基于业财融合模式下深化国企成本管控的探讨

詹江华

（福建中晶科技有限公司，福建 龙岩 364102）

在信息时代下，信息技术得以应用于各行业之中，使其内部管理逐渐受到重视，尤其是体量庞大的国企部门，因内部组织比较复杂，需要通过内部管控的方式提升国企运营效果。财务管理作为国企经营管理的关键点，也需要加强内部管控，以此提升财务管理效果。国企成本管控是财务管理的重点内容，成本管控是否有效关系到国企经济效益的实现。而成本管控往往与国企各部门存在密切的关系，需要国企开展全员、全过程的成本管控，以此提升成本管控效果。

业财融合模式是将国企业务与财务部门之间深度融合的一种新型模式，也是一种全员、全过程参与国企财务管理的一种模式。业财融合模式符合国企成本管控的基本要求，国企在开展成本管控深化发展过程中，可以将业财融合模式应用其中，通过业务与财务的密切协调，使国企在开展各项业务时能够有效控制成本，从而增加国企获取的利润，实现经济效益的提升。

但从目前来看，国企开展成本管控工作中仍存在一些问题尚待解决，例如，国企对成本核算比较重视，而对成本管控缺乏关注，并且国企开展成本控制工作并未实现全程化成本管控，业务与财务之间的融合并未达成，导致当前国企成本管控的效果不理想。因此，本文将从业财融合的视角下，对如何实现国企成本管控深化发展进行研究。

一、业财融合模式与国企成本管控之间的关系分析

常规情况下，国企开展成本管控工作一般是由企业财务部门将其完成的，但这种传统的成本管控模式只是将工作停留在成本核算方面，即事后核算，国企财务部门会将管控重点放在费用支出方面，在此基础上指出各项业务开展在费用方面存在的问题，并引导下一项目开展时能够注意控制。

这种成本管控模式虽然能够对下一项目成本管控产生一定的引导意义，但对于本期成本控制则没有任何实际意义，主要是因为在本期成本费用已经发生，这种事后控制的方法无法改变之前已经耗费的成本费用[1]。

业财融合模式实施后，业务部门与财务部门之间的沟通协调与联系加强，全员均参与到成本管控工作中，国企成本管控可以在事前、事中以及事后均得以有效开展，国企开展各项业务之前会制定相关成本计划，并交由财务部门审核，财务部门在项目事前对各项费用支出进行分析，了解费用是否合理、费用成本是否能够进一步压缩等等，从而由财务部门提供成本计划的改进意见，通过改进可以使业务成本费用降低；项目事中通过财务与业务的融合，可以发挥财务监管作用，保证业务的开展能够严格按照成本计划执行，保证实际发生的成本费用与计划成本费用相符[2]；项目事后开展成本核算，通过业务与财务加强沟通，可以对项目成本计划进一步改进，为下一次项目的开展提供支持。

由此可见，国企若要实现全员、全过程成本管控，业财融合是一条重要且有效的渠道，基于业财融合可以使国企成本管控工作产生的效果更为理想。而通过成本管控这一工作也可以使业务和财务之间的融合点形成，对于加强业务与财务的深度融合发挥重要的引导作用，说明业财融合与国企成本管控之间存在相互作用、相互促进的关系。

要求国企在开展成本管控时，要将财务与业务之间进行结合，加强业务与财务之间的沟通，从业务部门开展项目的源头抓起，而不是在项目事后进行管控。通过业财融合，实现业务与财务之间的协调合作，从而保证成本管控的目标能够在项目全过程中得以落实，并由国企全员实现。

二、业财融合模式下国企成本管控存在的主要问题

（一）重视成本核算，忽略成本管控

目前很多国企在开展财务管理时，将财务管理的核心点放在成本核算工作上，导致财务人员开展各项工作的重点也均放置在成本核算中，从而使国企财务报告中的财务数据信息需求得到满足。

一般情况下，财务人员会对国企各项经营业务中所产生的财务数据进行全面的收集整理，并通过加工处理之后编制相应的成本报表[3]。在成本报表之中，其财务数据虽然可将会计信息系统的要求和目标予以满足，但是难以将成本费用产生的实际情况全面展现，对业务项目开展的事前、事中、事后成本管控内容有所忽略，尤其是事前和事中的成本管控内容难以显示出来。

