平台型领导对员工越轨创新的影响
2023-09-29蒋兵王文竹王心娟
蒋兵 王文竹 王心娟
摘 要：基于自我一致性理论、自我决定理论、三元交互理论，引入独立型自我建构和工作重塑作为中介变量，构建平台型领导驱动员工越轨创新行为的链式中介模型，探讨差错管理氛围的调节作用。通过342份有效问卷实证分析发现：平台型领导正向驱动员工越轨创新行为；独立型自我建构和工作重塑在平台型领导与员工越轨创新之间发挥部分中介作用；独立型自我建构正向激发员工工作重塑行为，两者在平台型领导与员工越轨创新之间发挥链式中介作用；差错管理氛围正向调节平台型领导、独立型自我建构、工作重塑与员工越轨创新之间的关系。
关键词：平台型领导；独立型自我建构；工作重塑；员工越轨创新；差错管理氛围
DOI：10.6049/kjjbydc.2021100017
中图分类号：F272.91
文献标识码：A
文章编号：1001-7348（2023）06-0140-11
0 引言
近年来，我国经济已由资源和资本驱动主导的高速增长阶段迈进创新驱动主导的高质量发展阶段，创新成为企业应对复杂多变竞争环境谋求生存和发展的必然选择。但是，在组织核心刚性和有限资源的制约下，多数企业创新具有强烈的路径依赖性，甚至会对偏离组织发展轨道的员工自主创新行为产生排斥。因此，面对有计划的组织创新与自发涌現的员工“叛逆”创新之间的冲突，员工越轨创新管理成为企业需要提升的重要能力。越轨创新是指面对不被组织接纳的潜在创新，员工坚信其最终能为组织带来收益而自发实施的基层、隐蔽甚至违命的创新行为，已成为企业打破组织核心刚性、激发非预期创新甚至颠覆式创新的重要途径。如何有效激发员工越轨创新行为成为学界研究焦点，已有研究认为以道德性领导[1]、包容性领导[2]等为代表的领导力是驱动员工越轨创新行为的重要前因之一。平台型领导作为一种新型领导模式，旨在通过搭建共同事业平台为员工提供成长机会与发展途径，实现员工、领导者与组织的共同成长[3]，其包容性、魅力性、平台化等特质能够有效缓解员工试错的心理压力，增强员工突破式探索的可能性，是激发员工越轨创新行为的关键前因。但目前关于平台型领导的研究还处于起步阶段，鲜有学者从员工行为动机视角对平台型领导进行深入研究。因此，探究平台型领导对员工越轨创新行为的作用机制和路径具有重要意义。
越轨创新是员工主动打破常规、大胆尝试的行为结果，是组织实现突破式发展的重要途径，因此，引导员工主动实施越轨创新行为对组织探索发展至关重要。Augsdorfer[4]认为拥有独立型自我建构人格的员工更不易受他人约束，想象力丰富，有自己独特的想法且乐意表达自我，更易于产生越轨创新行为。而越轨创新作为一种亲组织行为，是员工主动发现问题并通过自身能力解决问题的工作重塑过程，是打破固有工作模式并对其进行重新设计的工作再造，由此工作重塑成为实现越轨创新的有效路径。与依存型自我建构人格相比，独立型自我建构的员工更注重自身发展和能力提升[5]，能够在工作中主动摒弃低效工作方式，并通过工作重塑提升工作效率[6]。平台型领导更加注重员工能力培养和天性释放，能够为员工成长与发展提供平台与条件，因此，成为激发员工独立型自我建构和工作重塑行为的重要前因。此外，差错管理氛围体现组织对员工工作差错的包容性，有效的差错管理不仅可以通过对员工工作错误的积极应对提升组织效能，而且能够为员工越轨创新行为提供心理安全感，在员工越轨创新行为激发路径中具有重要调节作用。
综上，本研究基于自我一致性理论、自我决定理论和三元交互理论，构建以独立型自我构建和工作重塑为中介变量、以差错管理氛围为调节变量，从平台型领导到员工越轨创新的链式中介模型。主要研究3个问题：一是平台型领导激发员工越轨创新行为的影响机制；二是从独立型自我构建和工作重塑的认知与行为双重角度探寻平台型领导驱动员工越轨创新行为的中介作用路径；三是差错管理氛围在平台型领导激发员工越轨创新行为过程中的调节效应。
1 理论基础与研究假设
1.1 平台型领导与越轨创新行为
平台型领导最初由郝旭光[7]于2014年提出，是基于近年来平台经济发展提出的一种新型领导理论，例如海尔的“创客”团队、韩都衣舍的“小组制”等都是为了快速抢抓市场、开发员工能力而打造的“平台型”管理体系。平台经济发展推动组织领导模式升级，平台型领导随之兴起，有效推动组织平台化发展。平台型领导是指领导者重视共同事业发展，关注领导、员工、组织三者的共同成长，并通过搭建发展平台激发员工潜力，最终实现公司事业跨越式发展的一种领导方式[3]，是领导、员工和组织三者相互成就、共同进步的过程。辛杰等[8]从领导者内涵视角提出平台型领导的5个维度，即分享利他、交互协作、孵化创客、度己化人、赋能平等。郝旭光等[9]从领导理论视角将平台型领导分为包容、个人魅力、变革规划、平台搭建、平台优化、共同成长6个维度，并通过实证分析检验平台型领导对创新行为的促进作用及其内在机理。
越轨是指对被大多数人所接受的某一套既定规范表现出不服从的一种社会行为[10]。创新是指以现有资源条件，创造出新的想法、事物、方法等行为[11]，如探索式创新、开发式创新等。越轨创新并不是两个名词的简单叠加，其定义应从其行为本质来解释。Criscuolo等[12]认为越轨创新是员工以组织受益为目的，未经上级授权，使用有违常规的手段实现组织突破的一种创新行为，员工实施越轨创新行为的本质出发点是促进组织发展，是一种亲组织行为。与有计划的正式创新不同的是，越轨创新具有主动性、隐蔽性和基层性，往往为组织带来意想不到的收获[3]。而员工的行为离不开领导的支持，领导方式是驱动员工越轨创新行为的重要前因之一。平台型领导强调共同事业发展，重视有利于组织建设的积极行为[8]，越轨创新作为一种存在潜在建设价值的亲组织行为，符合平台型领导偏好的行为表现。平台型领导的管理开放尺度较大，能够任凭员工自由展现个人能力[9]，从而给员工越轨创新行为带来足够的心理安全感。而且，平台型领导更加重视人才，不介意下属能力高于自己，不拘泥于现状，鼓励员工通过新的工作思路和方法解决问题[13]，因而有利于激发员工越轨创新行为。此外，平台型领导注重员工与领导、组织的共同成长，其行为特征有主动分享和利他的倾向，而领导对员工的工作支持有利于员工自我突破[14]，进而有利于促进越轨创新行为的产生。基于上述分析，提出以下假设：
