内控视角下高校收费管理一体化建设

苗 阳，徐 菲

一、引言

2021 年，习近平总书记在推动我国数字经济健康发展的集体学习中，强调“把握数字经济发展趋势和规律，推动我国数字经济健康发展”。数字化转型已成为各行各业发展的必经之路，是推动我国经济高质量、高水平、高效率发展的必然选择。同年，财政部在印发的《会计改革与发展“十四五”规划纲要》（财会〔2021〕27号）中强调，要积极推动会计工作数字化转型，推动企业将内部控制制度和流程嵌入信息系统，推动行政事业单位借助信息化手段确保内部控制制度有效实施。

教育是我国政府最大的民生工程，也是全社会关注的焦点。教育部在2021 年出台的《高等学校数字校园建设规范（试行）》中指出，高等学校数字校园建设是在《中国教育现代化2035》战略的要求下，对高等学校教学、科研、管理、服务等业务和校园环境进行数字化建设，支撑各业务开展智能化应用的整体工程。高校财务数字化转型是数字校园建设的重要组成部分。高校财务管理的数字化发展，不仅关系到学校财务管理水平的提升，更是加强内部控制管理、防范各种财务风险的重要手段。高校教育收费作为一项政策性和纪律性较强的工作，具有种类复杂、影响面广、社会关注度高等特点，是高校财务管理的核心要项，也是高校内部控制中的重要风险节点。鉴于以上政策引导和实际需求，高校财务人员迫切需要利用信息化手段，在数字化转型背景下探索收费管理的新思路，做好高校收费管理过程中的内部控制，更好地防范收费环节中的风险。

二、文献综述

（一）数字化转型相关研究

在国家大力推进数字化转型的背景下，无论是传统制造企业还是行政事业单位，纷纷掀起数字化转型的研究热潮。秦荣生（2021）认为，未来一段时间里数字经济将成为拉动经济增长的一个重要引擎，各行业各领域数字化转型的步伐将大大加快，会计人员应认识到数字化转型是时代发展的必然趋势。传统企业方面，蓝文永等（2023）基于海康威视数字化转型实践，认为企业数字化转型能提升组织绩效、创造用户价值、实现业务创新，三方面共同实现企业价值创造。高校方面，范悦敏等（2021）通过对上海交通大学数字化转型的实践介绍，认为数字化转型从数据治理、流程治理、组织治理、体验治理四个方面全面提升财务治理水平，从而确保财务管理工作更加有效地支撑和服务单位中心工作，推进事业快速发展。

（二）高校收费管理相关研究

近年来，关于高校收费的研究主要包括以下几个方面：一是从理论角度分析高校收费管理存在的主要问题和完善建议。陈焕新（2018）认为，高校收费管理存在组织体系不健全、学费标准多样、收费手段落后、信息传递滞后等问题，并提出了完善高校收费管理组织体系、建立多种缴费模式并存的收费管理系统、建立信息共享机制、强化内部控制等建议；王作珍（2015）从单位和业务两个层面总结了高校收费面临的主要风险，并提出了完善三级组织机构建设、整合收费管理软件、加强收费票据管理等应对策略。二是从信息化建设出发探讨如何加强高校收费管理。陈珍红（2015）认为，杭州师范大学引入第三方支付这一创新的高校收费模式为学校带来了较好的管理效益、经济效益和社会效益；李丽（2018）以北京师范大学通用网络缴费平台的建设为例，系统介绍了如何构建以网上收费为主、充分发挥新信息技术优势的收费模式；董琦琦等（2019）介绍了浙江大学基于服务导向架构的收费管理平台的构建与应用。

（三）内部控制相关研究

2015年，财政部在《全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》中指出，行政事业单位内部控制“要以信息系统为支撑，突出规范重点领域、关键岗位的经济和业务活动运行流程、制约措施”。2021 年，《会计改革与发展“十四五”规划纲要》更是强调“基层行政事业单位要借助信息化手段提升内部控制”。由此可见，信息化已经成为内部控制发展的未来方向和趋势。王国平和徐冰（2021）认为，财务信息化导致高校经济活动发生改变，因此应重新梳理各项业务流程，将各项业务流程的内部控制环节和关键风险管理点嵌入财务信息化建设中，形成科学规范的业务流程图。赵天一等（2022）通过对445 家深圳市市属行政事业单位2018年内部控制报告脱敏数据进行多元回归，认为内部控制必须固化到信息系统中才能真正落地，才能常态化，否则就会流于形式。詹必杰等（2022）以H 高校的具体内部建设为例，认为高校内部控制建设应充分利用校园数字化改革机遇，推进内部控制理论落地，将内部控制风险点嵌入智慧财务平台，利用平台实时监控，从而完善高校内部控制体系，促进高校财务高质量发展。

