集团财务共享中心员工绩效管理问题及改进研究——以S集团财务共享服务中心为例

晏满满 中铁十一局集团财务共享服务中心

引言

随着信息技术的不断进步和经济的飞速发展，越来越多的大型企业集团开始实施财务共享的管理模式。该模式以财务共享中心为载体，通过将业务流程标准化实现对财务业务的集中管理，以达到实现财务转型、降低运营成本和提高企业管控能力的目的。财务共享中心作一种全新的财务管理模式，想要在竞争激烈的市场竞争中为企业集团生存和发展提供稳定的助推力，关键要做好员工绩效管理。通过采取科学的绩效管理手段提高员工的积极性和创造力以更好完成组织目标，是每个财务共享中心必须做好的重要工作。

一、S集团财务共享服务中心简介

S 集团是一家特大型建筑施工企业，旗下拥有20 多家全资子公司和10 多家分公司，100 多个在建工程项目。为加强服务与管控，节约管理成本，服务企业战略，于2016 年建立了财务共享服务中心，定位为成本中心，主要为集团内所属单位提供会计核算、资金结算和财务决算等服务。成立之初设立有会计部、资金结算部、结算部、运营管理部、综合管理部五个部门。经过8 年的运营，经历2 次组织变革，目前设立有业务一部、业务二部、业务三部、资金结算部、运营管理部、综合管理部六个部门。

二、S集团财务共享中心运行初期绩效管理存在的问题

（一）员工绩效管理目标不明确

S 集团在建立财务共享中心初期忙于理顺业务流程和系统建设，疏忽了绩效管理。在绩效管理方面采取“摸着石头过河，边走边修正”的思路，未能准确定位财务共享模式下员工绩效管理具体目标，导致员工绩效管理与企业战略目标相脱节。一是由于理论匮乏和实践经验不足，未及时建立适合财务共享中心的绩效考核制度，导致员工缺乏方向和目标，执行力不强，工作效率低下。二是业务标准化体系未完善，导致员工处理业务缺乏标准，业务质量问题突出。三是员工对财务共享中心职能定位不清晰，主观上重管控轻服务，表现为服务意识不强，客户满意度不高。

（二）绩效考核指标设计不合理

S 集团建立共享中心初期，缺乏经验，面对采用何种绩效管理工具、如何进行绩效评价、如何设计绩效考核指标等问题，未能与时俱进大胆创新，绩效管理理念仍然比较落后，集中表现为考核指标维度过于片面化、平面化，未能科学地将层次分析法、关键绩效指标分析法等管理工具相融合，导致绩效管理效果不佳。一是考核指标不全，只设计了“出勤、业务能力、服务态度”比较传统的几个考核指标。二是指标设计与企业战略联系不紧密。未围绕S 集团战略目标设计指标。三是量化岗位考核比较单一。部分采取定量考核的岗位，只将业务量作为唯一的评价标准，未引入定性类考核指标，考核评价不全面。

（三）绩效监督机制不健全

完整的绩效管理工作是一项闭环管理，应包括绩效计划、绩效监督、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用五个环节。其中，绩效监督是一个关键环节，直接影响绩效管理的效果。S集团运行初期绩效监督主要存在两个问题：一是绩效监督意识薄弱。未围绕S 集团“服务质量、服务时效、服务态度”等战略目标建立相应的监督制度。一方面，员工出现“唯量”是从的不关注单据质量问题；另一方面，由于未建立时效监督制度加以约束，员工工作效率低下；此外，由于未建立服务和投诉机制，员工缺乏服务意识。二是绩效监督方式落后。首先，监督部门主要采用事后监督方式，对事前、事中的监督有所欠缺，降低了绩效监督效果。其次，监督工具落后。未建立专门的线上监督系统，主要依赖员工自主线上查账、线下登记问题，对监督部门员工“干了什么活”“干了多少活”缺少监控和统计，导致监督执行缺乏管控。

（四）人力资源配置不均衡

财务共享模式下，人力资源的合理配置也是必须思考的问题，这是绩效管理有效执行的前提。S 集团人员配置存在如下问题：一是人员数量分配不均衡。S 集团人力资源在各部门之间的配置是以被服务单位上一年的业务量为基础的。由于处于高速发展阶段和处于萎缩阶段的服务单位业务量走势是不同的，那么以历史业务量为基础的人力资源配置政策是静态的，未考虑未来各服务单位发展不同步的因素，可能导致各部门当年人资资源配置不均衡，由此造成各部门任务量分配不均。而S 集团考核兑现是以部门为单元的，进而可能出现“多劳少得”的不公平现象。人力资源分配不均不仅会导致人力资源浪费，甚至会阻碍组织整体目标的实现。因此，企业的资源配置、组织结构设计必须保证相互协调、平衡，绩效管理才能顺利发挥其应有的作用。

