中层管理者的能力素质对组织发展的重要性及其提升方法浅论

王玉婷 对外经济贸易大学国际商学院

引言

如果观察众多高绩效团队的共同特征，那么会不难发现他们中一定有一位值得钦佩的“领头羊”带领他们走向目标。尤其在近几年外部环境突发变化时，疫情的暴发及后疫情时代、在全球经济及各行各业都遭受到严重的打击时，大部分组织从如何增加盈利开始思考如何存活下来，而恰恰是这样的外部环境变化才试炼和考验着中层管理者的领导力。

一、中层管理者的工作能力为组织的发展发挥了重要的影响力

麦肯锡咨询公司曾调查研究并得出该结论：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。但有些高层管理者可能还未清楚地意识到，在组织运营中，起最关键影响和推动作用的核心力便是这个组织的中层管理者的能力。而产生影响的不仅是他们的工作能力，同时重要的是他们的个人素养。那么为什么是“中层”而非其他呢？

现今，大部分技术制造型组织都将其业务分解成模块化和职能化，并由术业专攻的人员来运营其各模块的运转，如果其中一个模块不能正常运转，势必会对其他上下左右游的模块产生影响，甚至阻碍。这些模块的操舵者便组成了组织的中层管理团队。在这样模块化和职能化的组织中，每个模块之间的运转，就好比一个短跑接力赛，第二棒的人如果掉了棒，那么不论第一棒跑得多快，可能第三、四棒的人都要拿出比平时更快的速度来弥补第二棒掉落的时间。那么试想一下，如果这不是一次失误，而是每场比赛都是如此，整个短跑接力队伍会怎样？放回到组织中，这个不能正常运转的“第二棒”模块明显影响了整个组织的运行力，也就是说负责该模块的中层管理者没有能够保持其正常运转，并影响了其他模块的运转，更甚之影响了整个组织的能力。

任何组织的存在与创建是为了实现组织的目标和愿景而创立的，包括非营利性组织。中层管理者负有着准确理解组织目标、正确分解组织目标成为团队目标并带领激励团队完成目标。这三件事情中，不论哪一件都直接链接到组织的目标实现上。假设同时实现以上三件事是衡量一位中层管理者的工作能力是否合格，那么一位合格的中层管理者便会准确地理解了组织目标，并正确地将其分解给了团队并带领团队实现了团队目标。如果组织的大部分中层管理者都是如此合格，那么组织的目标一定会现实。反之，如果中层管理者能力不足以准确理解组织目标、或为团队错误地分解了组织目标、或没有成功激励团队实现目标，那么团队目标就不可能顺利达成。同样，如果组织的大部分中层管理者都在团队目标上失了利，那么组织目标便也不会达成了。从这个层面上，显然中层管理者的理解能力、分析能力、沟通能力、激励能力和领导能力直接影响了组织目标能否成功实现。

中层管理者同样还肩负着指导下属和培养团队的组织任务。这首先就要求了中层管理者在某方面的能力素质要优于团队成员之处，或者有足够智慧去理解和包容团队成员的献策献计。只有值得跟随并值得尊重的领导者才能留住团队人员为团队绩效做贡献。长期留住人才并指导培养下属人才，组织才能后继有人，使其基业常青。在模块化和职能化的组织中，各模块和职能的管理者是为组织提供相关领域专业建议的智囊团。分权化管理即是为了帮助高管分担不同领域的事务，也是为了减少组织中的潜意识偏见。专业且职业的中层管理者的献策可以帮助组织更加专业化且职业化，反之则阻止组织的专业形象和职业口碑。

二、识别中层管理者在团队管理中常现的角色及领导风格

说起中层管理者的角色，大部分人便脱口而出的是“中流砥柱”和“上传下达”。但显然，组织中出现过的很多问题已经证明仅仅具备这两个角色已经不足以称中层管理者为一名合格的管理者。并伴随着企业组织的发展和员工的成长，企业组织及下属团队已经开始对中层管理者的角色抱有更多的期望和期待。这些无疑都是对中层管理者的能力和素质的新挑战。在多年对中层管理者影子学习和对其下属、同级人员及顶层管理者的访谈中，以下几种角色为中层管理者常见的角色。每一种领导风格即推动组织的发展，另一方面的特点也阻碍组织的发展。

