集团公司财务内部控制体系优化策略

2023-09-27中国三冶集团有限公司北京分公司

现代经济信息 2023年11期

李雪中国三冶集团有限公司北京分公司

目前，市场竞争激烈，集团公司想要更好的发展，需要加强自身风险管理，优化财务内部控制体系，增强自身品牌影响力。但是集团公司发展过程中，很容易忽视财务内部控制体系的优化，影响集团公司的长期发展，对此，需要加强对财务内部控制体系的管理，增强风险意识，对促进集团公司发展具有重要意义。

一、集团公司财务内部控制的基本内容

(一)财务内部控制含义

财务内部控制是集团公司在内部控制的基础上，结合相应的要求，加强财务流程以及活动的管理，从而实现集团公司的财务控制的目标。包括会计信息的管理以及内部审计等。集团公司需要制定符合发展的财务内部控制体系，促进集团公司的未来发展。如果集团公司在发展的过程中，出现了财务内部控制问题，需要对财务内部控制进行优化，实现控制的目标，以此降低集团公司的财务风险，同时提升自身的财务审计能力，有利于集团公司的发展。

(二)财务内部控制作用

集团公司进行财务内部控制，能够平衡集团公司的治理，实现集团公司的可持续发展。实施财务内部控制可以保障财务的安全，能够对集团公司的采购和出库等活动进行严格的控制和管理。有效避免集团公司的财务损失。发挥集团公司的财务效能，促进集团公司的发展，对提升运营效率具有一定的作用。实施财务内部控制，能够加强各个部门之间的沟通，对集团公司的运行效率产生一定的影响。集团公司进行财务内部控制的规范，可以促进财务处理各个环节之间的协调，提升工作的效率。对集团公司的财务问题进行分析和控制，能够掌握集团公司的实际运营情况，及时发现运营过程中存在的问题[1]。例如，计算集团公司的毛利率以及各项费用等，可以衡量集团公司的运营能力，账务集团公司的运营情况，为集团公司的未来发展提供保障。此外，集团公司财务内部控制可以保障财务信息的可靠性，集团公司在制定发展目标的过程中，需要保证财务信息的真实可靠，为集团公司的决策者提供依据。集团公司财务内部控制体系能够为集团公司提供可靠的财务数据信息。相关的财务人员需要在财务内部控制的约束下进行财务工作，可以保证财务数据的准确性，对促进集团公司发展具有积极的作用。

二、集团公司财务内部控制体系现状

很多集团公司采取的依然是传统的财务管理方式，对于计算机的软件和硬件设备并没有在财务管理工作当中得到有效的运用。这也导致了集团公司财务信息的传递和使用效率较低，无法为集团公司的投资和决策提供真正有用的信息。并且，集团公司的财务工作人员受制于管理者，无法发挥出自身的财务监督作用。由于集团公司的财务管理观念比较落后，导致了财务管理工作频频出现问题。此外，在集团公司的内部，没有预先细分出来一个专门负责预算管理的部门。因此在预算编制的过程中，当集团公司的事务中途发生了变化，相关的数据又不知道需要交给哪些部门，这导致了集团公司财务部门所得出来的预算报表跟实际的预算总是存在一定的差距。并且，因此各个部门在工作过程中缺乏交流，对于全面预算管理的概念也不够了解，所以也不清楚自身在全面预算管理体系当中应尽的职责。另外，集团公司的财务信息化建设水平比较低，无法保障财务工作的准确性，缺乏一定的监管力度，造成财务风险的问题出现。

尽管部分集团公司制定了财务内部会计控制体系，但贯彻落实力度较差，使得财务内部会计控制体系形同虚设[2]。在集团公司未制定财务内部会计控制体系的情况下，投资者和监管部门势必会对集团公司的经营行为进行监督，而制定制度却不执行，与无制度相比，更容易酿成大祸。例如，中航油新加坡公司巨额亏损事件的发生，就是财务内部会计控制体系落实不到位的后果。尽管安永会计公司已经为中航油新加坡公司制定了会计制度，规定交易人员在亏损数额达到20万美元时向风险管理委员会汇报，亏损额达37.5万美元时向CEO报告，亏损额达50万美元进行斩仓处理。但由于公司管理者一手遮天，并未在公司内部落实财务内部会计控制制度，只是将其悬挂于墙面应付监管部门和投资者，酿成了惨痛的后果。因此，应充分吸取本次失败的教训，将完善财务内部会计制度建设提上日程。

