国有企业全面预算管理中的问题及应对策略

2023-09-27郭琴霞海西州国有资本投资运营集团有限公司

管理学家 2023年18期

郭琴霞海西州国有资本投资运营（集团）有限公司

一、全面预算管理相关概述

全面预算管理是指企业运用预算，合理规划企业各项经济活动，有效配置各项经济活动中涉及的各种资源，维持企业业务活动正常开展的管理活动[1]。企业的所有业务都会涉及收入和支出，都需要纳入预算范畴。国有企业的全面预算管理工作要上承战略下启绩效，从战略、计划、预算、核算到绩效评价，实现企业价值创造的完整闭环管理[2]。

二、国有企业全面预算管理工作中存在的问题

（一）全面预算编制实用性较差

预算编制是国有企业预算管理的重要环节，涉及企业各部门岗位人员。预算编制不合理，预算的执行与考核工作就难以有序开展。因此，做好预算编制工作是国有企业提高预算管理效果的关键。

财务部门只关注预算的编制环节，只是与业务部门沟通，以收集到的业务数据为基础编制预算，并交由各预算主体执行，但是，财务部门并未重点关注与管理后续的执行、调整与考核等环节，导致预算管理工作无法全面落实。有些业务人员一直抱着敷衍了事的态度，并未积极向财务部门提供真实、准确的业务数据，使得财务部门无法结合企业的财务管理战略目标与企业发展的实际情况编制预算，导致预算管理的功能作用难以有效发挥。

预算编制环节未开展精细化管理。国有企业的预算归口管理不明确，国有企业未明确预算内容。例如，对于成本费用，在具体执行过程中无法追究负责人的责任，也无法进行预算分析与考核，导致预算和人、事、物之间的衔接不够紧密，预算编制过程的执行管理不到位，最终的预算管理效果不理想。

国有企业选择的预算编制方法也缺乏合理性。国有企业并没有结合企业的发展阶段和管理现状等选择最合适的预算编制方法，而且很多企业的预算编制流程缺失，直接由企业领导确定利润值，再由财务部门倒推收入和成本，导致预算与实际相脱节，容易产生预算差异[3]。

第四，国有企业缺乏专业的预算管理人员。国有企业的预算编制一般都是由财务人员代为执行，但财务人员对预算管理的理念了解不深，在编制环节中也未遵循预算编制原则，导致预算编制的专业化程度不高，影响最终的预算执行结果。

（二）全面预算执行控制力度弱

预算执行是国有企业全面实施与贯彻预算管理目标的重点环节。国有企业应重视预算目标的分解与预算管控，借助科学的绩效管理机制，调动各部门的参与积极性，提升预算执行成效。然而目前，国有企业全面预算管理工作的执行控制力度还较弱。

一方面，国有企业未根据企业战略目标确定相应的预算管理目标导向，未将预算管理上升到战略层面，没有明确预算管理工作的具体实施步骤与流程，各部门无法认识到预算管理的重要性。同时，国有企业未完善预算组织体系，没有设置专门的预算管理机构，包括预算决策机构、管理机构与执行机构，也没有明确各部门在预算管理工作中的具体职责与权限。因此，国有企业不能根据各部门的实际工作内容与工作职责等情况分解预算管理总体目标，各部门对职责认识不清，在实际的预算执行环节，各部门会出现相互推卸责任的现象，影响预算管理工作的正常开展。

另一方面，国有企业对各部门的预算执行结果未加以分析，不能全面了解各部门在预算执行过程中的漏洞和问题，也不能及时发现预算管理机制与流程的不合理性，进而影响了绩效考核工作的有序开展。国有企业在开展业务活动的过程中，只重视业绩目标的完成情况，不在意预算管控工作，导致预算管理工作形同虚设。

（三）未重视预算分析与考核的作用

全面预算管理一般包含两个方面的涵义。一方面，企业领导应带领全体人员积极参与预算管理工作；另一方面，国有企业需要通过预算加强对各环节的管理与控制，定期对预算主体部门的执行结果进行全面、科学的考核，督促各部门人员深入贯彻预算理念，使其全身心地投入预算活动。同时，国有企业可以分析影响预算执行效果的重要因素，调整管理理念与方式，确保各部门可以顺利实现预算目标。

但是，国有企业的全面预算考核分析质量较差，主要原因是绩效管理考核工作不到位，国有企业不够重视绩效考核管理，无法真正了解各部门在预算执行中存在的问题，无法改进工作方式。

此外，国有企业的预算考核指标的设置也缺乏合理性。国有企业在设计考核指标时，对绩效考核工作的实质性与目的把握不准确，对绩效考核工作的重点内容认识不足，在设置指标时，只重视业务指标的设计，忽略了财务指标。同时，设置的绩效考核指标较为广泛，没有根据各部门的具体工作职责合理设计，导致预算指标缺乏专业性与针对性[4]。国有企业也并未有效分析各部门的预算执行结果，各部门为了应付企业财务部门的检查，敷衍了事，使预算管理工作无法落到实处，难以发挥预算管理的作用。

