新时代公共卫生临床机构科教管理工作的探索

杨莉萍 张 涛 李 博

1 深圳市南山区慢性病防治院 广东深圳 518054; 2 深圳市南山区卫生健康局 广东深圳 518056

公共卫生临床机构是集临床医疗、疾病预防、公共卫生服务、健康教育与健康促进职能于一体的综合性卫生机构。随着我国科学技术及卫生政策的发展,公共卫生临床机构深入贯彻党的二十大精神,全面落实科教兴国、人才强国、健康中国等重大战略部署,越来越重视科学研究、学科建设及人才培养,以提升核心竞争力,实现“科教兴院、人才强院”的目标,同时也是新时代医院发展的价值体现。科教管理是医院管理重要的组成部分,需创新、科学、合理和高效,以促进医院的高质量和可持续发展。当前医疗卫生机构科教管理工作还存在很多问题,科学管理的理念和目标无法有效落实,工作效率无法有效提升[1]。新时代公共卫生临床机构进入高水平发展的新阶段,对科研创新和管理工作具有更高的要求,迫切需要加强科教管理工作的探索。

1 科教管理现状、问题及需求

1.1 管理理念及人员水平落后

以往资料显示,医疗卫生机构科教管理工作在实施理念上普遍相对落后,思想相对保守,未紧跟时代潮流。不少管理者认为科教工作属于行政范畴,不属于专业技术工作内容,认为行政人员负责相关事务、完成相关流程即可,无需专业技术人员参与[2]。过去的观念已经沿袭多年,使科教工作趋于行政化,缺乏活力、进步和创新,不能为医学科研及教育的发展提供优质服务。

医院管理者往往只重视科研相关专业技术人才的培养,对科教管理人员队伍缺乏专业化、规范化建设,科教管理人员队伍存在结构不合理的现象,缺乏高学历、高技能人才,部分人员由其他岗位转岗,由于知识背景、工作经历的限制,缺乏专业性、创新思维与学习能力,对各类科研活动不能进行有效的技术支持,更不能提供前瞻性、方向性的指引;对科研材料仅限于形式审查,诸多细节缺乏专业、严谨的审核和把关,错漏之处不能及时修正,导致项目申报或结题答辩过程中出现一系列问题。另外由于科研思维与管理思维欠缺,担当精神和责任心不足,工作模式局限于程序性、事务性指令传达的“中转站”,各层面缺乏有效的沟通及互动,对外缺乏适度反馈,单向信息传递缺乏交互性,导致科教管理工作停留在行政层面,相关领导也未参与到实际工作中,无法发现工作中存在的问题。部分科教管理人员秉承“有规定、有领导要求就做,没有规定、没有领导要求就不做”的机械指令原则,不愿担当或消极推诿,为一线科研工作带来不便,甚至打击一线科研人员的工作热情。

1.2 管理模式缺乏效率与效能

作为国家医防融合策略发展起来的创新医疗服务模式,公共卫生临床机构逐步向“医-教-研-防”四位一体的综合性卫生机构发展,临床及公卫科室科教活动日益增加,科研项目类别多、范围广。传统的科教管理模式以手工和纸质台账为主,零散不规范,不便于安全、长期保存,无法实现专档专案追踪管理,不能实时查询、动态监测与分析,信息利用率低,人工收录及查询花费人力物力,统计汇总效率低,影响专业技术人员参与科教活动的积极性,管理者也无法及时、准确掌握有价值的信息。

对科教工作的重视和投入程度,往往决定产出效率、成果规模及转化效果。公共卫生临床机构以提供公益性卫生健康服务为宗旨,无法将科研及教学工作作为重点,管理者容易忽略科教工作的重要性,或只重视成果产出,不愿意将有限的经费投入到前期工作中。硬性条件受限,基础薄弱,科研创新平台建设发展缓慢,导致科研成果质量不高,或局限性较强,缺乏创新和突破;省级以上课题立项少,科技奖项、发明专利少,与实际工作结合较多,但缺乏后续应用及转移转化;论文发表数量逐年增加,然而高水平论文发表不多,科技影响力不高。不注重激发员工的创造性和科研热情,进而导致人才队伍建设停滞不前,甚至优质人才的流失。机构学科建设方面处于优势,但实际情况对资源的利用存在一定缺陷,无法实现资源整合、统筹发展的目标。

1.3 激励、监督及考核机制亟待健全

公共卫生临床机构是多学科组成、职能多样的复合型机构,与其他医疗或科研机构具有鲜明的差异性,既有临床诊疗及公共卫生服务,又有科研适宜技术的应用推广。然而科教相关工作缺乏规范管理制度、稳定投入机制及科学化绩效激励措施,不能充分调动专业技术人员参与科研的积极性,推动相关专业及学科建设的发展。科研立项课题较分散,缺乏系统性,部分成果的重复率过高,无法构成有效的学术研究体系;科研成果的认定价值不高、创新性不足,缺乏有效的技术转化。学科建设缺乏全局性规划,导致学科发展不均衡或相对缓慢,不能建立符合自身发展特色的优势方向,学科难以在僵化模式下获得突破性进展,进而影响机构整体工作质量的提升。

