静态交通企业财务组织变革方案探析——以B 国有企业为例

梁 玥

（北京静态交通智慧城市科技有限公司，北京 100071）

引言

停车难是目前经济高速发展下凸显的“城市病”之一，随着机动车数量的快速增加，一位难求的现象日益普遍。国家层面多次出台政策引导，2021 年5 月，国家发展改革委等4 部门联合发布《关于推动城市停车设施发展的意见》，政策主要要点支出“推进现代信息技术融合应用，提高城市停车设施智能化水平，到2025 年，全国大中小城市基本建成配建停车设施为主、路外公共停车设施为辅、路内停车为补充的城市停车系统，社会资本广泛参与，信息技术与停车产业深度融合，停车资源高效利用，城市停车规范有序。”以此为发展契机，我国智慧停车行业预计将迎来快速增长，据头豹研究所披露，2021 年我国智慧停车市场实现收入7749 亿元规模，预计到2025 年将达到14152 亿元，CAGR19%；2021 年新增智慧停车设备固定资产投资362亿元，预计2025 年将新增610 亿元。目前静态交通智慧停车行业总体仍呈现零散化、整体集中度不高、各企业不断在抢占资源的状态，行业竞争格局与地产行业相似，每个企业负责一片小区域，难以做到较强的覆盖度，随着政府资金的支持及银行贷款的支撑，龙头企业能拿到更多资金去抢占停车场资源，扩大市场份额，同时龙头企业亦能通过收购底部企业获得资源，进一步提高行业集中度。在此行业高速发展的机遇期，国内大中型静态交通企业纷纷开启了战略转型、战略升级的道路，向数字化、金融化、平台化转型，在战略转型过程中，亟需构建与之匹配的财务组织。本文就如何构建适应新形势下的静态交通企业财务组织进行了分析和探索。

一、B 企业战略转型规划

B 企业隶属于某大型国有集团公司，坚持“服务百姓停车，服务行业发展，服务政府监督”为企业目标，突破传统基础设施的使用方式和传统的运营模式，开展停车场基础设施投资建设业务、停车设备租售业务、停车场站运营服务业务、停车咨询规划设计等生态支持业务，通过搭建静态交通信息资源平台、资本对接平台及开放合作平台，构建“互联网+停车”智能化体系整合停车资源，引领和带动静态交通产业发展。B 企业确立了“一体两翼”为核心打造平台化的企业发展战略，致力于成为以“运营”为核心主体打造行业标杆，运用“科技”、“金融”为两翼构建核心竞争优势，并拟通过IPO 募集资金、投资并购等，保障企业发展战略落地。

停车运营收费作为B 企业的核心业务，一直是企业的主要收入来源。B 企业通过对停车基础设施投资建设、承包买断运营权、横向并购同类企业等方式获取经营性停车场资产，通过为车辆提供泊位服务或增值服务获取经营收益。凭借自有的静态交通信息资源平台科技优势及现场多业态的管理经验，受托管理其他企业停车场资产，为其提供优质的运营管理服务。目前，B 企业通过自有科技平台运营管理的车位数量超过20万个，停车收费能获取稳定现金流入。为了实现公司的长期发展战略，公司积极寻找与主业相匹配的投资机会，在股权投资方面，公司通过控股、参股同业公司，积极扩大资产规模，充分发挥自身的资源背景优势，同时通过自身科技资源平台优势为纵向的产业链企业赋能，积极培育新的利润增长点，打造以“P+X”即（停车收入+增值收入）为目标的智慧停车产业。B 企业在实现规模扩张的过程中，企业规模不断扩大、分支机构不断增加，下级企业逐渐呈现出股权架构复杂、公司层级较多、数量众多、单体企业规模较小等特点。同时，因行业门槛较低，竞争激烈，导致公司整体管理基础薄弱、人员素质参差不齐，受原有固化思路的影响，大部分企业财务管理与业务融合度低。基于此，为适应行业快速发展的需要，解决企业在发展过程日益凸显的财务管理问题，在财务管理上改革与创新，重塑组织架构及流程设计，建立以单体企业和业务财务中心为二维空间的矩阵式管理架构，有效提高财务管理水平。

