集团公司财务集中管控下财务信息化建设探讨

赵盛华 日立电梯(中国)有限公司

集团公司财务管理难度大、内容复杂、数据十分多样，必须要通过集中管控模式，对分公司的财务状况、经营状况等进行严格管理。新的时代背景下，过去财务管理模式的弊端越来越突出，无法为集团公司提供真实、准确的决策信息。为了实现财务集中管控目标，集团公司必须要与时俱进，不断创新，实现数字化转型，加大资金、资源投入，大力开展财务信息化建设。但就目前来看，集团公司的财务信息化建设依然还存在着很多问题，需要展开分析与探讨，在实践中摸索建设路径。

一、集团公司财务集中管控下财务信息化建设存在的问题

(一)信息共享程度有限

财务集中管控模式要求，各个分公司要定期向总部报告经营状况、财务状况等。这种自下而上的方式，满足了信息传递的需要，但从宏观的角度来看，各分公司的经营性质不同，也处于不同的发展阶段，所提供的财会信息必然存在一定差异。信息报送方式、报送周期等没有统一的标准，信息共享程度有限，信息利用率有待提升，数据口径出处不统一，增加了财务风险。

(二)财务数据提取难度大

为了更好地开展财务集中管控工作，很多集团公司都会向专业的软件公司购买财务管理系统，常见的有预算管理系统、资金管理系统等。这些软件的功能十分强大，基本能够满足集团公司的实际工作需求，财务记账、报表生成等问题能够迎刃而解。但是，随着经济社会的不断发展，集团公司数据量越来越大，类型更为多样，业财融合度低的问题逐渐凸显出来，大大增加了数据筛选和提取的难度，难以通过相关软件系统进行自动化生成，财务分析报告不够全面，无法如实反映信息。除此之外，很多集团公司对财务信息化系统建设的认知有限，没有从全局的角度来思考问题，各分公司所使用的软件系统不完全相同，导致部分数据难以共享，影响了数据传递的有效性与及时性。

(三)财务信息系统使用效率有待提升

目前很多集团公司都会利用到企业资源计划(enterprise resource planning，ERP)财务信息系统，可实现财务与业务数据的相互转化，自动生成会计凭证和报表。但从实际应用情况来看，各分公司的业务类型并不相同，财会人员专业水平参差不齐，对信息化系统的操作不够熟练，这些都会引起使用效率低下的问题。此外，集团公司和分公司的采购、销售、库存等基础数据多采用线下的方式进行储存，没有录入到信息化系统中，增加了财务人员的工作难度，数据准确性也得不到保障。

(四)资金使用效率低下

部分集团公司对财务信息化的认知仅局限于ERP 系统，没有意识到资金管理的重要性，因此这方面的信息化建设还比较落后。各子公司开设了专门的账户，将资金都存入到各自的账户中，与集团公司相互独立，无论是资金结余还是面临较大的资金缺口，都与集团公司没有太大的联系，甚至开始自行对外融资。由于缺乏集团公司的统一管理，各子公司也没有明确的经营目标，融资规模难以控制，不仅资金使用效率得不到保障，还会大大增加融资成本和风险。

二、集团公司财务集中管控下财务信息化建设的必要性

(一)是财务集中管控模式落地的需要

集团公司是一种复合型的经济共同体，涵盖多个主体，如母公司、全资子公司、控股子公司等，具有多功能、多经济形态的特点。集团公司在对不同性质的子公司进行财务管理时，一定要采用集中化的管理模式，否则就会出现经营与管理方面的风险，财会管理标准不同一，势必会为企业发展带来严重影响。集中管控的应用，有助于产生规模与协同效应。为了实现这一目标，集团公司需要构建相应的财务信息化管理平台，将各个分公司的资产、成本、资金、预算等信息都纳入到该平台中进行统一管控，优化过去的会计核算方式、财务管理流程，明确集团公司以及各分公司财务部门的职能定位。