在科研项目管理方面,多采取目标管理模式,存在“重立项、轻结题”或“重两头、轻中间”的现象,缺乏过程管理和质量控制意识。内部监督制约机制不完善,科研经费内控流程缺乏动态管理和协作机制,由于科研活动的不确定性导致预算执行率低,科研项目重立项轻预算、决算与预算不符的情况多见,影响经费的使用效率。科研诚信及伦理审查规范在当前逐渐受到重视[3-4],然而具体工作限于制度及形式,未能促进质量提升。

2 科教管理创新高效发展的对策

2.1 高水平人才队伍建设

新时代应深入实施科教兴国、人才强国战略,坚持创新是发展的第一动力,人才是创新的第一资源。建立以人为本管理机制,从人才战略层面促进科教工作良好发展,优化人才结构,吸收引进高素质人才,完善人才战略布局。建设高水平科教管理人员队伍,协助科研骨干人员、教学人员更好地开展科研教学工作,在明确分工的同时加强合作,实现人力资源优化配置的局面。建立专家协作机制,构建与知名院校、专家团队的深度合作关系,在科研发展及学科建设方面发挥优势作用,促进高水平创新成果的产出;开展科教研专题系列活动,通过专项研讨、专题交流等多种形式,提供全方位学术培训与技术支持,双向提升临床及公共卫生人员的专业技术能力,更好地完成业务工作和科研任务。

全球科技创新阶段,作为科教活动重要组成部分的科教管理人员,应当具有过硬的专业知识基础、较高的综合素养,能与时俱进,不断更新理念,保持专业性和创新性,增强管理与服务能力[5]。同时应具有较高的政治素养,熟悉国家科技发展战略,熟悉专业领域前沿进展和热点问题,有效组织、服务好各类科研创新活动,提升科研管理的规范性和专业性,进而推动医院的高质量发展。新时期科教管理人员还需强化担当精神和责任心,掌握不同类型、不同层次科研人员的需求,积极主动为一线科研人员提供支持和服务,促进高质量创新成果的产生。医院管理应营造积极向上的科教工作环境,提升科研人员的积极性和主动性,为各类专业技术人员提供优质发展平台。

2.2 信息化管理实现智慧服务

深圳市南山区具有国内领先的信息化技术,擅长应用信息化系统优化工作流程、提升工作效率,多年前即有设计智能化科教管理平台,实现科教工作数字化、精准化管理经验[6]。现科教信息管理系统融合国内多家医院先进技术经验[7-8],建设多个子系统,包括多层次人员信息管理系统、科研项目及成果管理系统、经费管理与预算控制系统、原始数据储存及核查系统、统计分析与计算汇总系统、继续医学教育管理系统、实习生教学管理系统等,功能模块灵活、全面,支持多种类型客户端登录查询,与OA办公系统连接,手机端也可实时查看流程,实现动态更新、监测及量化评价,为管理部门提供及时有效的决策支持。

科研项目管理方面,针对专业性强、执行周期长、复杂程度高的管理难题,设置项目申请指南、申报书填写上传、专家论证审核、项目阶段进展、结题验收、论文登记、成果认定、项目数据库、专家库等多功能模块,并建立科研数据平台,实现资源共享和数据的多维度利用。科研经费管理方面,设置经费来源(下拨经费、合作项目经费、医院投入经费等)及预算编制[9],对照预算设置多类子项目(劳务费、材料费、设备费、测试化验加工费等),细化财务核算,各类科研报销单据经审核后导入项目总账。科研人员、管理人员及财务人员均可在系统查询项目经费上账金额、支出金额、剩余金额,并可追溯明细单据。继教管理方面,通过信息化技术平台实现一站式服务,设置学术资讯、现场活动创建、会议预算、审批查询、论坛直播、报名登记、GPS定位签到、学分查询、考试考核、评价反馈等模块,实现高效率、自动化管理。

2.3 体制革新助力提质增效

公共卫生临床机构贯彻高质量发展理念,加强对科教工作的重视,建立规范化、科学化管理模式,将临床诊疗、公共卫生项目与科教工作有机结合,实现“防-治-管-教-研”工作全面、融合发展的局面。首先完善科教管理制度建设,形成一套完整、综合的管理体系,为科教工作提供可靠依据,促进科教工作向系统化、规范化发展,进而促进机构整体工作的可持续发展。

2.3.1 健全绩效激励,加强科研培训 重点是建立绩效评价和内部竞争机制,借鉴科学可行的科研绩效评估指标体系[10-11],包括效益指标和产出指标,前者包含社会效益指标和满意度指标,后者包含数量、质量及时效指标,遵循量化、易评原则。综合考虑各类成果如项目、课题、论文、著作及专利,纳入科室、项目组人数进行标准量化考核,实现纵向及横向比较的客观性、合理性。健全激励政策,根据成果署名、发表期刊类别分层次评估,加大科技绩效奖励的投入,从物质奖励、外出培训、职称晋升等多个方面拉开差距,激发专业技术人员的科研热情和创新能力。另一方面加强科研培训,通过完善科研教育培训体系,提升学术专业水平,加强科研人员思维能力、创新能力的培养,保障科研工作的科学性和有效性,提升科技核心竞争力,进而带动机构整体的发展。