二、B 企业财务管理中存在的痛点分析

（一）下级各成员单位获取停产资产的合作模式多样化，部分成员单位缺乏实际经验，对项目财务管控不足。例如在BOT 模式下，常规的停车场建设资金主要来源于股东的股本投资和银行借贷筹集的资金，相关法律法规、税收、政策对投资项目有很大程度的影响，在投资前不重视项目的财务效益评估和分析，投资过程中盲目追加投资，有可能造成项目投资回报率不足。

（二）停车场运营经营模式不尽相同，下属各成员单位运营标准化程度较低，财务监督职能不能有效发挥。例如部分区域停车管理较为分散，主要依靠人工收费，而在人工收费模式中，效率较低，且存在乱收费、无证收费现象，导致所收费用的流失严重，更对恶意欠逃费无法处理。

（三）信息系统陈旧，不能满足业务运营、内部管理的需要。企业的财务数据孤岛化，无法与业务数据打通，财务部门无法了解和掌握业务发展走向，导致财务分析失真或方法不合理，财务管理不到位。

（四）企业间财务整合计划制定不完善，各成员企业“麻雀虽小，五脏俱全”，独自设立财务管理部门，负责各自的财务工作，导致各公司会计信息质量参差不齐，准确性、可比性较差，企业总部对成员企业的控制力不足。原来企业财务人员已经习惯了之前的财务管理模式，不能及时使用新的要求，派驻被并购的企业的财务管理人员没有对公司业务进行了解和掌握，各成员单位财务部门工作重心多以交易处理类工作为主，决策支持能力、风险管控能力较弱，对全面预算编制缺乏科学性、合理性，对预算的事中控制、事后分析力度不足。

（五）企业受规模、盈利能力限制，导致单个的成员企业难以吸引高级财务管理人才。

三、B 企业财务管理目标与需求分析

（一）中期财务管理目标：提升会计核算质量、优化财务管理体系、推进业务财务融合、创造财务管理价值。

（二）中期财务管理需求分析

1.公司战略需求

在产业背景下，基于公司发展战略，公司需要通过资本运作，整合相关运营平台、智能终端设备、科技、人力等相关资源，支持企业技术创新，财务上应具备相应的资本运作与投融资决策支持、财务战略规划与变革管理能力。一方面公司须构建多元化融资能力，为产业投资、并购提供资金支持，另一方面，财务部门需具备并购、投资分析与投后管理能力，建立投资评价体系，将投资成本的回收时间、投资风险、投资收益等都进行深入地了解和分析，得出较为科学的数据参考，帮助企业在投资的过程中把控投资活动，有效规避风险，提高企业在投资过程中的收益，助力公司战略落地。

2.会计质量需求

对会计核算制定统一的标准及制度，简化会计工作流程工作，减少整个企业财务系统内核算职能的人力成本投入，使企业会计核算变得透明化、标准化，财会人员的薪酬由上级企业统一负责，与各成员单位没有利益上的牵绊，在一定程度上可以保证会计信息的准确度。

3.企业运营管理与决策支持需求

在资源配置方面，基于发展战略和业务运营情况，有效合理配置资金等财务资源，加大向效益高风险低的经营业务领域的配置力度，停止对低效益或无效益经营业务领域的财务资源投入。在绩效管理及评价方面，综合考虑产业宏观环境政策、外部市场环境、内部管理等因素，制定合理、有效的指标体系，经营绩效管理为抓手，以经营结果为导向，推动企业有质增长。在业务决策支持方面，将财务管理的触觉前置到业务活动中，深入了解业务模式，追踪业务动态，积极促进业务财务的信息流动，让财务业务化，业务理性化，努力促成业务财务双向融合，建立基于管理决策支持、业务运营支持为核心的组织体系。在信息化方面，建立“有用、高效、可比、精准、多维”的业务、财务数据库，提高信息处理的效率和准确性，为财务服务提供数据基础。