综观上述文献研究，数字化转型已成为时代发展趋势，数字化转型背景下的高校信息化发展、内部控制优化、财务收费管理是相辅相成、相得益彰的，信息化水平的提升能促进内部控制体系的完善，内部控制的优化又有利于规避财务收费风险点，进一步提升财务收费管理水平。现有文献大多集中于数字化转型背景下高校整体信息建设的发展，以及信息化建设与内部控制发展的宏观描述，缺乏对数字化转型背景下高校收费管理的系统性、针对性研究。本文以P大学为例，分析梳理高校收费工作各流程中的主要风险点，通过搭建集立项、收费、开票、入账、分析“五维一体”的高校收费管理一体化信息管理平台，实现收费全流程“一站式”线上处理；通过制度内嵌系统和数据、信息、流程的无缝对接，减少人为干预，加强系统控制，实现高校收费管理制度化、制度流程化、流程信息化；通过全方位数据共享和数据整合加工，进一步推进业财融合，挖掘数字价值，助力数字决策，对高校财务数字化转型具有重要的现实意义。

三、高校收费管理风险识别与分析

近年来，随着我国高等教育水平的不断提升和双一流建设进程的加速，各高校办学规模不断扩大，高校收费的业务模式、收费类别、收费标准和形式日益多元化，与此同时，高校收费管理面临的风险也日益增加。由于高校收费特有的行政性和公益性，其一直是社会关注的焦点问题，如果内部控制出现漏洞或者流于形式，极易导致学生或者学校的相关利益受损，甚至给高校声誉带来不好影响。本文通过梳理高校收费的各个环节，逐一识别和分析各业务环节内部控制的主要风险点。

（一）项目设立环节风险

1.未按规定履行教育收费审批或备案流程。高校收费工作政策性强，各项收费均需经过学校相关职能部门审批，其中行政事业性收费需到当地行政部门审批或备案。由于政策掌握不到位、管理疏漏等原因，可能出现部门收费项目尚未批复便实施收费，或者以校内审批代替上级部门审批的违规收费行为。

2.收费数据信息不共享，产生数据传输风险。高校收费工作是一项系统工程，需要收费部门、财务部门、业务职能部门协同管理。实际工作中，部分高校由于信息化建设进度滞后，仍存在财务收费系统与业务系统信息不共享或共享不充分等问题，财务收费系统在一定程度上存在信息孤岛的现象。业财融合不充分，导致收费信息和收费数据不能实现自动化传输，进一步使收费信息的合规性和收费数据来源的准确性无法得到保证，造成数据传输风险。

（二）收费环节风险

1.收费不公开，存在“小金库”风险。随着信息化的迅猛发展，收费方式日渐增多，各大高校仅致力于创新收费方式，引入第三方支付，却疏忽了收费模式的顶层设计。部分高校未建立统一的收费渠道，导致业务部门可自主采用现金收款或者收入个人账户等形式进行收费，收费过程不公开、不透明，收费范围和收费标准不能得到严格执行。收费过程也缺乏有力的监管，导致业务部门的收入未能及时纳入学校财务统筹管理，形成“小金库”等违规风险，致使收入流失，师生利益受损。

2.收费信息不对称，影响应收尽收。目前高校各部门都结合自身业务需要建立了信息化业务系统，但学校层面尚未建立起完整的网络化信息管理系统，导致业务系统之间、业务系统与财务系统之间缺乏充分的数据实时共享，交费数据的上传和收费数据的回传主要依靠Excel 电子表格来处理，数据准确性不高，分析功能较弱。而且Excel 电子表格数据只能代表静态数据，实时的收费数据不能及时反馈到有关业务部门和相关院系：一方面给业务开展带来不便，影响业务办理效率；另一方面影响费用催缴工作的开展，欠费比例过大，导致高校收费未能做到应收尽收，给学校收入带来不利影响。

