浅析集团财务管理优化模式研究

沈 妮 三寰集团有限公司

引言

伴随着全球经济的发展，世界各国纷纷诞生了许多大型、超大型的集团企业。这些集团企业利用自身优势进行集团化发展，不仅给本国经济发展带来了一系列的优异影响，而且还有利于自身继续扩大经营规模，进一步提升企业效益。在欧美等西方发达国家，20 世纪70 年代就已经有一些大型集团企业诞生，而大部分发展中国家由于自身经济发展较晚，所以在20 世纪90 年代中后期才诞生了一些集团企业。对于这些集团企业而言，它们的业务布局在全球范围内，并参与了经济的全球化发展。但是许多集团企业之间也存在着激烈的市场竞争，而这些竞争也恰好是集团企业发展的重要推动力之一。由于我国企业集团化发展历程较西方欧美国家短，这就会导致国内诸多集体企业在制度建设、财务管理以及文化创建等方面存在一些无法立即补齐的短板。因此，本文在阐述集团财务管理相关概念的基础上，归纳总结出其在财务管理模式方面存在的问题，并针对性地提出解决举措，从而让集团企业的财务管理更加规范化和合理化。

一、相关理论概述

(一)集团财务管理概念

在企业管理中，财务管理是最重要的管理内容之一。而集团财务管理与一般企业财务管理有一些不同之处，主要是在集团角度还是从一般企业角度来对财务进行管理。因此，集团财务管理的内容包括两个层次：第一层次的含义是集团企业利用对财务进行管理，第二层次的含义是集团企业对自己的财务活动、项目投资、集团融资等活动进行管理。由此可以看出这两层含义是承上启下的，集团对财务进行管理的目的都是为了给集团企业谋取得一定的收益，并保证集团企业能够实现高质量的增长[2]。

(二)集团财务管理内容

1.投资管理

企业投资的定义是指企业为了自身的发展或者为了获取一定的收益，而对一些项目进行资金投入的行为，这种行为是基于自身的资源而产生的。在集团企业发展过程中，投资收益是其发展壮大的关键。但是，并不是所有集团企业的投资都能获得收益的，有许多集团企业的投资不产生效益甚至于会产生亏损。因此，集团企业在投资过程中一定要按照一定的原则进行，主要包括项目风险最小化原则和项目收益最大化原则。同时，投资包括两种类型，一种是对内投资，还有一种是对外投资。对内投资主要是指集团企业为了扩大固定资产规模或者为了技改而进行资金的投入，而对外投资是为了能够收获一定的项目效益，使用企业自身的流动资金进行的资金投入。由此可以看出，对于集团企业而言，对内投资和对外投资都非常重要，两种投资权重比例取决于企业的发展阶段以及企业的自身效益。

2.融资管理

在集团企业财务管理中，融资管理是其中重要的一项内容，它是指集团企业为了自己业务的发展或者固定资产的投入等而向银行、信托等机构借贷的一种行为。在融资活动中，集团企业一定要注意以下几个原则：一是要讲究项目融资的效益，二是要讲究自身的偿还度，三是要与未来发展相协调。同时，集团企业在融资活动中，要对自身近五年的财务情况进行详细剖析，力争做到企业融到的资金能够给自己带来更大的效益，从而促进集团企业的经营规模的进一步拓展[3]。

3.利润分配

利润是企业发展的最终目标，特别是对于集团企业而言，分配利润在财务管理活动中显得更加重要。因为这不仅是企业集团化的初衷，更是集团内各管理人员、股东、相关员工以及投资方所追求的。因此，集团企业在利润分配中一定要注重公平公正，在留足企业发展的资金后及时将利润对上述人群进行分配，让他们更加有动力和激情为集团企业的发展而努力奋斗。

(三)集团企业财务管理模式

1.集权模式

集团企业集权模式的定义主要是指集团企业将所有子公司的财务活动都集中到集团的母公司来，下属子公司没有其他相应的财务管理权限，而是只需要负责一些平时的小额经费报支以及简单的账务处理。在财务管理中，集团企业一旦采用集权模式，就会把子公司的财务自主权全部收回来，这势必会造成子公司财务管理人员的做事积极性不高，也直接对子公司负责人的干事激情有所打击。

