财务数智化转型升级的实践与思考——以G 集团为例

谭 娟

（广州港集团有限公司，广东 广州 510100）

一、转型升级的背景介绍

（一）外部环境的推动

在“大智移云物链”新一轮技术革命的时代背景下，技术的变革已经对人们的生产、生活产生颠覆性的影响。技术的发展和日趋成熟，创新了管理的理念、方式和方法，让一切成为可能。

各行各业为寻求突破和发展，不断使用新技术进行革新，尤其是近年来税务部门实施的“金税工程”，将大数据时代的税收治理带入“以数治税”①阶段；铁路部门、航空公司等电子客票的推出，财政票据电子化进程的加快，财政、档案部门联合发文对“电子会计凭证”法律效力的认可②和管理要求的提出等，对企业适应外部环境和监管机构的要求提出新的挑战。

（二）内部管理的需求

近年来，随着港口资源整合的不断推进，G 集团公司（以下简称“集团公司”）资产规模、分子公司数量不断递增，财务管理尤其是财务数据管理难度不断提升。按照集团公司“十四五”发展规划，“十四五”期间集团公司将坚持以港口物流业务为核心，水产、地产、客运旅游等业务为支撑，形成“一核多元”港口产业体系。多元化的发展布局对集团公司财务对业务发展的决策支撑作用提出新的要求。

（三）原系统工具的掣肘

集团公司从2008 年开始使用外购的专业财务系统，主要聚焦于基础的会计核算和报表编制。使用期间进行了多次优化调整，但仍存在数据传输不畅问题，影响了财务工作效率，制约了财务管理工作的进一步优化和提升。为了解决困境，提高财务信息化水平，助力财务职能的转型升级，有必要重新构筑适应性、融合性、延展性更强的财务管控体系，以实现集团公司财务管理的精细化和智能化目标，最终实现集团公司财务数字化、智能化的转型升级。

二、G 集团财务数智化转型升级的具体实践与成效

借助于新技术的应用，集团公司从2020 年四季度启动财务系统升级工作，即将财务数智化转型的思维理念贯穿始终。构建了以会计核算为基础，以预算、税务、投融资管理、日常报销为原始数据来源，以电子会计档案系统为数据归档终端的财务信息化管理模式（见图1）。

图1

具体实施上，集团公司将财务转型分为三个阶段。第一阶段：通过系统平台重建，对财务集中核算管控进行全新部署，优化制度体系，加强核算标准化、规范化、精细化管理，实现费用报销无纸化、智能化管理，提高合并报表编制的质量和速度，并根据经营和管理要求，输出关键业绩指标和分析报表，实现财务智能化管理；第二阶段：深入业、财、税一体化发展，预算执行状况实时可监控，预算与执行差异对比分析，预算与绩效考核紧密结合；资金集中管控方面，实现财务系统与财务公司集成，更好地实现对资金动态的实时监控、资金流量预测，做好投融资管理；第三阶段：在达成前两个阶段后，实现财务管理的战略转型，深入挖掘数据资产价值，通过数据的分析和利用推动决策和业务支持，实现财务人员和财务组织职能向价值创造的转型。

截至2021 年末，第一阶段目标已经实现，基础会计核算规范统一化、标准化；费用报销审批线上化；费用预算与全面预算管理系统化；增值税税企直连成功申报；投融资全生命周期线上管理；会计档案电子化等多个模块功能上线运行，财务信息化成果初显，信息化产生的规模效益逐步扩展。第二阶段不断深入推进落实中，财务系统与OA系统、银行系统、财务公司系统、人资系统、码头费收系统等已实现对接，以全场景、全业务流程电子化为目标，实现数据的交互与流转。具体做法及成效如下：

（一）建立标准化、规范化的会计管控体系。

汲取以往基础数据不统一导致的数据汇总难、数据可利用性低的问题，系统升级前，明确以标准化的数据管理为前提，通过统一标准、明确规则，提高数据的质量和价值。

1.统一会计科目体系及基础资料设置。系统正式上线前，集团公司针对多板块、多元化的业务核算管理需求，经过多次梳理调研和意见征求，建立了一套完整、全面的科目核算体系，并明确各科目的核算内容。同时，统一了核算维度的类别及明细，为数据的标准化、规范化输出提供保障。

2.通过流程梳理、权限管理，形成关键控制节点统一化。信息化、智能化的前期是流程清晰、明确、有效，通过对流程从线下到线上的梳理完善，层层分解选取关键控制环节，通过设置控制指标和灵活应用控制策略，控制的精细程度和准确度更高，控制执行更加高效，控制力度和效果得到强化。

（二）财务管理手段实现从线下到线上，线上到云端。

为提升系统的性能水平、可扩展性、灵活性，充分应用最新的技术手段，本次财务系统部署在集团公司私有云平台上，直接实现了管理从线下到线上，从线上到云端。

首先，在费用报销上，实现了随时随地申请、审批的办理功能。系统直接完成发票的真伪查验、是否重复报销、票面信息核验、电子发票原文件校验等，PC 端和移动端随时随地进行单据审批（见图2）。其次，在预算管控上，实现预算控制落实到日常。通过预算项目和金额的管理，系统自动扣减费用预算额度，并将预算余额提醒给经办人，直接控制报销人有无报销额度可用，预算管控手段更加智能化。最后，在资金管理方面，系统化的投融资管理使得资金借贷情况清晰可见，为集团公司统筹进行资金管理、发挥资金规模优势，提高集团公司筹资利率、费率谈判筹码。