（三）票据环节风险

票据管理是高校收费管理工作的重要环节。对开票规则缺乏了解，票据使用不规范是票据环节中最主要的风险。高校收费业务种类多，涉及的票据类型也多，包括非税收入统一票据、资金往来结算票据、公益事业捐赠统一票据等财政性票据和增值税发票。各类票据均有对应的管理办法和适用的经济业务范围，但大部分高校开票员非专业财务人员，对票据开具和票据管理的规则缺乏了解，因此票据开具过程中容易出现票据内容填写错误、虚开票据、重复开票、票据开具内容与实际业务事项不一致等诸多票据风险。票据管理不善或管理使用不规范，既形成了政策风险，也可能带来经济纠纷从而形成法律风险。

（四）账务环节风险

根据财务管理和内部控制的要求，财务人员在进行账务处理时，主要是进行款、票、账的核对。而由于立项环节、收费环节、票据环节和入账环节不能实现数据实时共享，仅依靠纸质文件和表格的数据传输方式，导致款票账务都只能依赖人工核对，财务人员不仅需要核对收费事项、收费标准、收费单位、收费金额，而且还要对票据种类、票据内容、票据金额一一进行核对。人工核对的范围越广、任务越重，产生错误和舞弊的风险就越大。

四、基于内部控制的高校收费管理一体化建设——以P 大学为例

（一）P大学简介

P 大学是我国著名的“211 工程”和“985 工程”高校，也是一所以文理基础教学和研究为主的综合性大学。截至2022年10月，P大学有133个本科专业、56个博士学位授权一级学科点，专任教师3784 人，在校学生46970 人，其中本科生16544 人、硕士研究生16651人、博士研究生13775 人，另有攻读学位外国留学生2788 人。1998 年，为积极响应国家提出的“为了实现现代化，我国要有若干所具有世界先进水平的一流大学”的号召，P 大学适时启动“创建世界一流大学计划”。目前，P大学全体师生员工正紧密团结在以习近平同志为核心的党中央周围，朝着加快领跑中国特色世界一流大学的目标勇毅前行。

（二）P大学财务收费信息化建设历程

一流的大学不仅需要一流的学科、一流的学生，还需要一流的管理。打造高校财务收费管理一体化平台，提升高校财务收费管理水平，既是争创一流大学的重要环节，又是服务广大师生、保障校园可持续性运转的有效手段。

由于庞大的师生数量基础，P 大学一直高度重视财务收费工作，不断通过创新方法和手段推进财务收费模式改革。2000 年至今，P 大学财务收费工作的发展经历了三个阶段。第一个阶段是单系统信息化，各收费业务信息化建设独自发展，收费业务较多或者重视程度高的部门率先开展信息化建设。收费方式主要依赖于现金、pos 机、支票和汇款。这一阶段信息化程度较低，主要依靠人工操作。第二阶段是全面信息化建设阶段，学校引入了市场上较为成熟的收费平台、财务核算系统、票据软件。其中收费平台涵盖全校收费业务，支持各种网络化收费方式，提升了收费管理效率和应用体验。这一阶段实现了收费各环节的信息化建设，但尚未形成体系。第三阶段是收费管理一体化，通过收费业务流程再造，打造财务收费管理一体化建设，主要表现在立项审批信息化、票据电子化和核算自动化。通过系统互联，P 大学建立了涵盖立项管理、收费、票据管理、账务管理和数据分析的财务收费管理一体化平台，实现了收费业务的全流程信息处理和智能化管理。

（三）基于内部控制的收费管理一体化建设

高校财务收费信息化建设是一项系统工程，需要强大的数据处理能力以及便利友好的用户平台，对外需要与第三方支付渠道、电子票据软件互联，对内与校内业务系统互通，搭建以提升财务收费管理水平为目标的总体架构，才能切实提高财务收费管理水平，防范收费风险。因此，高校应统筹师生（用户）、职能部门、院系等多角色的需求，结合财务收费业务的管理规定和工作要求，构建全流程的财务收费信息化服务体系并不断完善，才能真正地提高收费管理水平。

