基于敏捷理念的项目质量管理提升研究

毕研坤 刘璐 李正义

【摘  要】为贯彻“四个革命、一个合作”能源安全新战略，落实习近平总书记关于大力提升国内油气田勘探开发力度的重要批示精神，各大石油企业纷纷制定了增储上产攻坚计划，对油气田高质量开发提出了新的要求和挑战。论文针对XX油气公司项目质量管理存在的问题，引入敏捷管理理念，探索提出加强油气田开发设计项目质量管理敏捷化思路，以期实现项目整体效能提升，促进公司高质量发展。

【关键词】敏捷管理；项目管理；质量管理

【中图分类号】F272；F426                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）08-0106-03

1 引言

在當前的市场环境和经济背景下，质量仍然是企业的核心竞争力，是企业生存和发展的基础，要保证产品质量，需要企业不断探索和应用科学有效的质量管理方法和手段，促进企业高质量发展[1]。尤其是对于传统油气行业，近年来，随着习近平总书记关于提升油气勘探开发力度指示精神及持续加强油气增储上产技术攻关的要求，迎来了高质量发展机遇，同时也面临了更多的挑战。一方面要不断加大油气田勘探开发研究力度和先进技术的攻关，加快油气田开发设计进度，促进油气田快速投产；另一方面要关注油气田开发设计项目的加速而带来的内外部环境矛盾影响，如油气田开发设计项目数量逐年增加，公司经营业绩考核压力不断加大、人力资源日益紧张的内部矛盾，同时还必须应对国际油价波动异常、矿区矛盾协调困难、下游市场不确定性大的外部矛盾。

面对随之而来的内外部矛盾冲击，传统的“瀑布式”的项目质量管理方法已经不能满足日益增加的管理难度和管理需求，如何通过科学有效的管理提高项目质量，增强竞争力和应变能力，提升管理效益，是项目质量管理面对的重要问题[2，3]。文章尝试在油气田开发项目质量管理工作中引入敏捷管理的理念，将项目质量管理工作敏捷化，不仅提升了项目成效，同时调动了项目团队成员参与的积极性和协作性，提高了项目交付成果的质量，为公司凝聚核心竞争力奠定基础[4]。

2 敏捷管理促进项目质量提升的意义

敏捷技术萌芽的产生最早可追溯到1930年代休哈特在项目质量管理方面的PDSA（计划—执行—学习—行动）方法[5]。敏捷管理早期应用在软件行业和高新科技企业，随着该理论的不断发展和成熟，逐步应用到生产、建造、研发等领域，并取得了较好的应用效果。2016年前后，德国质量协会（简称DGQ）主席汉森率先提出了“以变应变”的“敏捷质量管理”的课题，并推动写入新版ISO9001标准中，将敏捷理念与质量管理体系有机结合。

相比传统的“瀑布式”项目质量管理模式，敏捷管理具有更多的创新性和优势。首先，敏捷理念对于过程管理是迭代的，更加注重成果的检验，通过一个个模块化的快速迭代，促使整个团队成员对项目成果负责，提高项目成员的参与积极性和责任感；其次，整合资源的模式方面，敏捷方法会促使项目团队积极收集大量的资源（包括人、财、物），并在团队内共享，提高资源利用率；最后，相应变更方面，敏捷方法根据内外部环境动态变化调整工作计划及节奏，将变更视为提高项目交付成果质量的一种途径，及时响应变化并“拥抱”变化。此外，敏捷理念是一种协同模式，鼓励客户及相关干系人的参与，帮助项目团队理清需求清单，保障交付成果的质量[6-8]。

综上，敏捷理念具有以人为核心、短周期持续迭代、重视客户价值、积极拥抱变化的特点，可以应对快速的环境变化，强调不同项目干系人间的协作，实行模块化管理模式，通过“规划—执行—调整—规划”持续迭代的方法（见图1），促进项目交付成果的快速提交及质量的不断提升。

常规的项目质量管理是在公司质量管理体系框架下，采用企业运作过程模式即简单的重复性连续过程和一次性过程检查模式。重复性连续过程是在项目运行过程中，各专业持续的过程检查、首席把关、部门审查等，这种检查往往只是关注项目中各专业对应的问题，缺乏其他专业关联及界面影响等综合性、整体性把控。一次性过程检查是在项目运行中关键节点进行的项目进展及成果的整体检查，如项目中间检查、最终专家审查等，这种检查往往只是关注最终结果，对于过程中整体问题或多专业不确定因素之间的互相影响，专家无法给出准确的判断和建议。因此迫切需要引用新的质量管理方法和理念促进项目质量管理的提升[9]。