此外，成本核算相关数据一般均为结果数据，而实际成本管控过程中会出现比较明显的时效性和差异性问题，导致国企成本管控难以达到最佳效果。

（二）信息化建设水平不足

随着当前信息技术的不断发展，个别国企已经构建了专门负责财务成本管控的信息系统，并且该信息系统能够将业务与财务相联系，形成业财一体化数据平台。

但大多数国企在开展财务信息化建设中仍停留在财务管理系统方面，该系统主要是针对财务部门开展账务处理的单方面管理系统，未能实现业务与财务的融合，导致业务与财务之间开展信息互动时，仍需借助企业其他管理系统传递信息或是通过部门之间的互动来实现，甚至还有一些国企并未构建财务管理系统，而是使用原始的财务管理软件开展成本管理工作，主要用于成本报表的编制，无法与其他部门之间实现信息沟通，由此可见，当前国企成本管控信息化建设水平仍有所不足。

（三）沟通协调机制不完善

业财融合本就需要业务部门能够与财务部门加强沟通协调，从而使各部门之间的信息资源整合在一起，更加有利于国企成本管控，但从当前业财融合实施情况来看，很多国企的业务部门存在错误的想法，认为成本管控就是财务部门的本职工作，业务部门没有责任和义务参与此项工作，导致业务部门与财务部门之间缺乏有效沟通和协调，无法实现全员参与成本管控；还有一些国企虽然能够意识到业财融合的必要性，也在实际工作开展中要求业务部门与财务部门加强联系，但并未形成沟通协调机制，导致业财两个部门之间的互动沟通，例如，两个部门之间的数据信息往来时常出现中断，导致财务部门获得的业务数据信息不完整或是不准确，从而对于成本管控工作的开展失去数据支撑价值[4]。

还有一些业务部门在开展业务项目时，不了解什么样的数据信息是财务部门开展成本管控需要使用的信息，导致一些有用的业务数据信息并未传递给财务部门，财务部门在不知情的情况下造成成本管控不准确，出现这些情况主要是因为当前国企内部存在沟通协调机制不完善的情况。

（四）成本管控制度落后

成本管控制度是成本管控工作开展的主要依据，当前很多国企虽然已经制定了成本管控制度，并且也能够积极落实，将成本管控制度作为成本管控工作开展依据。但在业财融合以及信息化建设的背景下，国企原有的成本管控制度已经不适用于当前成本管控需求，成本管控制度的内容并不包含业财融合以及成本管控信息化建设方面相关的条款规定，导致当前成本管控工作开展时缺乏制度依据，不利于发挥制度的约束作用，一旦缺乏制度的约束，容易导致国企成本管控的执行力不足，甚至引发财务风险[5]。由此可见，当前国企成本管控制度仍需进一步更新完善。

三、业财融合模式下国企成本管控问题的解决对策

（一）实施全过程成本管控

所谓全过程成本管控是指在国企业务部门开展业务项目活动的全过程进行成本管控，主要包括事前、事中以及事后三个阶段的成本管控工作，通过全过程成本管控使业务项目在开展的整体过程中，能够实现成本的有效监控和管理，三个阶段的成本管控措施具体内容如下。

1．事前开展成本管控

在业务部门活动项目事前开展成本管控工作主要应该从三个方面着手：首先，需要积极落实全面预算管理，从企业的发展目标、分解目标以及统筹目标出发，对成本计划进行细化定量的制定，然后将成本计划发送至各部门，并将成本计划落实到每一个环节之中，保证成本计划能够落实和执行。根据成本计划中的相关标准，对成本预算进行逐层分解，将相关责任落实到个人，同时各部门应该严格按照成本计划对消耗进行控制，避免超预算问题发生。

其次，深度挖掘国企内部的价值链，从项目设计阶段便着手成本管控，重视项目开展应用技术的开发，利用技术手段降低项目成本，保证在项目质量合格的条件下实现成本最低。

最后，企业应该对自身闲置的产能进行充分利用，重视开发新业务，提升产品优势。

2．事中开展成本管控

事中开展成本管控的方法应该根据实际情况选择不同方法。

第一，企业可采用标准成本法。对合理制定各项业务的标准成本，并将其与实际成本进行对比，计算人员、材料以及费用之间出现的差异，从而明确价差和量差，找出差异原因，并制定相应的建议。同时财务部门需要编制成本差异报表，将该报表发送给各业务部门，由业务部门的主管对成本差异出现的具体原因进行分析，尤其是当差额过大时，需要对其进行重点分析，并根据相应的结果予以处理。