（一）技师型领导力-过分关注技术

技师型领导者一般是从技术岗位的工程师直接晋升为中层管理者，这样的管理者的特点为技术水平高超，专业知识牢固，正因如此晋升为中层管理者。然而专项技能强并不等同于领导力强，甚至还因过分关注专项技能而导致对其他领域及学科知识及信息的欠缺，决策时眼光的局限性较大，全局观受限，最严重的问题出现在与团队成员的沟通和激励上。作为管理者“因材施教”是基本的管理方法，即对不同的人采用不同的管理方法由，于过分关注技术和事情，而缺少了对人和情绪的关注，也就很难捕捉到人员的背后需要。根据马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，对团队最有效的管理方式就是针对不同人需求采用不同的激励方式。然而对人的关注少于对事情的关注，共情能力较弱，技师型领导者经常只解决了技术问题，忽略了团队中人的感受。

（二）班主任型领导力-严格监督考勤

考勤制度的建立是组织对员工工作时间及出勤的基本管理工具。随着社会的发展，组织中人力资源管理也进一步从重考勤管理发展到重绩效管理，人们的意识也从到点上下班转变为以完成当日工作计划为考量的弹性工时。班主任型领导者的管理模式仍然停留和采用旧时方法，对于员工的出勤时间过分关注，这不仅导致了向下管理的紧张关系，还出现了抓小丢大的局面。对于在时刻被关注着工作时间的压力下，员工因此会丢失对组织的奉献精神，某种程度上打压了员工的主动性，致使整个团队的关注点本末倒置。团队绩效和团队遇到的困难及挑战本是中层管理者的根本关注点，但因关注点的转移，阻碍了团队士气和对绩效的贡献。

（三）外交官型领导力-把有限的时间及精力全部放在了外部关系上

与外部关键相关人建立关系是成功管理者的要素之一，但如果将精力与时间全部投入与团队人员以外的关系建立上，团队中遇到的困难便会得到忽视或拖延滞后，以及团队需要的资源也很难从外交官型管理者的有限精力中得到重视和及时的响应。这样的领导者虽然获得了同级别或相关方的关注和较好的交往，但却给团队人员的汇报工作的时间却不断推迟，或在团队绩效的分析上压缩了时间精力，以至于对团队绩效的认识不够充分透彻，做出决策的信息不够全面，造成决策偏差或决策失去最佳时机。还出现由于精力有限，团队中不是每一件事情都得到处理，对于汇报事情后置之不理，不仅影响了工作进度，更打击了员工的工作积极性。

（四）客户型领导力-每个小的决定都要求团队做出像咨询公司的方案

在实际工作中，我们会见到这样一类管理者，他们在做每个决策时总是希望看到一份内容详尽全面、图文并茂、演讲生动的方案。然而决策需要信息全面，这本身没有什么问题，但如果在任何一件微小事情上的决策都需要如此大费周章的决策过程，很显然这样反而降低了工作流的效率和可能错失了重要时效性。在这个快速发展的时代，客户和市场都是瞬息变化，在对的时间点做出应市的反应，才能击起大范围的水花，影响力才会强。另外，在微小事情的决策花费不必要的时间和人力精力，团队人员的精力也会产生疲惫。比如，在决策是否要出席一场2小时的微不足道的会议时，都要花费2周时间在团队内部反复讨论，并要求提名参会人员做出方案说明，参加与不参加的优劣势，这不如只花1分钟同意参加，而提名与会者用2小时参会，对比下来将2周时间放到提升团队绩效上更有价值。