H1：平台型领导正向影响员工越轨创新行为。
1.2 独立型自我建构的中介作用
自我建构是指处于个体主义文化或集体主义文化中的个体基于图式理论建立的自我与他人关系的认知和看法，分为独立型自我建构与依存型自我建构两种类型[4]。依存型自我建构的个体喜欢拥附集体从而产生群体安全感，而独立型自我建构的个体倾向于以自我为中心，突出特点是独立、自主，认为每个人都是有差异的个体，不依附于任何人而存在，社会交往只是联结自我与他人的途径。在新时代、新思潮的影响下，人们独立型自我建构的意识越来越强烈。在工作中，员工独立型自我建构性格的形成很大程度上受到领导者风格的影响，如领导者包容、谦逊的态度会降低员工受到他人负面评价的敏感度[15]。首先，平台型领导尊重员工在性格、能力等方面的差异[9]，其极具包容性的特点能够消除员工发表独特见解时的顾虑，从而促进独立型人格的自我建构。其次，平台型领导通过领导者自主成长带动员工成长，有效激发员工的自我发现、自我审视和自我改进行为[8]，提升员工对工作的胜任感和事业心，推动员工独立型人格的自我建構。再次，平台型领导主动为员工发展搭建平台并提供机遇[13]，赋予员工更大的工作自主权，增强员工的独立型自我建构。最后，员工独立型自我建构在很大程度上受到自尊感的影响[16]，平台型领导强调与下属之间的平等交流和协作，这种谦虚亲民的领导风格在与下属的互动中能够显著增强员工自尊感，进而加速员工的独立型自我建构。基于上述分析，提出以下假设：
H2：平台型领导正向影响员工独立型自我建构。
高独立型自我建构的员工性格偏外向，与依存型自我建构相比表现出更多自我性、前瞻性和创造性[17]。王弘钰等[18]认为独立型自我建构是驱动员工自主行为的重要动机因素，对员工创造力有显著影响[19]，高独立型自我建构的员工想法独立，敢于表达自己，倾向于主动采取差异性实际行动实现自己的创新想法，因而产生越轨创新行为。而且，高独立型自我建构的员工通常不在乎他人对自己的看法与评价，具备实施越轨创新行为的心理条件。Cross等[20]认为具备独立型自我意识的员工不喜欢模仿别人，因为他们本身想象力比较丰富，善于从多个不同角度思考问题，容易产生一些新奇想法，因而更容易产生越轨创新行为。此外，Judge等[21]认为内在特质是个体行为表现的驱动力，拥有独立型自我建构的员工具有坚定的意志，思想不轻易受到他人影响，遇事有主见，即便是不被认可与看好的行为，也能坚定自己的想法继续执行[17]，有利于越轨创新行为的产生。基于上述分析，提出以下假设：
H3：独立型自我建构在平台型领导与员工越轨创新行为之间发挥中介作用。
1.3 工作重塑的中介作用
工作重塑是指员工为了取得更高的工作产出、工作绩效或工作满意度而主动对自己的工作进行再设计[22]，是自下而上的工作再造。高工作重塑的员工对待工作更加积极向上，其工作行为更具积极主动性、过程适应性和非物质回报性[23]，因此，对工作绩效和自身职业发展具有长远规划与更高要求。工作重塑类型包括Dutton等[22]提出的任务、关系、认知重塑以及Tims等[24]提出的工作要求—资源重塑两种，前者从工作重塑的3个维度出发，分析工作重塑在员工成长过程中的重要意义；后者从个人需求角度出发，将工作重塑划分为增加结构性工作资源、增加社会性工作资源、增加挑战性工作要求和减少妨碍性工作要求4个维度，阐明了工作重塑产生的溯因。
工作重塑是员工个体面对工作不足之处而主动对工作进行变革、突破、设计、升级的一系列行为，也是个体创造力的表现[25]。Dutton等[22]认为领导方式等外在动机是驱动工作重塑的重要因素；郝旭光[9]认为平台型领导提倡领导与员工以及员工与员工之间的交流互动，通过利他分享和交互协作帮助员工获取实施工作重塑的有利条件。而且，平台型领导更加关注员工与领导自身能力建设，通过搭建发展平台和创造发展机遇激发员工潜能，提升员工主动增加工作挑战性的信心和事业心，激发更多工作重塑行为[26]。此外，平台型领导更加重视共同事业发展，领导层对自我工作的高要求为员工树立了工作标杆和典范，能够带动员工以更加积极的心态投入工作[7]，使员工对自我工作绩效提出更高目标追求，进而促进员工工作重塑行为的产生[22]。基于上述分析，提出以下假设：
H4：平台型领导正向影响员工工作重塑。
工作重塑是员工重新认识工作意义和重新设计工作内容的创新学习过程[27]，是员工追求高工作绩效的一系列行为表现。首先，员工为了更好地胜任工作，会主动寻求工作突破机会，或者积极接受富有挑战性的任务分工来实施工作重塑[28]，会更多地激发越轨创新行为。其次，工作重塑是员工个人能力建设和自我态度表达的重要契机，实施工作重塑能够促使员工提出有利于个人能力培养和增强组织效能建设的新想法，并投入足够行动力将其落实，因此，能够激发员工越轨创新行为。Wang等[29]认为，工作重塑能有效提升员工创造力，而创造力是一切创新行为的根源，因此，工作重塑能够对越轨创新行为产生推动作用。此外，员工能够通过工作重塑建立积极的自我形象，增强与他人的合作关系[5]，从而获取实施越轨创新行为的有利条件。在工作重塑过程中，员工通过学习、思考总结工作经验提升自我效能感，进而增强实施越轨创新的能力和信心[30]。基于上述分析，提出以下假设：