图2

（三）打通数据壁垒，实现“一处录入、共享使用”。

目前，财务系统已与人力资源系统、OA系统、生产业务系统、银行系统、财务公司系统、会计电子档案系统实现对接（见图3）。与人资系统的对接，实现人员、组织架构数据的共享与利用，人员和组织在人力资源系统一次性维护后，财务系统实时同步利用；与OA系统的对接，实现事前审批流程文件的直接抓取，作为员工进行费用报销的依据之一，重复利用，无需打印，同时报销审批进度通过OA 反馈给经办人和审批人，作为任务提醒实时反馈办理进度；与生产业务系统对接，实现业务数据的有效传递，业务财务数据实现联动；与银行系统和财务公司系统对接，实现交易明细、支付状态的自动反馈，电子回单的自动获取；与会计电子档案系统的对接，从最后一环节为全业务流程电子化推广提供重要保障。由此，数据从产生到加工、处理、归档，形成了完整的闭环管理流程。

图3

（四）加强数据资产管理，提升价值管理能力。

财务部门做为集团公司最大的数据部门，必须充分利用数据资产优势，形成全面的数据体系，通过对数据的加工利用为企业决策提供支持，通过对数据的分析对比为公司风险管理、规范经营提供保障。

为确保数据的统一归口管理，应用数据资产发挥财务管理职能，必须全面推进系统使用范围。截至2022 年3 月底集团公司并表范围内的公司全部统一了财务核算系统，为数据的高效获取利用奠定了基础。通过系统各功能模块的关联和系统对接后的数据传输，实现数据的横向追溯；通过组织的穿透查询，实现财务数据的纵向检索，由此将零散的碎片化数据形成关系网，为财务数据的分析利用提供可靠依据，以形成纵向到底横向到边的财务管理格局。

三、财务数智化转型升级的思考和启示

（一）做好顶层设计，取得高层支持。

为打造便捷、安全、智能、开放、共享的智慧港口生态圈，成为全球智慧港口的新标杆，G 集团在公司治理层的直接推动下，于2019 年完成了智慧港口顶层设计工作，形成智慧港口建设的纲领性文件。通过对集团公司信息化发展现状的梳理诊断，根据公司发展战略，对整体信息化体系进行了合理科学的规划，明确智慧港口建设方向和实施路线，用以指导信息化建设工作。确定财务管理作为管理支撑系统，在财务基础工作的基础上，通过流程集成、系统打通，推进业务、财务一体化管理，为经营管理提供更多价值，为后续财务系统与其他业务系统的对接，取得相关职能部门的支持和配合奠定了良好的基础。

（二）结合实际明确转型方向和路径

集团公司财务信息化虽起步于1992年，但新技术的发展和数智化转型的目标对财务基础的信息化工作提出更高要求。集团公司正是结合了自身财务信息化管理的现状、难点和目标，以优化会计核算系统工具为基础，制定了三阶段实施目标，逐步将业务、财务、税务、资金之间的数据壁垒打通，形成信息交互网，以进一步促进管理体系和管理能力建设不断增强。

（三）设置清晰、统一的数据标准

数智化转型的前提首先是实现信息化，信息化的应用本质是公司制度、规范、指引以细节的方式内嵌入系统的各个功能模块。集团公司财务信息化经过了近30 年的发展历程，对管控的范围、管理的力度和标准能够结合自身情况进行准确界定，这是系统后续能够稳定、持续平稳运行的前提。财务系统初始设置时，就将各项基础数据、主数据的分类标准、编码规则、命名规则、管控策略形成标准并设置进系统进行自动控制，保证基础数据的统一化、标准化管理。

四、未来展望

（一）巩固成果，深化应用。

后续将进一步夯实核算的规范化、标准化输出，智能化、自动化成果的运用，提升核算结果的精准性。充分发挥预算考核的指挥棒作用，建立纵横贯通的全面预算管理体系，做到无预算不开支，预算进度与核算实时联动跟进，提升预算管控水平，强化预算分析。通过对银行账户、资金的动态管理和监控，在防范资金风险的前提下，加强资金的预算管理、集中管理，提升集团公司整体的资金运用效率。建立以业务、计划为起点的税收预测和税务建议支持服务体系，加强税务风险的事前预警；会计核算与纳税申报、税务风险管控信息联动，提升税务风险的事中、事后监控管理。继续加强数据资产管理，通过对数据整理和加工，有效运用数据进行成本分析、资源优化配置，为各项业务决策提供支持。

（二）持续加强数据的标准化管理

在数据的标准化管理上，将从数据来源，数据加工和处理，数据输出等多环节加强对数据的标准化管理。一是保证数据来源清晰可追溯；二是确保数据安全，包括数据的安全存储和安全使用；三是基于不同口径、要求的数据输出，通过建立统一的财务数据管理标准规范输出的数据质量，确保数据的有用性、可信赖性，提高数据对决策的支撑作用。

（三）加强财务信息化人才培养

未来财务人才的知识储备不能仅局限于财务专业基础知识本身，需加强对税务、金融、预算、业务方面的深入学习，同时具备对新技术手段的了解，以前沿的思维和理念不断创新财务管理的方式和方法。因此，在财务人才队伍培养上需要将数字化转型的理念、意识和思维带入到培养项目内容里，逐渐培养一批具备战略财务视角的财务人才队伍。

结语

随着科学技术的不断发展，财务智能化、数字化转型发展已是势不可挡，如何充分结合自身实际情况，在数字化转型道路上重塑组织的边界和架构，探索建立快速响应内外部要求的柔性组织，更好地为企业发展提供决策支持，是集团公司未来努力的方向。未来G 集团公司将继续以信息技术筑牢会计基础工作，以信息化手段为管理抓手，不断进行财务组织功能再造，实现全面价值管理新角色，为打造“智慧港口”、“智慧企业”、“智慧财务”做出更大努力。