4.风险管理需求

有效识别、评估、预警和应对风险，包括产业环境政策变化以及经济运行情况、资金偿债能力、应收账款周转状况、税务政策变化、法律合规风险等预测与分析管理，建立有效的内部控制规范体系，提升企业内部管理水平及风险防范能力。

5.财务组织需求

为业务建立完善的组织保障体系，涵盖组织设计、运营模式、内设机构、管控关系，优化组织内人员结构配置，推进财务系统梯队建设、提升组织能力发挥更多功能。

四、财务管理组织架构设计基本原则

（一）有效支撑从“核算型”向“价值创造型”变革的目标定位。

（二）承接企业一体化管理的战略举措，提升企业总部管控力度与业务支持能力。

（三）承接企业一体化运营、打造停车场服务产品的战略举措，构建区域、产品、产品组合多维度的支持与服务能力。

（四）承接企业科技赋能战略举措，提升业务、财务信息化水平，赋能业务，提高人效。提升会计核算质量，完善内部控制制度，满足企业上市合规要求。

（五）优化组织架构，建设财务梯队，激发财务组织活力。

五、财务组织架构设计及职能分配（见图1）

图1

设立财务共享中心、财务专家中心、业务财务中心，三者属于平行关系，直接向企业财务CFO 汇报，在财务“三支柱”模型下，汇报层级较少，利于提高组织效率。

（一）财务共享中心职能

负责全企业的范围内交易处理类工作，具体负责会计政策制定、核算方案制定与优化、会计核算、信息披露、资金收支、费用报销，以及业务应收应付录入、对账、开票、结算、核销等商务服务等。为财务专家中心、业务财务中心提供“有用、高效、可比、精准、多维”的数据支持，为内外部报表使用者提供及时、准确、标准、合规的会计信息，同时通过高度标准化、流程化、信息化实现对海量停车订单合规风险的基础管控。承接数据体系、信息披露、提高人效、合规实现等财务转型目标。

（二）财务专家中心职能

负责企业层级的财务管理及业务财务中心和共享中心的智囊支持，具体负责企业层面的商业计划（含预算管理）、管理报告、组织绩效、资金管理、税务管理、内部控制、内部稽核、投融资管理等。承接资本运作、决策支持、资源配置、业务赋能、一体化管控、风险管理等财务转型目标。

（三）业务财务中心职能

负责业务层面的财务支持，为单体企业、业务中心提供财务服务，同时为共享中心提供数据质量保障服务。具体负责业务商务政策方案制订、业务合作方案设计、业务风险控制、业务投资汇报测算、应收账款管理，企业商业计划、经营分析、组织绩效管理，企业成本费用控制、人效提升等。承接决策支持、业务赋能、风险管理等财务转型目标。考虑到企业成员企业众多、单体企业规模较小，单体企业难以吸引高层次人才，导致业务线单体财务BP 支持能力较弱的现状，通过设置二层架构，引进高层次的BU 财务主管，指导所辖区域、业务线的财务工作，以补足业务财务中心中单体成员单位能力短板，同时，也更有利于财务队伍建设。业务线财务体系，具体负责各业务中心的财务支持，结合各自业务线业务开展情况和经营管理环境特点，提供包括中心商业计划、经营分析、管理政策、业务方案等支持服务。

结语

上述组织架构分析与设计方案，在现代企业财务管理“三支柱”模型的架构基础上，结合静态交通企业的特性、企业的发展战略、企业运营财务管理需求与目标等，对B企业的财务组织架构进行了因地制宜的调整，试图解决B企业财务管理中存在的痛点，同时通过业财融合的搭建，重塑内部管理，从而实现企业资源的配置最优化，提升企业的价值创造力，增强核心竞争力，期望能够给同行业企业的财务组织变革提供一些参考。