H5：工作重塑在平台型领导与员工越轨创新之间发挥中介作用。
1.4 独立型自我建构与工作重塑的链式中介作用
独立型自我建构是员工积极进行自我心理建设的认知表现。与依存型人格相比，独立型自我人格通常具有更高的独立性、自主性，工作中不受束缚，喜欢尝试新鲜事物，喜欢突破，上进且充满朝气[17]，倾向于用自己的方式开展工作，能够不断审视和反思自我，摒弃不合理的工作方法和程序，并主动开展变革型重塑，以达到更优的绩效产出。根据自我一致性理论，独立型自我人格的员工倾向于主动通过工作重塑等方式追求更高绩效，以达成他人评价与自我认知的一致性[31]。胡睿玲等[23]认为主动性人格特质是影响工作重塑的关键因素之一，而独立型自我人格的突出特点是主动性强，在工作中表现出显著先动性与自我性，喜欢掌握工作自主权，倾向于展现自己积极、独立的工作形象。当出现工作绩效与预期不符的情况时，独立型自我人格的员工会主动进行工作重塑来提升工作效能[25]。因此，员工独立型自我建构积极影响工作重塑行为。
自我决定理论认为，驱动个体行为表现的内在心理动机在特定社会环境中受到自主、胜任和关系三者的共同作用[32]。平台型领导为员工发展提供平台和资源，提升员工工作自主性，加速员工独立型自我人格构建，驱使员工树立更高工作目标，并在工作重塑的赋能下，形成驱动员工越轨创新的强烈内在需求。因此，平台型领导通过激发员工独立型自我建构，推动员工自下而上主动实施工作重塑行为，进而催生越轨创新行为。基于上述分析，提出以下假设：
H6：独立型自我建构和工作重塑在平台型领导与员工越轨创新行为之间发挥链式中介作用。
1.5 差错管理氛围的调节作用
差错是指错误、过失，氛围是指特定环境中人与人之间互动所产生的气氛[33]。Van Dyck[34]将差错管理氛围定义为面对员工差错时，组织所表现出的应对方式和一贯态度，是组织文化在员工过失管理中的集中体现，包括正向和负向差错管理氛围两种。正向差错管理是指组织面对差错时，以积极、包容的态度处理差错，及时更正，避免再犯错；负向差错管理是指组织对待错误零容忍，出现错误时进行责问、惩罚等。差错管理氛围体现为组织面对员工工作差错时的反馈，对员工心理和行为有着直接影响[34]。在高水平的差错管理氛围下，组织面对员工差错能够保持正面态度，积极帮助员工寻求解决问题的办法，及时总结经验教训；而低水平的差错管理氛围会增加员工的差错压力感，对错误的恐惧可能扼杀员工创造力，造成消极影响。
三元交互理论认为，组织文化是驱动员工行为的关键因素之一[35]。差错管理氛围作为组织文化的一部分，其对待工作差错的容忍度深刻影响员工实施越轨创新的意愿[36]。具有高水平差错管理氛围的组织面对员工差错时表现出更强的包容性，有利于员工消除因越轨创新而产生的心理不安全感[37]，在平台型领导的带动和支持下将更加专注于创新策划和实施，增強平台型领导对越轨创新行为的正向影响。此外，平台型领导善于激励员工突破自我，而高水平差错管理氛围鼓励员工积极面对差错，因而大幅减少员工因害怕出错而产生的退缩行为，强化平台型领导对员工越轨创新的正向影响。反之，在低水平差错管理氛围下，组织对错误的零容忍会增强员工对潜在差错和风险的恐惧，即便得到平台型领导的鼓励也不敢轻易尝试越轨创新，因而削弱平台型领导对越轨创新行为的正向影响。基于上述分析，提出以下假设：
H7：差错管理氛围在平台型领导与员工越轨创新行为之间发挥正向调节作用。
独立型自我建构是个体基于所处文化环境而选择的一种与他人交识的方式，因此，组织文化及其呈现形式对独立型自我人格员工的行为表现具有直接影响[17]。高水平的差错管理氛围可以消除员工因害怕出现工作差错而产生的职场顾虑，使独立型自我人格的员工能够更充分发挥自己的创造力，大胆进行越轨创新[38]，因此，差错管理氛围能够正向调节独立型自我建构对越轨创新行为的促进作用。反之，在低水平的差错管理氛围下，组织对工作差错实施的惩罚会使员工对创新行为产生消极心理，即便是有主见、有创造性的独立型自我人格的员工也会主动降低实施越轨创新行为的意愿，从而削弱独立型自我建构对越轨创新行为的积极影响。基于上述分析，提出以下假设：
H8：差错管理氛围在独立型自我建构与员工越轨创新行为之间发挥正向调节作用。
组织差错管理氛围影响员工对待工作差错的态度，在高水平的差错管理氛围下，组织对员工工作错误的包容性更强[34]，员工将工作差错视为工作提升的重大机遇，更愿意通过工作重塑对原有不合理、低效率和易出错的工作模式与流程进行改正乃至再设计[25]。工作重塑可以帮助员工重新审视自我工作，更易激发员工创造力和想象力[29]，从而驱动员工越轨创新行为。因此，高水平差错管理氛围会增强工作重塑对越轨创新行为的促进作用。在低水平差错管理氛围下，对错误的恐惧使得员工在工作重塑过程中抱有谨小慎微的消极态度，即使具有对工作突破设计的新方向、新思路，也不敢轻易实施，会大大降低员工实施越轨创新行为的可能性，削弱工作重塑对员工越轨创新行为的促进作用。基于上述分析，提出以下假设：
H9：差错管理氛围在工作重塑与员工越轨创新行为之间发挥正向调节作用。
综上，构建理论模型如图1所示。
2 研究设计
2.1 数据收集与样本分析