2.3.2 科研项目全过程闭环管理 强化科研项目全过程管理机制[12],在项目申报阶段,加强项目方案论证,组织专家进行专业评审,提高项目申报质量,提升科研人员的申报积极性,保障立项数量和科研经费稳步提升。在项目实施阶段,由专业人员结合信息化系统专项管理,根据任务书定期跟进研究进度;建立可追溯的研究数据储存体系,以及开放共享的数据使用机制;完善科研经费管理制度,做好经费拨付的监督,做到专款专用,保障经费合理、合规使用,通过信息化管理系统建立科教、财务双部门联动机制,科研经费先提交科教管理部门审查,再经财务部门审核,通过系统监测功能提高经费使用的合理性、科学性。在项目验收阶段,规范各类项目结题评价指标体系[13],落实科研绩效评估与激励措施以促进高水平创新成果的产生,多渠道奖励高质量完成课题的科室或项目组;考核项目完成及预算执行情况,提高项目质量及经费管理的有效性。

2.3.3 注重科研诚信与伦理规范 建立科研诚信管理制度,积极组织常态化全员培训,要求科研人员在立项申请、验收评估、论文发表等科研全过程落实科研诚信责任制,在研究中诚实记录研究过程和结果,相关资料和数据确保真实、完整,原始记录及数据资料统一管理、存档备查。开展自我核查、动态监测和第三方评估,定期抽查各类科研活动原始数据,保障研究数据的真实性和可靠性。建立科研诚信案件调查、处理及报告流程,进行跟踪监测和分析,营造风清气正的科研生态环境。建立学术期刊预警名单并定期更新,对在低风险期刊上发表论文的科研人员予以警示提醒;对在中、高风险期刊上发表的论文,在各类评审评价中不予认可、不予报销论文发表相关费用。严格遵循科研伦理准则,在进行项目申请等科研学术活动时,主动申请伦理审查并接受伦理监督,切实保障研究对象的合法权益;应用信息系统平台优化传统管理流程,提升伦理审查效率[14]。

2.3.4 学科建设统筹规划管理 学科建设是医院建设的重要组成部分,也是各项工作的基础和平台,应加强全局统筹规划,提升学科顶层设计,根据医院战略目标调整学科结构与布局。加强成本管控,优化资源配置,根据各学科工作基础凝聚发展方向和主攻目标,制定科学的五年规划和年度发展计划,确保学科在竞争中保持优势地位。实施长效动态管理机制,开展院内自评及中期评估,做到以评促改、以评促建。积极开放对外合作,大力开展新技术、新方法、新项目,为学科工作打造良好的成果转化平台。注重项目、课题之间的系统性和关联性,同时注重平衡、全面发展。树立学科品牌效应,将人力资源梯队建设作为重点,对各层次人才进行针对性培养,加强骨干人才储备。构建科学的考核评估指标体系,充分考虑学科定位、医防融合特色、科研水平、人才队伍、国际交流与合作、平台基地建设与社会服务能力等多个方面;注重学科建设全过程与目标管理[15],落实学科带头人任期目标责任制,确保重点学科建设达到预期目标,促进学科建设的可持续发展。

2.3.5 加大投入继续医学教育与实践教学 设置专项教育基金,积极申办各学科、各级别继续医学教育项目,满足不同人员专业技术提升的需求,应用信息系统进行备案审批、学分积累和年度考核,为学科及人才队伍建设稳步发展提供保障。设立智慧图书馆,打造学习型、探索型、研究型医院,建设一支科研能力强、综合素质高的专业技术人员队伍。在深化医学院校合作的基础上,实践教学基地实施双导师负责的规范化培训制度,借鉴国际先进经验,开展多种模式的教学及培训活动[16],如案例教学法、基于问题的教学法(problem-based learning, PBL)等[17-18],增加教学实用性,提升理论联系实践的能力,培养解决实际问题的应用型公共卫生人才,教学出问题,科研出成果,实现教学相长。建立学生与教师双向互评机制,应用科学框架模型评估教学有效性[19-20],衡量知识技能及实践成果。对教学成果进行客观、公正的考核及评价,联合绩效奖励和晋升机制,提高各类专业人员参与教学的积极性和主动性。

3 结语

新时代公共卫生临床机构高速发展,面临新的机遇和挑战,科教管理水平不仅关系到专业技术水平、核心竞争力和科研成果产出,更对学科建设和人才培养有着越来越重要的影响。科教管理工作应提升现代化水平,建立科学化、系统化、规范化发展机制,在完善制度建设的基础上,构建科学的绩效评价体系,提高专业技术人员的创造性和积极性,同时充分应用信息化技术平台,为机构的高质量、可持续发展提供可靠的保障。