三、S集团财务共享中心员工绩效管理改进措施

（一）员工绩效考核改进

1.绩效考核工具优化

绩效考核工具的选择是绩效管理的关键环节，直接影响绩效管理效果。目前，财务共享服务中心主流的绩效管理工具有：平衡计分卡、层次分析法、关键绩效指标法、德尔菲法等。S 集团总结运营初期绩效考核存在的问题，逐步改进考核制度。对于员工绩效考核，以“客观公正、指标明确、注重实绩、结果导向”为原则，同时兼顾财务共享中心的全面性和岗位的多元性。考核工具上综合应用了平衡计分卡、层次分析法和关键指标法管理工具，并结合企业战略目标设计和选取了多项考核指标。同时摒弃了前期定性考核为主的单一评价方式，建立了立体、综合的评价体系。

2.绩效指标体系优化——以稽核岗为例

（1）绩效指标权重设计更科学——二八配比

S 集团60%以上员工集中在业务部门，从事财务稽核和资金结算工作。由于业务内容相似，工作标准化程度高，因此可以量化考核。主要有财务稽核岗、结算岗、经办岗。定量考核岗考核由定量考核和定性考核两部分组成。其中，定量考核权重占比80%，以业务量作为考核指标；定性考核权重占比20%，二八比例的指标权重配置，既体现了业务部门以业务量为基础的“按劳分配”原则，又发挥了员工以服务为宗旨的正向引导。

注释1：稽核岗员工个人考核得分=定量得分×80%+定性得分×20%=基准分×（个人日均单量/基准日均单量）×80%+基准分×（部门负责人评分×40%+部门分管副职×30%+业务主管×30%）×20%

注释2：个人日均单量=个人单量/个人在岗工作日天数。基准日均单量=全员单量/全员在岗工作日天数合计

注释3：稽核岗定性考核权重20%，由部门负责人、部门分管副职和业务主管围绕“服务时效、服务质量、服务态度”三个考核指标共同打分，打分人权重占比分别为40%、30%、30%。

（2）业务量计算更公平——与难度挂钩

S 集团业务共划分为35 类单据，各类单据业务内容、难度各不相同，为避免业务难度、处理耗时不同引起员工处理业务趋易避难的现象，S 集团利用信息系统对各类单据进行耗时测算，以耗时为基础对35 类单据设定了六档难度系数，从易到难分为：0.8-1-1.2-1.5-1.8-2。在计算工作量时，个人工作量为各类型单据处理数量乘以难度系数后的结果。通过引入难度系数将抽象化的工作量化，有利于创造公允的考核环境，营造融洽的工作氛围。

（3）定量考核融入定性指标——质量管理

S 集团运营初期业务岗考核以业务量作为唯一标准，形成员工唯“量”是从、不重“质”量的不良风气。为此，S 集团优化了绩效考核办法，在定量考核的基础上增加了定性考核指标。以企业目标为导向，采用平衡计分卡工具，从“财务、顾客、内部流程、创新与学习”四个维度设计考核指标，并结合关键绩效指标法和层次分析法选取和分解指标。最终形成了以“服务时效、服务态度、服务质量”为主的定性考核指标体系。以稽核岗为例，首先，考核指标仍以业务量为主，增加了“服务态度、服务质量、服务时效”三个指标，与企业战略目标联系更紧密。其次，将部分定性指标进行量化转化。比如，业务质量不仅纳入员工定性考核，还纳入定量考核。S 集团对稽核岗员工处理的错误单据，会根据性质严重程度按照1：50、1：100、1：150 的比例对其工作量进行扣减。即个人单量=按照难易系数调整后的单量-质量问题扣减量。定量与定性考核的融合，使员工从只关注单量到“关注单据质量、关注单据时效、关注服务态度”的转变，与共享中心的“服务业务、服务时效、服务管理”的目标相承接。