本文通过调查问卷收集相关数据，主要选取企业员工作为调研对象。调研过程主要分为3个阶段：首先是设计阶段，先将各量表翻译成中文，整理成问卷形式，而后交给人力资源领域的老师对问卷进行初步测评，并修改问卷用词以符合中国语言逻辑；第二阶段为预调研阶段，将30份纸质问卷发放给高校MBA学员进行测试，根据预调研结果和被试者意见对问卷进行优化改进；第三阶段为正式发放阶段，在山东省对企业员工发放纸质问卷和电子问卷，共计540份，最后收回问卷479份，回收率为88.70%，剔除漏填、乱填、不填等不良问卷137份，得到有效问卷342份，有效回收率为63.33%。员工样本特征如表1所示。
2.2 变量测量
研究模型主要包括平台型领导、独立型自我建构、工作重塑、员工越轨创新、差错管理氛围5个变量。本研究使用的量表均来自国内外学者开发的成熟量表，并且均采用Likert-5点计分法（“1”表示完全不同意，“5”表示完全同意），各量表的可靠性已得到多个文献验证。
平台型领导：借鉴郝旭光等[9]开发的25题项量表，代表题项有“我的领导不介意下属在某些方面的能力比自己强”等。
独立型自我建构：借鉴潘黎等[39]根据中国情景开发的自我建构量表，选用其中关于独立型自我建构的6个题项，代表题项有“我的个性特点是不愿受他人约束”等。
工作重塑：借鉴Slemp等[40]开发的15题项量表，包括任务重塑、认知重塑、关系重塑3个维度，代表题项有“我会引入新的技能或方法来改进我的工作”等。
越轨创新：借鉴Criscuolo等[12]开发的5题项量表，代表题项有“我能基于工作计划灵活地安排工作任务，从而挖掘新的、潜在的、有价值的商业机会”等，其中，第2题“我的工作计划不允许我有时间从事岗位职责以外的工作”为反向测试题，在数据分析过程中将被试者答案进行倒置，即“1”转换为“5”、“2”转换为“4”。
差错管理氛围：借鉴Cigularov等[41]开发的量表，包括差错学习、差错思考、差错胜任、差错沟通4个维度，根据我国企业人力资源管理实际情况剔除差错沟通维度中的一个题项，修改后的量表包括15个题项，代表题项有“我們可以从工作错误中学到很多东西来提升任务胜任能力”等。
控制变量：参考已有研究，选取性别、年龄、学历、工作年限4个变量作为控制变量。
3 数据分析与假设验证
3.1 信度与效度检验
本文采用SPSS22.0和Amos23.0对数据进行分析，平台型领导、独立型自我建构、工作重塑、员工越轨创新、差错管理氛围5个变量的信效度检验结果如表2所示。结果显示，5个变量的Cronbach′s α系数均大于0.8，且组合信度（CR）值均超过0.8，说明各量表信度较高。效度检验通过各变量聚合效度和区分效度来判断，5个变量的因子载荷均大于0.7，平均变异萃取量（AVE）在0.503 8～0.704 9之间，均大于0.5，聚合效度较高。此外，各变量AVE平方根均大于变量之间的相关系数，因此，具有一定的判别效度。
此外，对变量进行验证性因子分析，结果如表3所示。五因子模型拟合效度最佳，其中，χ2/df为1.659小于3，RMSEA为0.044小于0.05，SRMR为0.044 6小于0.08，说明各变量间区分效度较高。
3.2 同源偏差性检验与共线性检验
同源偏差性检验使用Harman单因子分析，在未旋转时得到的第1个主成分占总方差的29.007%，单因子解释力度小于40%，表明不存在严重的同源偏差。共线性检验结果显示，变量VIF均小于3，说明不存在严重的多重共线性。
3.3 相关性分析
对各变量进行描述性统计和变量间相关性分析，结果如表4所示。平台型领导与独立型自我建构、工作重塑、越轨创新均显著正相关（r=0.380，p<0.01；r=0.383，p<0.01；r=0.337，p<0.01），独立型自我建构和工作重塑均与越轨创新显著正相关（r=0.374，p<0.01；r=0.399，p<0.01），独立型自我建构与工作重塑显著正相关（r=0.376，p<0.01），初步结果与本文假设一致，可进行回归分析。
3.4 主效应与中介效应检验
本文采用层级回归方法对主效应与中介效应进行检验，结果如表5所示。首先，对主效应进行验证，模型5为控制变量对员工越轨创新的回归模型，模型6在模型5的基础上加入平台型领导，结果表明平台型领导对员工越轨创新行为具有显著正向影响（r=0.347，p<0.001），H1得到验证。其次，对独立型自我建构与工作重塑的中介效应进行验证，通过模型2和模型4分别检验平台型领导对独立型自我建构和员工工作重塑的影响作用，结果表明平台型领导对独立型自我建构和工作重塑均有显著正向影响（r=0.368，p<0.001；r=0.367，p<0.001），H2和H4均得到验证。模型7在模型6的基础上加入独立型自我建构，结果显示独立型自我建构对员工越轨创新有显著正向影响（r=0.288，p<0.001），且相较于模型6，模型7中平台型领导对员工越轨创新行为的作用系数由0.347下降为0.241，表明独立型自我建构在平台型领导与员工越轨创新之间发挥部分中介作用，H3得到验证；模型8在模型6的基础上加入工作重塑，结果显示工作重塑对员工越轨创新有显著正向影响（r=0.315，p<0.001），且相较于模型6，模型8中平台型领导对员工越轨创新行为的作用系数由0.347下降为0.231，表明工作重塑在平台型领导与员工越轨创新之间发挥部分中介作用，H5得到验证。
3.5 链式中介效应检验