第二，企业可实施作业成本法。国企生产经营时，间接费用在总费用中占比较高，若此时采取标准成本法，则消耗的确定比较困难，容易造成成本决策出现失误，此时可采取作业成本法进行处理，根据收益大小向各对象分配资源，提升成本精准度，需要将间接费用的相关责任人予以明确，从而使间接费用得以有效管控，并找到间接费用的责任主体，使成本管控的效果得到提升。

3．事后开展成本管控

国企在开展事后成本管控时可以采取三种方法。

第一，可以进行本量利分析，基于成本习性分析，通过数学模型展示固定成本、价格、单位变动成本以及销量等内容，明确出现变动的规律，从而为企业开展成本管控提供有力依据。

第二，可采取成本标杆实施管控，国企可以选择同行业成本管控效果良好的企业，将其作为参考对象，对其毛利率以及人均产值等关键指标进行对比分析，从而将自身存在的不足之处找出，通过深层分析后，按照相应的流程，以业财融合的方式进行处理。

第三，对绩效考核体系进行构建，通过KPI对各部门实施考核，从而在成本管控工作中使员工的积极性得到激励。

（二）重视成本管控的信息化建设

国企开展的业务流程比较复杂化，各流程均会涉及资金支出，若要实现各流程中的每一个环节均能够有效衔接，管理层必须依照实际需要，在国企经营中采用业财融合相关的软件系统，同时对财务系统和供应链系统的优势进行整合，结合各部门信息系统打造统一的数据管理平台。

采取二次加工的方式和相关数据处理，使各部门的数据达到高效化共享，从而减少财务人员成本管控耗费的时间，提升成本管控效率，同时也能够减轻工作压力，使财务人员能够将更多的精力投放在成本的全过程管控方面以及企业决策分析方面，确保成本得到有效管控的同时，还能够为企业提供有利的决策支持。

（三）完善沟通协调机制

国企业财融合的目的是将其业务部门和财务部门中拥有的各类资源进行全面整合，从而发挥各自的资源优势推动国企成本管控的效果，同时通过实现两个部门之间的有效衔接，还可以使两个部门开展有效的交流沟通，使成本管理的效率提升。因此，国企应该针对业财融合构建高层级的沟通协调管理机构，对业务、财务两个部门之间的工作衔接、资源共融、信息共享得以促进和实现。

同时，沟通协调管理机构还要对两个部门进行监管，主要监管的内容是两个部门的日常数据整理记录工作，确保两个部门的所有数据信息达到准确无误，保证业务部门分享的数据信息清晰完整、准确无误，通过核对及时通过一体化平台传送到财务部门处，然后开展成本核算。财务部门还应该对成本核算数据进一步审核，特别是对一些概念性内容，必须要求财务部门能够使口径统一，避免财务部门向业务部门开展信息反馈时造成业务部门在认知上出现错误。若各部门之间出现异议，应该及时沟通协调，将异议解除，从而为有效、准确开展成本管控创造条件。

（四）及时更新成本管控制度

国企开展成本管控时，应该基于业财融合模式全面提升企业全体员工的成本管控认知和意识，可以借助新媒体、传统媒体相结合的方式开展成本管控重要性宣传工作，从而为成本管控新制度的实施奠定舆论基础；在全员全面提升成本管控意识的基础上，国企应该结合业务融合对成本管控的具体要求以及成本管控信息化建设的具体要求，对原来实施的成本管控制度进行更新。

例如，业财融合模式下，要求业务部门和财务部门在信息资源方面实现共享，因此制度中应该有相关规定保证信息共享的实现。同时国企在更新成本管控制度时还应该废止原制度中不适用的制度内容，从而避免制度各项内容之间出现冲突和矛盾。

四、结束语

综上所述，在业财融合模式下，国企成本管控无论是在形式上，还是在内容和方法上均出现变动，需要国企在开展成本管控工作时能够以全员、全过程的管控方式进行成本管控，使业财融合模式能够充分融入成本管控工作中，提升成本管控的整体效果。同时，国企还应该更新和完善成本管控相关制度、机制，并加强成本管控的信息化建设，从而为此项工作的高效化开展提供条件，使此项工作有效开展，以促进国企经济效益的实现。