(二)是总部高效决策的需要

随着我国科学技术的进一步发展，将集团公司财务管理与信息技术进行结合十分有必要，很多企业的信息化建设水平不断提升，财务管理软件系统应用也趋于成熟。加强财务信息化建设的主要目的在于，提高集团公司决策的科学性，为分公司发展指明方向，尽可能减少财务方面的风险。财务管理系统除了要具备基本的记账、会计核算、报表制作、数据汇总等功能之外，还应该加入内部控制、税务筹划、业财融合、资本运营、资金管理等功能模块，突出财务部门在集团公司决策中的重要地位。可打造信息共享中心，加强集团公司和分公司之间的数据传输与共享，保证业务数据、财务数据的时效性。除此之外，财务系统还具有自动分类、加工、整理的功能，可根据实际需要来制定利润表、现金流量表等统计报表，有助于实现总部高效决策的目标。

(三)是集团公司实现数字化转型的需要

集团公司的经营规模比较大，业务复杂，很多分公司与总部不在同一个地区，跨行业经营的现象非常普遍。多元化经济生态，使得传统财务管控模式已经难以满足实际需求，必须要与时俱进，不断进行创新。大数据、人工智能、云计算等现代化技术的应用，就能够将不同业务形态进行整合，解决了各分公司信息不对称的问题。“人工智能+财务”的模式，在资源整合、分配、调动等方面的优势十分突出，子公司资产管理、成本集中管理成为可能，有助于优化集团公司的价值链，实现数字化转型目标。

三、集团公司财务集中管控下财务信息化建设路径

(一)建立财务信息化集中核算平台

1.信息化财务集中核算模式

信息化财务集中核算模式，就是将集团公司作为会计核算的主体，各分公司的会计信息不再单独产生，而是由会计信息系统统一进行汇总，对所有信息进行集中化管理。财务会计核算信息对领导层制定决策有着重要作用，也是集团公司实现良性发展、不断创新的关键。很多集团公司的分公司并不在同一个地区，为了满足工作需求，实现多元化的经营，应当加强会计核算信息与业务系统之间的结合，对现有系统不断进行完善和优化，形成运作高效、信息传递及时的会计集中核算模式。集中管理财务信息、报表信息，深入推动业财融合，加强统一管控，提升财务信息服务质量，将集团公司的财务风险降至最低。

2.集团企业财务集中核算管控目标

(1)信息集中管理监控。集团公司具有财务信息集中管理的权利，同时适当下放权力，利用信息化系统实时了解各个分公司的运营情况与财务状况，一旦发现异常数据，及时采取有效的手段予以处理；(2)财务会计政策与制度规范保持统一。各分公司在制定财务会计相关政策时，确保与集团公司保持统一，提升规范性，便于开展财会分析工作；由集团公司明确财会工作流程，各分公司应当遵守规定，保证信息反馈渠道畅通；(3)企业经营管理决策支持。支持集团公司收集各类报表数据，便于深入财务分析，为领导层制定决策提供可靠的参考依据；提高会计核算制度、会计政策的规范性与可行性，保证财务信息的真实、准确；(4)加强对子公司的风险管控。很多集团公司出现财务风险的主要原因就在于，对分公司财务工作的管理不够严格、把控不够全面，因此有必要建立相应的财务控制与监控业务机制，谨防业务风险。

3.构建会计信息化集中核算平台

(1)集团公司财务会计核算一套账。所有分公司的财务数据、会计数据都要汇总到集团公司的数据库中，提升管理的集中性，真正做到会计核算“一套账”，统一核算标准；(2)构建可行的财会标准化核算体系。以信息化手段作为基础，打造会计信息化集中核算平台，明确各分公司在财务会计核算方面的标准，实现内部统一，比如会计核算业务统一、会计核算制度统一、会计核算基础统一等；(3)实时监督分公司的财务状况。集团公司对分公司、下属单位的财务状况、经营成果进行实时监督管理，以集中套账为基础，自动生成财务报表，并通过横向对比、纵向对比等多种方式，了解下属单位近一段时期的经营情况；(4)财务业务一体化。当前我国市场经济体制改革正深入推进，各行业竞争十分激烈，业财融合已经成为企业实现发展突破的必要举措。对于集团公司而言，要大力推动财务业务的一体化，在信息化系统中引进资金管理、供应链管理、预算管理等功能模块，同时自动生成原始凭证，确保期末各项业务的处理活动能够有序开展。