3 XX油气公司项目质量管理现状

为全面、系统地分析XX油气公司的优势、劣势，客观、综合地考虑机会与威胁，将调查得出的各种因素根据影响程度进行排序，构造SWOT矩阵（见图2）。

3.1 优势（Strengths）

第一，公司为综合性大型科研机构，拥有海洋油气勘探地质综合评价研究、油藏工程研究、油气田开发工程设计和钻采工程研究等领域完整的学科体系和健全的组织架构。第二，公司是国内首家将ISO9001质量管理体系引入油气勘探开发研究及油气科技研发领域的科研单位，其项目管理以项目运行管理为纽带，全面协调进度管理、质量管理和费用管理。第三，公司人员特点可以总结为“三高”，即学历层次高、青年比例高、专家级别高。

3.2 劣势（Weakness）

第一，项目数量逐年增加，多项目之间的统筹管理难度大。第二，项目研究的周期不断压缩，使得项目运行需要更加高效。第三，管理岗位人员的配备没有与逐年增加的项目管理工作量完全匹配，使得管理人力资源短缺，工作量倍增。

3.3 机遇（Opportunity）

公司近年来技术的储备积淀，“三新三化”、深水技术体系、岸电示范工程、水下生产系统国产化等研究成果都为公司发展打下坚实基础，也为管理人员积累了可贵的项目管理经验。

3.4 威胁（Threats）

第一，油价巨幅震荡，成本压力加剧，使得油气开发技术要求、管理要求更高。第二，公司增储上产“七年行动计划”战略的实施需要全方位变革。第三，2020年初新冠肺炎疫情公共突发事件等运营风险。

综上，XX油气公司需要发挥优势因素，克服劣势因素，充分利用机会，化解威胁。在“地下”工作不断取得突破的同时，“地上”人员也亟需解放思想，应用敏捷管理深挖管理链条创效潜力，激发管理链条创新活力。

4 敏捷理念在油气田开发项目质量管理中的应用

敏捷理念的引用是针对项目特点，基于模块化管理理念建立工作分解结构WBS，将项目全生命周期分解为可控的管理模块，通过“规划—执行—调整—再规划”的迭代型敏捷管理手段，开展质量管理优化。

4.1 规划阶段

第一，建立组织机构，结合项目管理要素以及公司现有职能部门划分，联合进度管理、质量管理、预算管理、商务管理等相关关系人及团队成立敏捷工作小组进行组织敏捷实施工作。第二，建立工作分解结构WBS，模块化管理是项目质量管理敏捷化的有效手段，通过梳理油气田开发项目全生命周期，可分为启动、策划、实施、收尾4个阶段，每个阶段包含了不同的工作流程，每项工作流程涉及地质、油藏、钻采、工程、经济5个专业。通过工作分解，可以将项目工作细分为不同的管理模块，以小模块的完成促进大模块的完成，持續开展小模块的迭代优化，最终可实现项目整体质量提升。第三，选择研究方法。①调查法，结合历史数据分析、观察法等多种手段，辅以谈话、个案研究等方式，对项目全生命周期管理流程进行有计划的、系统的调查，对每一项流程的耗时进行估算。②定量分析法，结合工作分解结构，估算每一个流程用时，并指定调整参数。③网络计划技术。运用数学最优化原理，对项目进度进行安排和控制，把握整个流程的关键工作，使用尽可能短的工期、尽可能少的资源、尽可能好的流程、尽可能低的成本来完成所控制的项目。

4.2 执行阶段

在执行阶段，结合规划阶段WBS的分解及研究方法，围绕项目管理全生命周期四大环节开展敏捷化运行。第一，启动环节，通过年度计划的合理编制和统筹实现全年人力资源的合理配置，保证全年工作量的平稳，同时通过应用勘探开发一体化等开发模式促进项目的快速启动。第二，策划环节，以科学的手段编制进度计划，在人力资源、费用资源有限的条件下，应用关键链思想，保证重点项目的顺利实施，固定审查节点倒排进度计划，为多项目的同时实施提供纲领性指导依据。第三，实施环节，加强过程管控，常规项目做好里程碑节点和进度的月度管控，重点项目以小步快跑的方式快速评价，为领导决策提供依据。同时，运用敏捷管理思想将控制节点前置，通过短周期、多轮次的迭代优化快速响应外部因素变化，为公司领导快速决策提供科学依据。第四，收尾环节，通过知识管理做好经验传承，为公司技术水平、管理能力的不断提升做好知识储备。