（五）将军型领导力-雷厉风行却缺乏聆听及耐心

这个类型的领导力是很常见的中层管理者类型，果断决策、高效行事、目标驱动，但同时也缺乏耐心、缺乏倾听，造成人际关系紧张，工作氛围压抑。压抑的工作氛围会降低团队的工作效率和产出，长期在挫败感的环境中生存对人的精神状态有负面影响。实际上，管理者缺乏耐心和倾听的真相是管理者的能力素质不足，比如管理者难以将焦虑情绪自己消化、急于求成的心态或者不能清楚认识团队及自己的角色定位等等。但对于组织来说，创造和谐人文的工作环境是组织新时代命题，对于Z时代青年来说，尤其追求和谐人文的工作环境，也是组织吸引和提供的附加福利，对人才吸引和保留都有积极作用。

以上出现的五种类型的领导风格对于团队管理有着分明的优势及障碍，当障碍在很大程度上影响了团队绩效时不但会打击团队的士气、阻碍团队绩效的实现、造成团队人员的流失，导致团队向组织绩效的负向贡献。组织应尽早意识到偏科型中层管理者的偏向，制定政策及计划培养全面型中层管理者团队，使其在发挥自身优势的同时，全面科学地提升或纠正偏向，为组织打造当时及应对未来的中层管理团队。

三、对于中层领导力常现问题和能力素质提升方式及新思考

提到领导力能力素质的议题，学界及实践派已经产出过很多能力模型。但由于组织缺乏对中层管理者多面的评估反馈系统，较难落实的培训后的跟进反馈系统，以及素质提升所需时间往往长于知识技能的提升，导致组织出现“看得见的问题却得不到解决”的局面。在近两年的全球疫情大环境中，挑战着中层管理人员的能力素质，更是提出了对领导力能力素质新的要求。基于以上，针对中层管理者及组织，提出以下新思考。

（一）管理者要关注软能力甚于关注硬技术

随着职位越高，沟通协调工作所占的时间和精力比重就越高。这需要管理者本身要学会放权给团队成员，而非亲力亲为每一件事项，把更多的时间放到优化团队工作流、内外上下沟通协调、排减系统性问题和将精力放到自身的能力的修炼上等事项上。这其中管理者需要与下属建立信任度和合作默契，对下属不同做法的虚怀若谷，以给予下属更多施展的空间，而非过分控制每个细微。放手事务性技术并关注自身软技能使中层管理者的角色有更清晰的定位，要有理解能力对组织目标需要学习清楚、理解正确，有分析总结能力对部门的工作进行分析总结，有汇报工作的能力对高层进行工作汇报，有横向沟通能力与其他部门同事建立良好关系、合作共进，有高效沟通能力应对各方问题及咨询，等等。习得这些软能力所付出的时间和精力要远远长于和大于学会某项技术技能。管理者应根据自己的岗位所需的软能力，将精力更多地放在软技能的强化上。

（二）培养自身优秀的品格和提升人格魅力

优秀的品格远比杰出的才华更值得持久性的追随。因为优秀的品格是通过思想升维、隐忍、自律、勇气和决心一点一滴塑造出来的。无论你是否相信，但你是什么样的人，你就会怎样领导。这个关于领导艺术的结论曾多次被领导力教练及职业经理人提出，如美国普华永道领导力教练团队的Jesse Sostrin。人的品格是可以通过修炼得到提升的。最基础的前提是中层管理者能够有能力意识到这一点，并对自身足够了解。在《习近平谈治国理政》[1]中提到：“人格是一个人精神修养的集中体现”，作为管理者应着眼于修缮自我的品德，树立自己的良好榜样和口碑，便能吸引他人的主动追随和效仿。管理大师史蒂芬·柯维曾说过：如果我试图用技巧来影响他人为我努力工作、充满积极性、互相尊重，而我本身却存在品格缺陷、虚假伪善、口是心非，那么不久的将来我必然会失败。这种性格的两面性会导致他人对我产生不信任感，我所做的每一件事都会以所谓的“良好的人际关系技巧”为标榜，被他视为有心机的操纵。这段话很好地揭示了品格优秀的人是值得跟随学习且经得起时间的考验。[2]另一方面，如果身边存在一位自律且自我驱动的优秀品格的人，无形中就会迎来他人的效仿和跟随，那这位优秀品格的人，他话语权自然也就值得信赖，影响力便会增加。对于很多忽视这一点的中层管理者，便把注意力放到了管理他人来顺应自己，而非管理自己成为他人榜样，实际上这背后的逻辑是通过权力来使他人被动地听从和执行。