借助SPSS中的process插件对独立型自我建构和工作重塑的链式中介作用进行检验，结果如表6所示。在路径“平台型领导→独立型自我建构→员工越轨创新”中，95%的置信区间为[0.031，0.146]，不包含0，说明中介效应显著，H3得到进一步支持；在路径“平台型领导→工作重塑→员工越轨创新”中，95%的置信区间为[0.031，0.128]，不包含0，H5得到进一步支持；在路径“平台型领导→独立型自我建构→工作重塑→员工越轨创新”中，95%的置信区间为[0.012，0.050]，不包含0，说明独立型自我建构和工作重塑在平台型领导与员工越轨创新之间发挥链式中介作用，H6得到支持。
3.6 调节效应检验
运用SPSS22.0对差错管理氛围的调节效应进行检验，首先，对平台型领导、独立型自我建构、工作重塑、差错管理氛围进行去中心化处理，得到交互项，然后进行层级回归，结果如表7所示。由模型9-模型12可知，依次加入控制变量、平台型领导、差错管理氛围以及平台型领导与差错管理氛围的交互项后，平台型领导与差错管理氛围的交互项对员工越轨创新具有显著正向影响（r=0.169，p<0.01），表明差错管理氛围在平台型领导与员工越轨创新之间发挥正向调节作用，H7得到验证。由模型9、13、14、15可知，依次加入控制变量、独立型自我建构、差错管理氛围以及独立型自我建构与差错管理氛围的交互项后，独立型自我建构与差错管理氛围的交互项对员工越轨创新具有显著正向影响（r=0.218，p<0.001），表明差错管理氛围在独立型自我建构与员工越轨创新之间发挥正向调节作用，H8得到验证。由模型9、16、17、18可知，依次加入控制变量、工作重塑、差错管理氛围以及工作重塑与差错管理氛围的交互项后，工作重塑与差错管理氛围的交互项对员工越轨创新具有显著正向影响（r=0.297，p<0.001），表明差错管理氛围正向调节工作重塑与员工越轨创新之间的关系，H9得到验证。
为进一步验证调节效应，本文绘制调节效应图（见图2），以便更直观地反映差错管理氛围在各变量之间的调节作用。高差错管理氛围下的斜率明显大于低差错管理氛围下的斜率，说明当差错管理氛围处于较高水平时，平台型领导对员工越轨创新行为的影响作用更强，即差错管理氛围正向调节平台型领导对员工越轨创新行为的积极影响，H7得到进一步验证。
如圖3所示，高差错管理氛围下的斜率明显大于低差错管理氛围下的斜率。当差错管理氛围处于较高水平时，独立型自我建构对员工越轨创新行为的影响作用更强，而在低水平的差错管理氛围下，独立型自我建构对员工越轨创新行为的影响作用较弱，说明差错管理氛围在独立型自我建构与员工越轨创新行为之间发挥正向调节作用，H8得到进一步验证。
如图4所示，当差错管理氛围处于较高水平时，工作重塑对员工越轨创新行为的影响作用更强，而在低水平差错管理氛围下，工作重塑对员工越轨创新行为的影响作用较弱，说明差错管理氛围正向调节工作重塑对员工越轨创新行为的积极影响，H9得到进一步验证。
4 研究结论与未来展望
4.1 研究结论
本文基于自我一致性理论、自我决定理论等，探讨平台型领导对员工越轨创新行为的双路径影响机制，验证了差错管理氛围在上述作用路径中的调节作用，主要得到以下结论：
（1）平台型领导正向驱动员工越轨创新行为。这一发现与郝旭光[9]得出的平台型领导正向驱动员工创新工作行为的结论相一致。面对不断涌入职场的新生代员工，与墨守成规的传统管理方式不同，平台型领导是一种极具个人魅力的领导风格[3]，与当代职场人自由、自主、自立的工作作风和模式非常契合。一方面，平台型领导更加注重为员工发展打造可持续的事业平台和职场舞台，能够让员工树立更高的职业目标，为员工实施创新想法提供更广阔的空间，员工也更愿意另辟蹊径对原有工作模式和方法作出改变乃至再造，为企业发展寻求新思路和新路径，激发员工实施越轨创新；另一方面，平台型领导能够为员工实施越轨创新提供帮助。平台型领导具有较强的事业心和较高的包容性，更多地将越轨看作机会，愿意尽力支持越轨创新，对员工“离经叛道”的认可与支持可以充分激发员工积极性、主动性，促进越轨创新行为。因此，平台型领导为员工治理提供了新的管理范式，是驱动员工实施越轨创新行为的重要前因。
（2）独立型自我建构和工作重塑分别在平台型领导与员工越轨创新之间发挥部分中介作用，同时，独立型自我建构正向促进工作重塑，二者在平台型领导与员工越轨创新之间发挥链式中介作用。一方面，平台型领导尊重员工性格差异，强调员工工作独立性和自主性，并鼓励员工在工作中发挥想象力和创造力以推动组织变革与成长。因此，平台型领导通过促进员工独立型自我人格的建构，激发员工越轨创新行为，这一结论也印证了Cross[20]关于内在心理动机影响个体创新行为的观点。另一方面，平台型领导更注重员工职业成长与组织事业发展之间的关系建立，能够对员工工作重塑行为给予平台支持和组织激励。而员工对现有工作任务、关系和认知的重新建构，能够充分激发员工创造力以重新定义工作范围、方法和思路，提高员工实施越轨创新的可能性，这一结论与Wang等[29]关于工作重塑是促进主动性行为的重要动机因素的观点相一致。此外，独立型自我人格的员工通常拥有更高的工作目标和事业追求，具有通过自身努力实现工作突破的强烈内在动机，更易于主动实施工作重塑行为，进而激发越轨创新行为。
（3）差错管理氛围正向调节平台型领导、独立型自我建构、工作重塑对员工越轨创新行为的正向作用。越轨创新作为一项充满不确定性、高风险性的挑战性行为，失败概率极高。在高水平的差错管理氛围下，组织将创新失败视为推动组织发展的重要学习方式，对于工作差错持包容态度，鼓励“错中学”[36]，能够帮助员工树立正确的差错观。因此，在平台型领导的赋能下，在独立型自我人格的驱动下，更易于激发员工越轨创新行为。此外，越轨创新的产生具有一定偶然性和随机性，可能是即兴而作、率性而为，但是，离不开持续的工作积累，特别是对工作重新审视和再设计的工作重塑行为。而高水平的差错管理氛围可以消除员工对工作错误的恐惧、防备和逃避心理，为员工通过工作重塑实施越轨创新创造积极的心理资本。