P 大学将内部控制理念融入系统建设，根据对收费管理活动业务流程、风险点的分析，形成收费管理一体化平台建设架构，通过打通管理活动全流程、整合收费及开票渠道、建立标准化接口、提供数据分析服务等，将不相容职务分离控制、授权审批控制、财产保存控制、运营分析控制等内部控制方式内嵌于系统，提升高校收费管理业务内部控制效率。如图1所示，P大学收费管理一体化平台以财务立项系统和统一收费平台为主体：财务立项系统作为收费项目申请、审批平台，为后续环节提供经审批的收费及票据信息；统一收费平台为收费、票据处理、入账申请平台，依据财务立项信息执行线上收费、票据处理工作，并提供标准化的收费、退费、开票、票据查看等接口，为其他业务系统提供收费及票据处理渠道，同时将入账申请模块与财务系统对接实现账务的智能生成。P 大学收费管理一体化平台集立项、收费、开票、入账、分析“五维一体”，数据、信息、流程无缝衔接，更大程度上加强了系统控制，减少了人为干预，提升了财务收费管理效率，从而防范了收费风险。

图1 高校收费管理一体化平台架构

1.完善财务立项系统——制度内嵌系统，信息多维度共享。传统立项申请模式下，各单位只能以文件或邮件形式传递项目申请资料，存在篡改邮件信息、审批流程不公开、历史资料不完备等收费风险。财务立项系统建立了项目申请人、申请部门负责人、项目管理部门、财务部门、学校收费工作领导机构共享的项目申请审批信息平台，囊括行政事业性收费、培训收费、服务性收费等高校各类型收费项目，通过收费制度内嵌系统，审批流程公开透明，保证收费合法合规，减少违规收费的风险。

（1）制度内嵌系统，严格落实层级审批。近年来，随着政府对高校收费工作的重视提升，各高校都建立了完善的收费管理制度和管理机制。但是，制度是否严格执行、审批流程是否齐全成为新内部控制的关键点。财务立项系统利用信息化手段将收费制度固化于信息系统，加强收费管理，落实层级审批。立项系统根据收费性质分别设置申报模块，如学宿费、培训费、会议费、服务性收费等，不同模块单独设置格式化填报模板和审批流程，如学校继续教育培训的审批环节包括院系、继续教育部、财务部；服务性收费的审批环节包括院系、各主管职能部门、财务部、学校收费领导小组。同时，立项系统可以将收费管理中的一些关键控制点内嵌于系统，通过信息化技术来加强监管，如根据国家文件规定，全日制学术学位的硕士学费不能超过8000 元/人/学年，博士学费不能超过10000 元/人/学年。

（2）构建多维度财务立项信息共享平台。数据实时共享是防范收费风险的重要措施之一。一方面，是申请人、院系和职能审批部门的立项信息共享，财务立项系统从申请部门到各环节审批部门，全流程公开透明，数据实时共享，方便项目申请人随时查看项目申请进度，降低项目审批环节的人工干预风险，从而降低舞弊风险。另一方面，是财务立项系统与统一收费平台的立项信息共享。系统内的立项审批数据作为校内收费工作数据源，一数一源，供财务核算系统、统一收费平台、稽核风控系统使用。项目完成层级审批后，财务部在财务立项系统维护财务入账项目号、票据种类、票据内容、适用的税率、校系分配比例等项目财务属性，并将收费项目名称、收费标准、财务属性同步共享至统一收费平台。财务立项信息在立项系统与收费平台之间的直接传输，实现了立项环节和收费环节的无缝衔接，从源头上防止高校乱收费和未经审批的收费风险。

2.建立统一收费平台——数据自动传输，款票账“一站式”线上办理。统一收费平台由学校财务部门发起建立，囊括全校各类型收费业务，涵盖支付宝、微信、网银、外卡支付等支付渠道，通过对接财务立项系统、各部门业务系统、电子票据系统、财务系统，实现收费、票据、入账申请全流程线上办理的综合性收费平台。如图2 所示，该平台通过收费数据和项目基本属性在立项、收费、开票、入账各环节之间自动流转，实现数据、信息、流程的无缝对接，满足内部控制中系统自动控制的要求，用系统控制代替人工控制，用数据自动流转代替人工核对数据。