（三）中层管理者应拉伸适应能力和提高灵活度

适应能力和灵活度这两项能力也常常遭到中层管理者的忽视，取而代之的是埋头在每日的应急事项中。然而近年来，在面临百年未有之大变局，持续多年的全球疫情、供应链短缺、能源危机、气候变化等危机正向组织发起一波又一波的挑战，深处时代的变革中，组织也需要适应一个接一个的外部环境变化。组织的适应性和灵活度就尤为重要，而最能迅速对组织这两项能力做出反应的便是组织的人力资源。因受到疫情影响，生产所需的原材料的进口受到限制，这个时候采购领导人如能很快地寻找到可替代供应链，组织能提高灵活度迅速对新的供应链做出评估是否可用，便能渡过难关。然后很多企业不愿做出改变，守住固定的流程和模式，最终迎来的是进一步的危机。企业在跨国经营业务进入新的市场时，企业一般都会对新的市场做政策法规、文化习俗、人口结构等的分析，这时正确做法，然而在开展工作时，所派驻的中层管理者如一成不变的照搬固有的流程管理，比如差于劳动力市场期待的考勤管理或薪资福利，那么必定招聘不到优秀的人员为其工作。

（四）组织应建立有效的360度反馈机制

360度反馈机制不同于360度考核机制，旨在建立一个多面的沟通反馈通道。一般组织的沟通反馈通道大多流向是自上而下进行，这样的设计主要基于等级制度，也考虑到沟通的有效性。然后却存在一些诟病影响组织的运转，比如高层管理者不了解中层管理者是如何进行团队管理和沟通，团队的绩效问题是由于中层的能力不足还是员工的能力。建立一条多面反馈通道，定期于团队座谈或向相关方收集对中层管理者的工作的反馈，有益于高层管理者全方面地了解中层管理者的工作方式及工作绩效，以便对于长期出现的问题反馈做出适当的意见及提点，帮助中层管理者进一步提升能力素养。但考虑到360度反馈机制在实践操作中，有可能出现报复性的心理行为（GE前CEO杰克韦尔奇曾指出），故组织在建立360度反馈机制时，不建议将反馈结果与绩效考核相结合，而只是将反馈结果作为定期沟通的工作行为，其反馈结果的主要目的在于了解中层管理者的优势及需要提升的方面，并指定相应的提升计划和训练帮助其提升能力。进一步讲，组织应将员工能力建设机制与结合360度反馈机制相结合，这样才能将反馈落到实处。

（五）组织的高层管理者应重视中层管理者的能力素质建设

能够有效帮助中层管理者提升能力素质的另一个方法是高层管理者的关注度。著名的霍桑实验证明出，影响工作效率及产出的不是灯光的明暗度，而是让员工感受到的关注度。根据一项心理学研究表明，每一位人都有被看见的需要，即高层的关注会使中层管理者感受到自己能力素质提升对组织的重要性。培养及发展组织人才也是高层管理者的责任义务。

结语

综上所述，组织的愿景实现离不开中层管理者的贡献，而合格的中层管理者的能力建设和素质提升是组织需要时刻关注的要义，两者相辅相成，共同发展。企业或组织发展和创新的主要永动力是人才，而中层管理者是动力源的重要引擎，中层不仅领导和培养着企业人员，还承托着顶层管理者的责任与期望。如何在承袭顺应时代的质素，并不断思考和学习新时代所期待的素质能力，不断发展上下求索。