（二）绩效监督改进

针对运营初期绩效监督存在的问题，S 集团逐步建立、完善了绩效监督体系。

1.建立了标准稽核清单制度

业务标准化建设是S 集团提升会计信息质量重要举措。S 集团建立了标准稽核清单制度，要求员工按标准稽核清单稽核业务，统一了员工业务处理标准，强化了过程管控，有效避免了员工凭主观稽核造成业务标准不统一、业务质量不高的问题。

2.建立了财务监察制度

为解决业务部门服务质量问题，S 集团成立了业务监察部，对业务部门员工处理的业务进行质量监察。对监察发现的业务质量问题，要求员工整改的同时纳入绩效考核，扣减员工一定数量的业务量。监察制度的执行，给员工处理业务带上了“紧箍咒”，提高了员工的责任心，推动了S 集团会计信息质量的提升。

3.建立了零库存考核制度

零库存考核制度要求业务部门每天完成17 点之前入池单据业务。由于零库存考核与员工个人绩效挂钩，有效减少了员工“上班摸鱼”行为。

4.建立了首问责任制

为解决员工服务意识不强、客户满意度低的问题，S 集团建立了首问责任制，即对客户咨询的业务，第一个接收问题的员工必须负责到底，不得中途推诿。此外，S 集团还专门下达了客户服务管理规定，对员工文明用语、沟通方式方法进行了规范和约束，并且开通了投诉渠道，客户可以对服务态度恶劣的员工进行匿名投诉。

（三）组织结构动态优化

现代战略强调“应变性、风险性、竞争性”其中，应变性在企业管理实践中最为常见。S 集团为适应不同发展阶段，确保企业战略目标实现，采取了动态组织结构调整策略，确保人力资源配置匹配企业战略。

1.优化部门内部业务分工

S 集团运营初期按业务类型进行业务分工的，会计部分为费用组、薪酬组、资产组、往来组、物资组、成本组。原分工模式下，同一业务组内员工负责的业务内容、难度一致，过细的专业分工不利于人才培养，为此S 集团将会计部业务分工调整为以子公司为业务单元进行分组。稽核岗由原来只负责某一类型业务转化为负责所服务子公司全部模块业务，提高了员工综合素质，打破了“专业分工”带来的“部门壁垒”。

2.重塑业务部门职能

为发掘员工潜能，S 集团创造性地将原会计部、资金结算部、决算部三个职能部门撤销，将原有的“核算、结算、决算”职能整合在一个部门，组织结构重新划分为业务一部、业务二部、业务三部，分别独立承担全集团的“三算”业务。组织结构调整后，实现了原部门的“职能不同、目标不同、考核不同”向“职能相同、目标相同、考核相同”的转变，带来了三个方面的积极变化：一是服务聚焦效应凸显。“核算、结算、决算”业务原来需要由三个部门分别完成，现在一个部门即可完成全流程业务，实现共享的职能由“分散”向“集中”的转变，服务更加精准和高效。二是激发内部良性竞争。职能整合后的业务部门，由于性质相同、职能相同，内部形成了“比学赶超”的竞争氛围，员工潜能得到充分激发。三是考核更加公允。原三个部门由于职能不同，绩效考核不易横向比较，职能整合后的考核标准一致，可比性强，绩效评价更加公允。

3.动态调整人力资源配置

为避免人力资源配置不均导致的“多劳少得”现象，S 集团采用了动态的人力资源调整策略。缩短人力资源再分配周期，以每季度服务单位业务量为基础，对各部门的人员配置动态调整。滚动式的人力资源配置策略解决了前期人力资源配置不平衡的问题，为员工绩效管理营造了公允的环境。

4.开启内外部轮岗交流

轮岗交流是S 集团人力梯队建设的一项重要战略举措。一方面，每年对共享中心内部各部门之间人员开展滚动轮岗交流，培养了全面型人才，解决了业务部门间人员不能灵活调配的瓶颈，打通了部门壁垒，充分释放了人力资源。另一方面，组织外部轮岗交流活动，通过财务共享中心人员与服务项目财务人员岗位互换，学习互鉴，促进了相互理解，业务财务与共享财务协作更高效。

结语

综上所述，员工绩效管理是一项全面性、系统性的大工程。财务共享模式下做好员工绩效管理，首先，管理手段上要多措并举，要将平衡计分卡、层次分析法、关键绩效指标法等综合应用。其次，指标设计上要综合全面、有所侧重，要将定量指标与定性指标相融合，同时注重发挥绩效监督的正向引导。最后，管理理念上要与时俱进、动态调整，注重资源配置和组织结构合理性，确保绩效管理与企业发展阶段和企业战略相适应。