处于阶段性任务中的核心节点的人员担任，由他统筹制定工作方案。②完善考核机制强化节点间的协同意愿。在价值网思维下开展人力资源变革，仍需将落实岗位责任放在重要的位置，这样才能对各节点之间的协同绩效作出客观评价，并在员工的利益分配预期下倒逼出他们的协同意愿，所以这里还需完善考核机制。由于价值网具有稳定性，处于各节点的员工在协同中处于高频互动状态，所以在阶段性任务中可由处于核心地位的团队作为绩效考核主体，这在巩固核心团队地位的同时，又能倒逼出外围节点员工（团队）的协同意愿。为了确保绩效考核的公正性，企业决策层需为处于价值网节点的员工提供申述渠道，如向指定邮箱发件。

4.将关联性贯穿于变革全过程。

①以工作任务为驱动发掘岗位关联因素。需动态看待价值网思维下人力资源变革问题，在哲学层面其依然需遵循“相对静止与绝对运动”间的辩证统一关系。为此，企业应以工作任务为驱动发掘岗位关联因素，为人力资源变革的动态演进提供内控力。岗位关联因素主要包括：岗位间的技术关联因素、岗位间工作内容的关联因素，对此需将关联性贯穿于变革的全过程。结合产业组织理论，若是存在岗位关联因素，且由其关联程度决定了合并岗位更能提高工作效率和降低交易成本，那么处于价值网中原有工作团队便需变形，以大部制改革的方式给予合并。反之，若企业内部分工协作程度不断加深，对岗位的精细化管理要求不断加强，则需考虑拆分原有的工作团队。②以“产出/投入”关系评价变革绩效。以上所提出的按岗位关联性来开展人力资源变革，主要在原则和理论层面作出了探讨。但在实践中需借助一定的方法来评价人力资源变革的合理化程度，所以还需以“产出/投入”关系来评价变革绩效。例如针对企业适应数字经济时代要求的人力资源变革绩效评价，可以将员工人数、工作团队工作总时长、工资性成本等分别作为“投入”指标。同时，将该工作任务所带来的总利润作为分子，进而与变革前的“产出/投入”值进行比较，若是高于原值则意味着，当前人力资源的变革方向应该正确。

四、保障措施

1.与第三方专业机构建立战略合作关系。如文所述，目前针对价值网思维的内涵解析仍未达成统一，且在无形的价值网中开展人力资源配置也缺少成熟的案例作参考，所以企业决策层应与第三方专业机构建立战略合作关系。这里的第三方专业机构为咨询类公司，依托第三方专业机构的人才资源、案例资源，以蹲点方式让第三方深入调研企业人力资源配置和管理现状，则能以更为客观、公正的视角为人力资源变革提供问题域。

2.重构薪酬分配体系以适应变革的需要。由于在价值网中配置人力资源，这些员工构成了一类虚拟工作团队，且团队中的核心人员也因工作任务的完成阶段而存在调整，所以企业需重构现行的薪酬分配体系以适应变革的需要。笔者建议，依照工作任务的完成阶段，企业决策层与核心团队签订任务书，由核心团队主导绩效奖金发放部分，这样便能降低对各节点员工工作贡献度的考察压力，也能提高处于外围节点员工的协同意愿。

3.以核心节点培养一线员工的领导才能。既然在价值网思维下对核心员工委与重任，这就需要以核心节点培养一线员工的领导能力。笔者建议，应根据工作任务路线图界定出各阶段的核心员工，并将对他们进行领导才能培训。在培训中应重点突出这样几个能力要素：与外围节点员工的沟通能力、理性思考各节点员工利益诉求的能力、克制主观偏好下的非理性决策能力，以及抗压能力等。

4.给予价值网节点员工更强的工作弹性。在价值网思维下的企业人力资源变革中，需给予各节点员工更强的工作弹性以激发出他们的岗位创新意识。作为一种新鲜事物，唯有充分发挥一线员工的首创精神才能持续推动变革的进行，所以在突出工作结果和工作质量的前提下，企业决策层应对虚拟工作团队合理授权，使团队能主导工作方案制订、经费配置等活动。

五、总结

本文认为，在价值网思维下的企业人力资源变革在配置中应突出其的弹性化和柔性化，并以完成工作任务为目的形成人际关系协同、专业知识协同的格局。同时，数字技术也为人力资源变革提供了支撑。价值网思维下的企业人力资源变革路径为：重建企业管理者的人力资源配置思维、将价值网思维融入两类制度建设之中、在相同任务中维系价值网的稳定性、以任务阶段合理授权确立核心节点、整合各节点的利益诉求形成耦合效应、完善考核机制强化节点间的协同意愿、以工作任务为驱动发掘岗位关联因素、以“产出/投入”关系评价变革绩效。