4.2 理论贡献与实践启示
随着企业发展进入成熟期，自上而下有计划的组织创新呈现出边际回报递减规律，而员工越轨创新可以打破组织既有创新规范和边界，产生一系列偏离组织发展轨道的非预期创新，推动组织探索发展。越轨创新作为员工自主的非正式创新，具有私下创新和违抗创新特征，与正式创新相比更加难以管理。本研究发现平台型领导能够通过员工独立型自我构建的心理认知和工作重塑行为有效促进员工越轨创新。因此，企业可以通过对员工工作心理和行为施加积极影响促进越轨创新，将“不期而遇”的越轨创新转变为有计划的组织创新，实现企业与员工的共同成长。
基于研究结论，可以得到以下实践启示：
（1）在平台经济时代，以垂直扁平化和横向柔性化为特征的组织平台化发展已是必然，其根基是“事业平台+员工”的赋能型和赋权型平台型领导，能够自下而上有效激发员工越轨创新。面对复杂多变的竞争环境，企业可积极实施平台型领导，加快构建组织、领导和员工共同发展的平台型组织。一是更加注重领导和员工的共同成长，在领导的模范带动下，充分挖掘员工潜能，量身定制员工能力提升计划，给予员工“干中学”“错中学”的机会；二是更加注重共同事业平台建设，领导和员工共同策划实施有计划的组织创新，包容、支持员工自下而上发起的越轨创新，通过创新不断扩展和提升事业平台范围与层次；三是更加注重领导和员工的互相成就，充分激发员工自我实现需求，为员工提供展示的舞台和成就事业的条件，给予合理的物质和精神激励，通过成就员工实现领导自我成就。
（2）越轨创新作为员工自发产生的非正式创新，具有现实的心理认知和外在行为基础。高独立型自我建构的员工具有不依从他人、独立自主的性格特质，更关注与众不同和个人成就。组织可以通过平台型领导深度塑造员工独立型自我建构认知，注重员工喜欢表现自己和彰显能力的特性，突出员工在工作中的主体地位，依托共同事业平台建设给予员工更多独立工作机会、工作权力和支持条件，帮助员工更快提高独立工作能力，增强员工自我效能感和责任感，激发员工主动实施越轨创新行为。但是，越轨创新的产生不是偶然的，而是建立在大量“试错中学”的工作重塑行为之上。组织应充分发挥平台型领导对员工工作重塑行为的支持作用，赋予员工更多的工作思路设计权和决策权，通过营造积极主动的组织氛围和制定行之有效的激励政策，鼓励员工通过工作重塑实施越轨创新。
（3）越轨创新偏离组织发展轨道和创新边界，其本质是自下而上逐步摆脱组织核心刚性束缚的探索式学习，甚至能够产生开拓企业新业态、新模式和新赛道的突破效应。因此，公司应正视员工越轨创新的建设性作用，积极营造正向宽松的差错管理文化氛围，激发员工攻坚克难的创新精神和工匠精神，建立越轨创新的适度支持机制，鼓励员工大胆假设、小心求证，完善越轨创新的容错激励机制，对创新失败实现最大化学习效应，保持员工高昂的再创新激情。此外，公司应建立越轨创新从员工主导非正式创新向组织驱动正式创新的转正机制，将员工自发实施的有成长潜力和稳定预期的越轨创新及时纳入有计划的组织创新中，通过加大资源投入、实施协同创新和加强政策激励，将越轨创新引入能够推动组织跨越式发展的战略轨道。
4.3 研究不足与展望
首先，本研究样本数据绝大部分来自山东省，来源存在地域局限，未来可进一步扩大样本选取范围，使其覆盖更广地理区域，以排除局部地域偶然现象的可能性；其次，问卷调查获取的数据为静态截面数据，未来可在数据获取过程中采用追踪调研形式，在不同时间点对同一批被试者进行数据采集，使问卷更具说服力；再次，本研究探讨了独立型自我建构和工作重塑在平台型领导与员工越轨创新之间的链式中介作用，但组织自尊、内部人身份感知等可能存有中介作用，未来可开展进一步探索；最后，仅选取人—工作匹配这一调节变量，未来可尝试选取权力距离、状态自控等调节变量，从不同视角研究平台型领导对员工越轨创新行为的影响机制，探寻其它边界条件。
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（責任编辑：万贤贤）
The Influence of Platform Leadership on Employees Deviant Innovation：
A Moderated Serial Mediation Model
Jiang Bing，Wang Wenzhu，Wang Xinjuan
（Management School， Shandong University of Technology， Zibo 255000， China）
Abstract：With the rising tide of scientific and technological revolution and industrial transformation， the innovation-driven digital economy is promoting the intelligent manufacturing and platform transformation of enterprises. It is necessary to keep exploration and innovation for further development in the complex and changeable competitive environment. The essence of enterprise innovation is the innovation of