(二)以全面预算管理为抓手，实现精细化管控

集团公司在发展过程中，是以经济效益最大化为目标的，为了实现这一目标，必须要将重点放在全面预算管理方面，合理配置内部资源，提升资金利用率，做好控制、分析以及考核工作，协调各个分公司，在规定的时间内高效完成经营目标，让所有部门的职工都参与到全面预算管理中。对预算编制、执行、控制、考评等各个环节予以充分关注，突出财务管理部门的重要地位。

1.构建闭环管理体系

对于集团公司而言，构建闭环管理体系十分有必要，加强战略目标、年度预算、绩效考核、财务分析等各环节之间的联系，实现高效联动，打造业务财务一体化高效发展格局，确保集团公司以及各分公司资源合理分配，形成科学的运营模式。(1)纵向管理。根据集团总部、业务板块、一级利润中心等各个层级，让集团战略管控作用得到充分展现；(2)横向管理。打造集团多元化、业务单元专业化的全面预算管理体系。

2.自上而下梳理预算目标

推动内部财务管理的精细化发展，提升预算数据的准确性，保证信息质量，为制定全面预算目标提供可靠的参考，推动预算执行环节高效开展，以保证考核评价的准确性，促进集团公司资源合理分配。结合集团企业的战略管控重点，将预算目标层层分解到各分公司、各部门，自上而下进行梳理，明确管理要求，对预算机制、管理报表体系等进行优化和完善。

3.加强过程管控，做好绩效考核

可以每个月、每季度、每年度进行预算分析，将其作为分析周期。(1)年度预算。将责任中心作为控制维度，控制好年度累计数，以刚性控制为主、柔性控制为辅；(2)月度预算。控制好当月月度累计数，采用刚性或柔性控制中的一种；(3)跟踪分析。根据企业发展的不同阶段，设置全面预算管理的预警提示，做好实时分析工作，不断修正目标。预算年度结束后的一个月之内，对各责任单位开展预算考核与评价工作，将其纳入到公司绩效考核体系中，用于检验集团公司战略规划的执行能力。

(三)搭建一体化资产管理平台

集团公司的分公司数量多、地域分布广泛，发展规模、管理制度、经营理念等都存在着较大差异，而且资产数量大、种类多，这都增加了资金管理的难度。正是因为如此，集团公司很难全面掌握各个分公司的资产数量信息以及分布情况，在使用时就会出现较大的问题。需要借助信息技术，打造一体化的资产管理平台，明晰资产数量，确保账实相符，避免资产流失，具体可从以下三个方面进行：(1)资产档案信息管理。考虑到集团公司财务信息体量大、资产分布广等特点，通过一体化的资产管理平台，将各分公司的资产信息上传至其中，无论是资产采购还是报废，都要严格按照流程进行，并在系统中实时更新信息，实现动态化管理；(2)资产日常变动管理。将资产从采购到折旧、报废、移交等各个环节的信息，纳入到全生命周期管理的范畴中，便于分公司和集团公司了解资产的变化情况，确保账单与实物完全相符；(3)资产风险预警管理。要突出资产风险管理的重要地位，可在信息化管理系统中设置访问权限，集团公司有权力随时查看各分公司的资产存量、分布以及运行状态，当发现有资产流失、与实物不符等异常情况时，系统会发出预警，由专业人员进行处理。

四、结语

总而言之，当前我国经济发展进入到了新常态阶段，集团公司面临着更为严峻的发展形势，想要提升竞争力，必须要突出财务管理的重要性。要实行集中化的财务管控模式，利用现代化技术手段打造信息化管理系统，建立财务信息化集中核算平台；以全面预算管理为抓手，实现精细化管控，提升集团公司财务集中管理效率，将财务风险发生的可能性降至最低，促进其持续发展。■