图2 统一收费平台数据流转过程

（1）收费管理——加强收费顶层设计，充分保障资金安全。P 大学统一收费平台从顶层设计理念出发，致力于建设一个涵盖全校各类型收费业务、融合各种收费渠道的平台。一方面，收费部门直接在平台发起收费，收费项目相关的人员数据和收费标准直接由业务系统和财务立项系统流转至平台，资金从缴费人手中直接到达学校指定银行账户，充分保障资金安全，避免私设“小金库”风险。另一方面，收费业务部门、财务部门、交费人员实时共享交费数据，收费全流程公开透明，只有各方面共同监管，才有利于最大限度地降低收费风险。

（2）票据管理——票据自动开具核对，多维度加强票据管理。票据管理是收费工作的重要环节。财务部门作为票据管理部门，通常设置票据专管员，对外负责票据的申领和核销，对内负责票据的核销、整理、归档，监督票据开具，规范作废票据、退费票据的使用，核对票据与系统金额一致性，防范票据使用风险。

在统一收费平台，这些票据的使用风险都可以由系统自动监控。首先，收费项目所涉及的票据种类和票据内容已在财务立项系统设置完毕，并已无缝对接至平台。收费员直接选择交费数据操作开票即可，同时保证了开票内容和开票金额的准确性；其次，票据开具完成后，交费数据直接关联票据号，交费人、财务人员、票据专管员、项目管理员（有权限的业务部门项目负责人）均可查看票据，同时接受多方监督；然后，作为关键风险点的作废票据和退费票据的使用，平台实现了退费和换票业务的票据自动处理，根据退费金额和换票信息，自动完成原票的红冲和新票的开具；最后，在月末或者税务清缴时，平台会自动对交费金额、票据金额和账务金额一一进行核对，并根据财务要求出具各种统计表。统一收费平台通过票据的自动开具和核对，多角度维护防范票据使用风险，强化票据监管和控制。

（3）账务处理——数据自动流转，确保款、票、账一致和准确。账务处理是收费业务的最后一个环节，关键控制点就是保证款、票、账的一致性和准确性。统一收费平台从“项目管理”的角度出发，收费员直接对已开票据提出入账申请，系统将项目财务信息（从财务立项系统获取的入账项目号、校系分配比例）和票据信息（税额、金额、票据号码）汇总后同步传输至财务核算系统，通过智能凭证“一键式”完成账务处理。

一方面，平台依托立项、收费、票据信息基础，通过周密业务逻辑自动判断、自动计算，智能生成入账凭证。数据在收费、开票、入账各环节自动流转，保证了款、票、账的一致性和准确性，有效规避了人工数据干预，降低错误和舞弊的风险，落实内部控制要求。另一方面，收费、票据、入账的一体化处理，使平台同时包含交费信息、票据信息和账务信息，并且一一对应，清晰易查、公开透明，满足各方查询和监管需求，同时也为将来各种数据查询和分析夯实了基础。

3.跨部门业务协同——推进业财融合，信息全方位共享。跨部门业务协同领域系统建设是财务信息化建设和数字化转型的重要路径。政府会计制度要求高校树立业财融合理念，推动经济业务与会计管理的融合发展。这就要求高校财务收费管理要紧密结合业务部门的需求，通过统一的基础信息标准、明确的管理权限范围、通畅的信息共享流程，形成业务和财务的融合式发展。

P 大学的收费管理一体化平台已实现与多个业务部门系统的信息全方位共享，包括继续教育培训系统、体育馆智慧场馆收费、学籍管理系统等。如图3所示，这种信息共享不仅包括业务系统向收费平台直接共享交费信息，同时，交费完成后，收费平台可以根据业务管理需求，向业务系统提供交费状态、开票状态、票据号码、入账凭证号等财务信息，还可提供票据链接，让交费人、业务部门管理员即使不登录收费平台，也能同步得知交费流程的所有信息。

图3 跨部门的业务协同

收费管理一体化平台充分发挥数据标准的作用，打通了不同平台之间的数据接口，通过业务信息与财务信息的数据共享，不仅提升了业务办理效率，加强了监管力度，同时也为业务部门进行科学决策、提升部门治理能力提供了数据支撑。