4.3 调整阶段

在调整阶段，要对执行阶段的情况进行分析和总结，发现随着项目运行影响因素的不断增加，大到国际局势、建设环境、公司战略，小到开发技术、资源统筹协调、多项目管理接口管理等问题，造成预测型管理模式难以适应不断变化的外部环境，管理的主动性、灵活性、适应性较差的内部矛盾。同时总结好的经验和做法并应用到下一轮的迭代优化中，对于执行中的不足，要勇于面对，剖析原因，提出下一轮优化建议。

4.4 启动第二轮敏捷优化（再规划）

在项目质量管理通过第一轮敏捷的实施基础上，结合调整阶段提出的改进建议及成功经验，重新确定组织形式、工作流程、实施方法等内容，以此开展第二轮的敏捷优化。以持续的迭代优化促进项目质量管理的不断提升。

5 敏捷理念促进项目管理质量提升的效果

5.1 质量分级管理让交付成果更可靠

在质量目标管理中紧抓“一个重点”即高质量完成交付成果考核目标，做好“两个方面”即量化管理和细化管理，做好质量工作分解，形成四级质量管理模式，即以年度计划抓整体统筹，以半年计划看关键节点，以月底计划紧盯进度比例，以周为单位调整工作细节，最终实现质量管理的科学性、规范性（见图3），按照“精、准、细、严”的管理要求，做到事事有程序，干事有标准，过程有痕迹，以“精、准”为目标，以“细、严”为手段，以管理提效益为根本目的出发，按照工作细化、责任量化、效果实化的科学原则，实现质量目标的精细化管理，质量目标的最终实现让项目交付成果更加可靠。

5.2 模块化迭代让资源更节约

项目审查是对项目运行过程中的质量、进度、费用的全面回顾与控制，通过公司审查意味着完成项目目标并达到了项目交付成果的要求。通过模块化分解后，创新审查模式，将公司审查分为专业审查和综合审查两步开展。专业审查又分为开发专业模块审查、钻完井专业模块审查、工程专业模块审查以及经济专业模块审查。将审查重心前置到专业审查会上，各专业专家重点参加本专业的专业审查，通过详细的审查和讨论夯实专业成果质量。在综合审查会上，仅需要公司主管领导和各专业分管领导对专业间接口及共性问题进行审查即可，既可节省审查时间又可提高审查效率。

传统的审查方式中，完成一个开发项目的公司审查需要专家出席31人次，合计124小时，模块化审查方式优化后，公司审查需要专家24人次，合计82小时。以2020年为例，该年度完成16个项目的公司审查，审查会优化前需专家出席496人次，合计1 984小时；审查会优化后需专家出席384人次，合计1 312小时，通过优化节省专家出席人次比例约22.6%，节省人时比例约33.9%，共计年节省1 050人时，人工成本约33.6万元（见图4）。

此外，敏捷理念注重“以人为本”，有助于团队成员之间的团结协作，让员工在敏捷实践中更加有获得感，让工作变得更加愉悦，员工更加积极主动地去探索提高工作效率的方法和手段，以此促进项目整体质量的提高和效益的提升。因此，敏捷理念的引入对项目质量管理具有积极正向作用。

6 结语

敏捷管理理念是较为先进的管理模式，目前在高新科技行业已普遍推广并应用较为成熟，XX油气公司在项目质量管理工作中引入敏捷理念，在保障科研项目合规、高效运行的同时，对提高科研生产成果质量和实际效益起到了极大的促进、推动和保障作用。在这个过程中，公司员工质量意识普遍增强，质量管理的理念逐渐深入人心，为公司的可持续、高质量发展奠定了坚实、可靠的基础。

【参考文献】

【1】胡培业.基于敏捷供应链的韶关市旅游服务质量提升研究[J].全国流通经济，2021（07）：116-118.

【2】黄谷，杨柯.基于PDCA循环的企业科研项目管理应用研究[J].企业改革与管理，2021（10）：6-7.

【3】新子元.PDCA循环管理在企业创新研发中的应用经验[J].上海质量，2021（12）：65-66.

【4】靳萍，谷秀洁.图书馆敏捷项目管理研究综述[J].高校图书馆工作，2020（2）：13-16.

【5】刘志华.敏捷管理应用于大型石化项目计划管理初探[J].工程与施工，2018（01）：71.

【6】李亮.用敏捷项目管理提高管理的灵活性和适应性[J].项目管理，2019（10）：95-96.

【7】叶书铭.基于敏捷项目管理的供应链质量改进研究[J].现代物业（上旬刊），2015，14（01）：6-10.

【8】曲红.敏捷项目管理中的研发组织模式选择及其建设[J].金融经济，2007（04）：89-90.

【9】蔡畅.浅谈精细化管理与敏捷管理[J].中国外资，2012（24）：192.