三、国有企业全面预算管理问题的应对策略

（一）确定预算管理的目标与原则

国有企业在推行预算管理理念时，应遵循相应的管理原则，围绕本企业的实际经营管理需求开展工作，强化预算约束，规范国有企业的经济运行，为国有企业各项工作提供理论依据与制度支持。国有企业应制定全面预算管理的基本原则，例如战略性、全面性等原则，严格规范本企业的各项经济活动。

战略性原则是指国有企业应坚持以战略发展规划为导向，根据企业的年度经营计划与目标合理分配企业的内部各项资源，确保预算管理目标符合企业的总体经营方针。

全面性原则是指国有企业应实行全口径、全过程和全方位的预算管理，确保预算管理理念在国有企业管理活动中得到有效的落实与执行。

约束性原则是指预算一经批复不得随意调整，国有企业需要明确各级部门的权限与职责，各部门对预算的执行、控制等承担相应的责任。

绩效性原则是指国有企业应将预算管理与考评机制有机融合，将预算执行结果纳入考核机制并进行综合衡量与评价，提升预算效益效果。

适应性原则是指国有企业应随着国家政策与相关规定的改变，调整与完善预算管理制度、流程等内容，更好地适应市场经济环境发展[5]。

（二）更新全面预算编制程序

科学编制预算是国有企业预算管理工作顺利开展的基础与前提，由此可见，编制的合理性与可执行性对预算执行成效具有重要的影响，因此，国有企业要选择合适的预算编制方法。预算管理部门在开展预算工作之前，就应深入了解企业内部各项业务活动的流程及预算工作流程，采用动静结合的预算编制方法，随着国家政策与发展形势的变化补充与修正。此种预算编制方法可以打破传统预算在时间上的限制，还可以充分考虑国有企业未来发展形势的变化与战略目标，增强预算编制的合理性，按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，编制管理流程如图1 所示。

图1 编制管理流程

（三）强化全面预算管理的执行与控制

国有企业为了强化全面预算管理的执行与控制，应规范预算审批流程，明确预算支出的审批流程细节。对于预算内的审批，财务部门应根据相关规定与标准审批；对于预算外的审批，采取“一事一批、先批后办”的原则。国有企业要严格控制超预算的审批，企业领导与管理层讨论与分析具体的某项预算支出，一致同意后方可落实执行预算。

对于超预算事项的审批流程，国有企业应发起流程审批，经本范围预算管理委员会审核通过后上报总部对口事业单位或主管部门，由其提出具体的审核意见提交财务部门，按照规定在权限内审批与批复，在审批通过后方可支付[6]。

除此之外，国有企业不仅应重视事后控制，还应加强预算管理工作的事前、事中控制，建立有效的预警机制。国有企业需要形成事前控制与预算管理思维，进行经济预测分析，加强对国家政策走向与发展形势的研究，了解国家对企业的态度是支持还是限制。

同时，国有企业应分析客户的消费习惯，预测客户的消费需求变化，分析竞争对手的经营策略，在全面了解企业内外部经营环境的基础上，根据其长远规划，制定年度预算管理目标，设定目标利润，优化生产方式与营销方案，确定年度销售额，便于国有企业实施全过程控制。

此外，国有企业还需要明确预算控制的规则，包括全面控制规则、事前控制规则与重要性控制规则。其中，全面控制规则是指企业的投入都必须有预算，所有的支出都应纳入预算管理，不能有“预算外”的说法；事前控制规则是指国有企业应开展事前预算审核；重要性控制规则是指国有企业应分类控制、抓大放小。

（四）做好预算分析与考评工作

国有企业需要在每一年度末分析预算执行情况，了解本年度预算管理目标与实际的业务情况之间的差距，研究各部门的预算执行结果，分析产生差距的具体原因，对这些影响预算执行结果的因素加以管控，正确把控预算管理的方向与目标。

第一，召开预算分析会议，一般为每月一次。国有企业应确定统一的分析方法与分析模板，各部门系统分析预算执行结果，按照层级编制上报相关分析报告，通过多维度的分析比较，计算分析关键指标的完成情况，比较完成指标与预算的分解计划，分析差异对利润的影响，追溯预算完成偏差的真正原因，比较完成指标与去年同期完成情况，分析企业指标完成差异的原因，改进现有的工作方式，不断调整预算管理方法，优化预算管理流程，进而推进国有企业预算管理工作的顺利实施。

第二，国有企业还应强化预算考评工作，设置合理的指标，将非财务指标纳入考核体系，形成基于平衡计分卡的全面预算考核体系。同时，国有企业还应严格区分各部门的工作性质与职责，在预算考核过程中，突出重点与难点内容，展开全面考评。通过考评，国有企业可以了解到各部门在预算目标实现过程中的具体做法与贡献，也可以深入了解各部门在预算执行中遇到的具体困难与问题。预算管理部门应研究这些问题，分析影响预算执行效果的重点因素，不断优化预算管理程序，推动国有企业持续、健康发展。