三、集团公司财务内部控制体系优化策略

(一)加强财务人员管理

为了提高集团公司财务管理工作的效率，优化财务内部控制体系，相关工作人员应该加强财务管理方面专业知识的学习，落实会计制度做好财务内部控制。并且还要根据实际情况，及时制定、更新所在集团公司的财务管理方式。针对财务管理人员，提高其个人的专业能力、职业道德意识以及业务素养。作为集团公司的财务工作人员，也应该具备廉洁的意识。此外，为了增强最新的国家政策以及对会计法规的认知，可以有集团公司管理者带头组织专项培训。通过对从业人员相关法规的指导，也可以提高其基础的理论素养，进而提高集团公司财务管理工作的质量，促进财务内部控制体系的优化管理。对于集团公司的人才的培育来讲，也并不是一朝一夕就可以完成的事[3]。因此，集团公司要想留住人才，就需要多管齐下尽早的进行谋划和安排，完善人才的引进和成长机制。除此之外，为了提升人才的实践管理能力以及协调沟通能力，在集团公司的内部可以实行财务信息的共享。并根据集团公司的实际需求确定培养人才的方向，这样才能培养出符合企业需求的高素质复合型人才。同时随着科技的进步以及计算机的普及，传统会计人员的工作形式也发生了明显的改变。这些变化给会计工作带来便利的同时也给会计工作人员技能以及专业知识的掌握提出了更高的要求。因此，为了会计从业者不被时代所淘汰，还要进行定期的培训，以增强员工的技术能力和职业素养。在监督方面也可以利用现代化的手段进行监督。在技能方面满足的同时，道德方面应该也是集团公司培训的内容，使会计工作人员的综合素质得到提升，为集团公司经济效益的提高以及财务内部控制体系的优化再加一层保障。

(二)提升财务制度建设和执行力度

需要加强集团公司财务管理制度建设，并始终坚持创新理念，这主要涉及到了两个方面的内容，首先是传统层面的技术创新，指的是集团公司应当做好新产品的研发以及创新等工作。其次为战略层面的创新，对现有商业模式进行创新。这一创新涉及到多个房方面的内容，仅针对一方面的创新，并不具有可持续性。集团公司需要将技术创新以及商业模式创新充分结合。集团公司在发展中拥有一定发展优势，能够充分把握市场变化，并制定完善的发展战略，因此，集团公司需要加强财务管理制度建设，规范财务管理人员的行为，促进集团公司进一步发展，对优化财务内部控制体系具有重要的意义。为了确保财务管理的有效性，完善的管理制度是必要的，但是现今在会计模式从传统向信息化转变的阶段，由于其发展时间较短、技术以及管理层不够重视等方面的问题，还在采用传统的财务管理制度，并没有专门针对信号化会计的财务管理制度，给集团公司快速稳定发展造成了一定的影响。因此在结合自身实际的基础上，在财务管理制度中增加对于信息化软硬件的相关规定，并对职责范围进行合理划分的同时要将责任具体到个人，有效地提高集团公司的财务管理的责任感以及效率，促进财务内部控制的体系的完善。

(三)落实全面预算管理

为了提高集团公司预算管理的能力，首先就要在集团公司内部建立起专业的全面预算管理部门。要想高效的实施全面预算管理模式，新建的预算管理部门需要涵盖财务、规划、技术等多方面只能清晰的组织架构。秉持着权责分明的原则，来对其他部门的组织结构进行完善。在人员的配置方面，也并不是越多越好，主要是要对集团公司内部的资源进行高效的利用。在集团公司全面预算管理部门的构建过程中，更应该重视对其中涉及到的责任问题进行明确。由于集团公司的管理阶层，对于预算管理制度缺乏应有的重视，所以在集团公司内部无法发挥出预算管理机制的作用[4]。为此新建立的部门当中，应该秉持着一种共同参与、合理分权的管理观念，根据不同部门所具有的职能，将其中涉及到的工作职责问题重新进行细化处理。让集团公司的每个部门都能够清楚自身在全面预算管理体系当中的责任，对集团公司经营过程中所涉及到的资金，进行合理的分配和规划。并且，在这个过程中还要对集团公司的负债情况进行全面的考核，对集团公司现阶段可以遭遇的资金风险问题进行预防。例如，某公司在预算期内对集团公司的长期资本和经常发生的业务进行预算，财务部门可以针对集团公司当前的情况，制定出一个预算编制，这样可以帮助集团公司管理者掌握当前的负债能力和资金流通的情况。并且在组织结构的构建出之初，公司的管理人员应当听取各个部门的意见或者建议。为了确保集团公司的管理能力能够有所提升，在全面预算管理体系的构建过程中，应当加强集团公司产品销售预测和成本预算这两方面数据的分析。为了保证全面预算管理制度的顺利落实，集团公司的管理人员也要意识到，该制度在集团公司管理方面所具有的重要意义。