2.分权模式

集团企业分权模式的定义主要是指集团企业只负责总体上的财务活动规划，而把其他所有有关财务活动的权限都下放给下属公司。分权模式的好处在于集团企业的下属公司有充足的自主权，可以在财务活动中实现自己的经营目标，从而让下属公司在激烈的市场竞争中的占有一席之地。同时，下属公司也能够有动力去自主创新，从而促进整个集团的发展。但是，分权模式也存在一些无法忽视的弊端，集团母公司无法对下属公司的财务活动做到经常性的监督和管理，这势必造成集团企业对下属公司的控制上有所减弱。

3.混合模式

集团企业混合模式的定义主要是指集团企业充分结合上述两种模式的优点和缺点，对母公司和下属公司的财务管理权限进行限定，从而能够让集团企业的财务管理更加科学和精准。混合模式主要优势在于可以让母公司进一步加强对下属公司财务活动的管理，同时也给下属公司预留了一定的管理权限，给予他们一定的自主权，让他们能够在监督之下进行财务管理，从而让集团企业财务活动更加合理和规范[4]。

二、集团财务管理过程中遇到的问题

(一)战略定位不清晰

在企业集团发展过程中，战略定位是其总部最要关注的重点之一。随着经济全球化的发展，企业集团的规模也随之扩大，但是集团相关的职能部门却没有同步变革，这也造成了其在职责划分和权限设定等方面都存在着一定的突出问题，导致了部门之间沟通也不顺畅，遇到事情相互推诿扯皮。长此以往，集团的运行效率就会大幅度下降。同时，由于集团总部的战略定位不清晰，就会让下属公司和部门都会产生一定的消极影响，降低了总部统领全局和协调的优势，也在一定程度上对集团的效益造成了一定的影响。

(二)财务控制缺乏一体性

在企业资产的运行效益影响因素中，完备的财务控制机制是其重要的影响因素。但是，从现实情况看，一些企业集团对财务控制制度落实不到位，更多的只是关注事后的财务控制，对事前或者事中缺少相应的控制，这也造成了财务控制没有办法形成闭环的管理，从而让财务处于风险的地位。与此同时，大部分集团更加侧重于年度的经营效益，对是否完成年度目标更加关注，平时的工作开展主要集中于成本的控制、收入的扩张方面，而疏忽了财务控制的检查。此外，集团有的时候去检查财务控制制度，更多的是形式主义，而没有深入的核查，从而给集团的整体财务控制造成了制度管理上的漏洞，这也在一定程度上提升了集团遭遇财务风险的几率。

(三)缺乏系统性的风险管控机制

目前集团经营范围大，业务体量也大，这就会让集团处于风险之中。如果集团没有对风险管控足够重视的话，一旦发生风险，就会给集团带来巨大的经济损失和形象损失，后果无法估量。从目前的集团部门设置来看，集团内部没有单独的风控部门，往往将这部分职能并入到财务部门中去。由于财务部门平时业务就非常繁忙，也没有太多时间去更好地对进行风险管理，从而就有可能让风险在集团内部逐渐地蔓延开来。如果不加以控制的话，就会出现系统性的风险。同时，财务部门人员由于自身专业的限制，更多关注的是财务风险管控，而对其他方面如投资风险、经营风险等方面的管控不了解，也不熟悉，无法对这块内容进行真正意义上的控制，从而造成了风险管控不是特别有力。此外，有些集团也缺少风险预警机制，或者有预警机制但是平时也不使用，这也会让集团在应对风险或者找出风险的时候无法及时地进行应对，从而造成了非常被动的后果。

(四)集团预算管理实施不到位

在财务管理中，大部分的集团没有自己完备的预算管理机制，也不重视预算管理，认为预算会束缚自己的手脚，让一些业务无法及时地进行办理。同时，还有一些集团没有成立专业的预算管理机构，而只是让财务部门代替预算部门来进行业务上的工作。特别是在对待子公司预算管理上，一些子公司的财务人员在编好预算报告后报给集团审批，集团由于自身缺乏相关的管理制度，从而很难从科学合理的角度上来对子公司的预算进行仔细地审核，也就导致了预算编制的质量没有体现到集团运营中去。此外，一些集团将全面预算管理一直与预算管理的等同起来，认为两者的实际内容是一致的，但事实上是不一样的，全面预算管理需要不仅仅是财务上的预算管理，还有采购预算、存货预算等等，这也造成了全面预算管理作用没有完全发挥出来，无形中提升了企业的运营成本，降低了企业的综合效益。