employees， which is inseparable from the self-breakthrough and reform of employees. As one of the important ways to help enterprises break the core rigidity of the organization and stimulate unexpected innovation or even subversive innovation， the employee deviant innovation is an important power source to improve the creativity and innovation of the organization. Therefore， it becomes particularly important of how to stimulate employee deviant innovation accurately and effectively. Platform leadership is a new leadership model that can provide grassroots employees with a platform for development. It can enhance the possibility of employee exploration breakthrough， which also is the key cause of stimulating employee deviant innovative behavior. It has an important impact on the reform and development of organizations and employees. So it is of great significance to explore the influence mechanism and boundary conditions of platform leadership on employee deviant innovation behavior.
This paper constructs a serial intermediary model of platforming leadership， independent self-construction， remodeling job and employee deviant innovation， and explores the dual path influencing mechanism of distributed leadership on employee deviant innovation behavior based on the self-consistency theory， self-determination theory and three-way interaction theory. It also analyzes the serial mediating role of independent self-construction and job crafting of all distributed leadership and employee deviant innovation and the moderating role of error management atmosphere. The data for this study were from 342 valid questionnaire obtained after online and offline surveys and return visits to the employees. The 342 valid questionnaires were empirically analyzed by SPSS22.0 and AMOS23.0 software. Firstly， descriptive statistical analysis， reliability and validity test， confirmatory factor analysis and correlation analysis were carried out to confirm that the samples were suitable for regression analysis. Then， the main effect， mediating effect and moderating effect of this study were tested by hierarchical regression. Finally， Bootstrap was used to test the serial mediation effect.