4.数据整合运用——挖掘数据价值，助力分析决策。“谁掌握了数据，谁就掌握了主动权。”在信息化建设中，必须加强对数据价值的挖掘和数字化决策支撑的认知。收费是高校运行活动的重要组成部分。P 大学收费管理一体化平台以收费数据为基础，通过对沉淀的海量收费数据的整合、加工、分析、利用，为收费单位和管理部门提供多维度、多层次的数据应用功能，满足收费对账、内部监督、科学决策、绩效评价等多种应用需求。

（1）对于收费单位。一方面可以为业务系统提供对账接口，帮助收费单位及时、便捷对账；另一方面，可以为收费单位提供基于交费渠道、交费时间等维度的统计报表，对历年收入数据进行趋势分析、对比分析，深度挖掘数据价值，为二级单位科学决策提供数据支撑。

（2）对于财务部门。作为收费的归口管理部门，通过一体化平台：一方面，可以掌握学校各部门收费立项及实际执收情况，对未能应收尽收、未及时入账的情况，可以及时发现、及时沟通，明确收费主体责任，落实催收责任，降低学校收入流失的风险；另一方面，整合全校各单位各渠道的收费数据，全面深入了解高校收费运行情况，及时发现高校在收费管理、内部控制方面存在的问题，并加以改进，为后续的优化调整奠定基础。

5.完善系统管理，防范系统风险。

（1）严格权限管理，建立不相容岗位职责相互分离、相互制约的机制。规范严格的权限设置和权限管理是系统有效性的关键。权限设置中“超级用户”的存在，或者部分员工的授权不当，可能导致信息系统的控制失效。财务收费信息化建设应明确不相容职务的职责，科学合理分工，建立各个岗位之间相互合作与制约的工作机制。针对收费项目的各个环节，严格权限管理，明确登录系统的各个角色的权限范围，各角色权限应合理控制并相互制约，所有操作人员都只能在权限范围内进行操作。如统一收费平台非常重视退费业务，分别设置了收费员和退费审核员，收费员提出退费申请，退费审核员负责审核退费申请。所有退费业务必须经手两个经办人，方可退费成功，而且退费审核员的设置必须经过项目主管领导或院系财务负责人的审批方可生效。

（2）加强网络安全和系统安全管理。财务信息是各单位重要的数据资源，其安全可靠性至关重要。秉持积极防御、综合防范的原则，P大学信息技术部门牵头加强校园网络安全建设，财务部等其他业务部门积极响应，自觉加强单位内部系统安全监管，严格遵守网络安全使用规范，保障财务收费管理一体化平台的安全性。同时，由于财务中存在一些财务数据、票据管理等安全等级要求较高的信息，因此组建了专业的信息化工作队伍，深入探索网络安全和系统安全的先进技术，建立信息安全的有效保障机制和应急处理机制，以防范系统安全风险。

五、结语

在国家大力推进数字化转型的背景下，随着现代信息技术的不断更新，高校传统管理模式已不能满足于服务高校事业发展的需要，改革势在必行。从P 大学的案例来看，信息化对高校财务工作确实提供了强有力的技术支撑。通过搭建财务收费管理一体化平台，不但能提升收费工作效率，同时将内部控制关键点嵌入一体化平台，补齐事前、事中风险控制短板，有效防范各流程收费风险，提升财务管理水平。通过全方位数据共享，一体化平台拥有海量数据资源，经过整合加工和深层挖掘，为财务数据分析和财务决策提供重要支撑，助力学校决策层如何将有限的财务资源用于优化配置于学校各部门、各项目，从而进一步提升高校核心竞争力和综合实力。

【 主要参考文献】

蓝文永，黄香华，俞康慧.传统制造企业数字化转型过程的价值创造——以海康威视为例［J］.财会月刊，2023（7）：135～141.

秦荣生.数字化转型与智能会计建设［J］.财务与会计，2021（22）：4～6.

王国平，徐冰.基于内部控制的高校财务信息化建设思考［J］.财务与会计，2021（6）：85.

詹必杰，林丹，杨可军.基于智慧财务的高校财务内部控制优化［J］.财会月刊，2022（13）：125～131.