(五)集团总部与子公司权责不清晰

现阶段，随着集团规模的扩大，业务量的持续增长，下属子公司的数量也随之增加，其业务体量也大幅度增加，这必然会导致许多子公司需要一定的自主权。但是由于传统的管理思想，集团总部还是依旧坚持着集中管理的思想，对下属企业的控制欲望很强烈，把所有的决策权都握在了自己的手中，从而导致子公司向着部门化的方向发展，极大地打击了子公司的积极性，从而降低了集团的工作效率，业务规模也会收到一定的限制。

三、企业集团财务管理模式优化的有效策略

(一)建立战略导向型集团总部

在集团发展过程中，集团决策层一定要高瞻远瞩，要把眼光放得长远点，把视野放得更广阔点，站在全局角度来思考问题。因此，一方面，集团总部要对集团所处的内外部环境进行综合性分析，从而了解自身所处的环境，并采取多种有利的举措来分析企业未来的战略发展方向，从而更加把前面的目标明确下来，当好战略目标的领头羊。另一方面，集团总部还要监督好下属子公司做好自己目标的选择工作，要在集团战略发展的总体框架下进行目标的策划，同时在执行目标的时候也要进行督促，让子公司能够认识到在执行过程中存在的偏差问题，从而能够及时地纠正回来，防止发生重大的战略误差，确保与集团发展总战略目标保持一致。

(二)选择适用于集团的财务控制模式

在集团的财务管理中，集团要特别重视自身的财务控制模式的选择和应用，对待不同的子公司，要采用不同的财务控制模式。如果是不同产业性质的子公司，可以采用委托管理的模式进行控制，将集团总部的财务部门中的一些人员派驻到下属子公司，与原来的子公司进行合署办公，从而实现对子公司财务控制的目的。如果是控制子公司或者全部由集团出资成立的子公司，这就需要把这部分子公司的财务控制权利上收上来，从而实现由集团总公司集团管理的目的。如果不是上述两种情况，但是又和集团公司存在着业务上的关联，就可以通过相关管理制度来对其财务进行约束，从而让集团的利益得到最大化的保护，降低了集团财务发生风险的几率。

(三)构建覆盖全面的风险预警机制

风险管控是企业集团管理的重点，因此应重视风险预警机制的搭建。首先，企业集团可在内部设立专业的财务风险评估小组，并对最新的政策要求、行业环境、财税法规等进行行业分析，以帮助集团及时防范和规避经营过程中因业务引发的风险。其次，定期开展风险分析会议，企业集团可外聘专业的风险分析人员，对全体人员和风评人员进行风险控制工作指导，以提升其专业水平；同时可在企业内部任命一名风险分析师，由其负责搭建风险分析模型，对集团的财务风险进行动态预测、实时提示，并根据风险危害程度将其分为“高”“中”“低”，重点防范和控制高风险、中风险，从而达到帮助企业防范风险的目的。

(四)优化集团全面预算管理体系

企业集团应将董事会作为全面预算决策机制，组织协同集团总部及下属公司编制预算，协调处理预算编制和执行中出现的重大问题。明确全面预算执行机构，企业集团的各级预算执行部门要以下达的预算目标为导向和依据，科学编制本部门预算计划，部门负责人要敦促本部门达成生产经营预算任务，及时分析预算执行效果和进度，定期编制预算执行分析报告，向管理层反馈预算执行情况。企业集团还应设立预算考评和监督机制，主要由企业人力资源管理部门负责，各级人力资源管理部门主要负责做好本级预算执行情况考评，并对负责人进行考核。

(五)明确总部与子公司的职责权限

第一，集团总部应明确各自的权责边界。对集团总部，要切实履行监管职责，正常行使出资人权力，对下属子公司的战略规划，要严格规范审核，以推动战略性调整。同时，集团总部要规范地进行资本运作，对下属子公司，要协调组织好其投资活动；第二，完善下属子公司治理结构。要明确梳理总部和下属子公司之间的管理关系，转变传统的管理观念，在以集团为中心的目标框架指导下，坚持自主管理、自主经营，确保下属子公司能在集团授权范畴内独立决策，保障集团整体优势的发挥。

四、结语

自改革开放以来，我国经济得到了快速的发展，特别是进入新世纪以后，国内各大型集体企业纷纷诞生并且成长起来。同时，企业在集团化以后，也会对企业自身的发展以及当地的经济发展带来了许多的利益。然而，我国企业集团化发展历程较西方欧美国家短，这就会导致国内集体企业在制度建设、财务管理以及文化创建等方面存在一些无法立即补齐的短板。因此，企业集团对其财务管理模式进行优化可以提升集团的整体效益，从而实现集团的健康、持续发展。