The results show that platform leadership positively drives employee deviant innovation behavior; independent self-construction and job crafting partially mediate the relationship between platform leadership and employee deviant innovation; independent self-construction can positively stimulate the behavior of employees' job crafting， and both independent self-construction and job crafting play a chain mediating role between platform leadership and employee deviant innovation; error management atmosphere positively moderated the relationship among platform leadership， independent self-construction， job crafting and employee deviant innovation.
To sum up， on the premise that innovation is fundamental to enterprise progress and development， this study constructs an integrated analytical framework. By integrating two mediating variables， independent self-construction and job crafting， it interprets the influence mechanism and process of platform leadership on employees' active changes from a new perspective. It improves the boundary conditions of distributed leadership influencing the mechanism of employees' active change behavior， expands and enriches the theories and researches of human resource management in the era of platform economy. In addition， this study also provides management inspiration for realizing the development of organizational platform by getting through in-depth interpretation of the characteristics and advantages of the new leadership style of platforming leadership， as well as its cognitive function， stimulation process and influence boundary on the formation of employee deviant behavior. Enterprises should speed up the construction of a platform-based organization to invite both managers and employees for employee develop together， encourage a tolerant atmosphere of mistakes in deviant innovation， provide employees with more training and introduce deviant innovation into the enterprise culture. Future research can expand the scope of sample selection to cover more geographical areas， so as to eliminate the possibility of accidental phenomena in local areas. It is suggested to have a follow-up survey to make the data more convincing. In addition， researchers can try to explore the influence mechanism of platform leadership on employee deviant innovation behavior from different perspectives， and the possibility of more reasonable boundary conditions.
Key Words：Platform Leadership; Independent Self-Construction; Job Crafting; Employees' Deviant Innovation; Error Management Atmosphere