(四)建立集团公司会计信息化系统

会计信息化系统是网络环境监管与系统安全的保障，需要加强对系统内部的控制，定期进行检查，对硬件进行严格管理，保证硬件系统可以实时地运转，加强对硬件系统的管理。对系统进行开发控制，在系统开发前，保证控制功能在系统中可以有效地实现。完善内部审查制度，设立审计小组，加强对内部的监督，及时发现问题并解决问题。

采用现代先进技术加强会计信息化系统的建设，管理人员可以建立一个外部控制系统，将系统与互联网隔开。为了防止外来非法人员的侵入，大多数集团公司采用保密钥匙和公开钥匙这两种形式。随着现代技术的不断发展，不断完善集团公司财务管理，促进集团公司的发展，由于集团公司会计管理中涉及环节与信息较多，模式较为复杂，导致信息管理模式出现问题。对此，需要重新设定会计信息管理模式，推完善集团公司的信息化系统，帮助集团公司优化成本，为集团公司控制成本提供科学的依据。在选择加密算法时，要结合具体的环境与系统，对密钥解进行合理分配，加强效率与系统的结合力度，对集团公司产品的投入产品等因素进行分析。加强系统的外部审计，及时发现错误，改正错误，加强对系统的审计与监督，在审计的过程中要注意审查，对业务系统进行审查。通过事前事中审计，及早发现信息系统中存在的问题，及时解决，找出相应的解决措施，保证系统的质量，同时也为审计人员进行审核提供保证[5]。例如，某公司审计人员采用并行审计技术，使用集团公司的计算机系统，在取得审计单位给予的审计权限以后，可以在任何地方通过网络对集团公司经济业务进行监控，自动完成审计。集团公司要想要完善会计信息化建设，需要借助借助大数据技术，加强管理。将集团公司多个子系统与业务结合到一起，保证会计信息化系统的可靠性。在集团公司开展信息化管理业务时，要借助现代信息水平，对集团公司的财务信息进行统一管理，保证财务核算的准确性。

(五)完善集团公司财务内部控制监督管理机制

完善公司的治理结构，改进其财务内部控制的环境，对优化集团公司财务内部控制体系至关重要。要抛弃集团公司独有制、业家族制，建立其现代化的集团公司财务内部控制制度。完善集团公司的治理结构，建立其董事会、监事会、股东会的“三会”制度，形成有效的财务内部制约机制。要提升集团公司决策的民主性，公开性，从根本上消除“内部人控制”的恶性现象。要保证董事会和高层的管理人的监督作用，防止因职务重叠而带来的制约失效。集团公司的财务内部控制体系的设计以及执行是否有效，关系到集团公司的发展。例如，可以建立监督管理机制，对集团公司财务内部控制体系进行监督。集团公司需要对子公司实施风险评估，可以每年进行一次风险评估工作，之后结合评估结果形成报告。将评估报告上报给经理，经过确认后再签字。

此外，子公司需要自己进行财务内部控制的调查，找到财务内部控制存在的问题，还需要对各个部门进行风整改，全面优化财务内部控制体系。还需要落实审计工作，主要包括财务内部控制体系的完善以及对财务风险的评估等，审计工作结束之后，也需要形成审计报告，由相关的管理人员签字确认，之后各个部门需要根据风险报告进行整改，在整改的过程中，需要财务部门进行监督并管控，全面落实财务内部控制的监督管理。