基于EPC 总承包模式的项目管理要点研究

2023-08-27沈建佩

中国建筑装饰装修 2023年14期

沈建佩

EPC 总承包项目模式通常工程周期较长、投资量较大、工程技术较为复杂，在施工过程中，存在诸多的不确定性因素，这使得工程项目的质量、进度、成本、安全等方面的管理工作难度加大，为管理工作带来更大的挑战。发展总承包项目有利于深化工程建设项目的改革，调整企业经营结构，实现更优化的资源配置，降低工程项目风险，减少工程造价。因此，应进一步发展EPC 总承包模式，并掌握项目管理要点，促进工程建设发展。

1 EPC 总承包项目管理模式

EPC 总承包下项目是指企业受到业主的委托，签订合同，按照合同规定对工程项目的设计、采购、施工等各阶段进行承包管理。一般情况下，EPC工程项目管理主要采用2种模式，其一为总承包商作为设计单位，其具有独立的设计资质和设计能力，或与工程设计院建立合作关系，由总承包商单独完成设计任务，不对工程设计向外分包。

这样一来，总承包商负责项目的设计、采购环节，而施工任务向外分包给各施工单位，由总承包商制定使用工程建筑设备和材料，其他不核心材料则可由分包商单独采购；其二为总承包商做施工单位，其具有施工资质，施工能力相对较强，能够承担单独施工工作[1]。在工程中标后，通过向外分包的方式将设计任务分包给专业的设计企业，由内部子公司完成施工任务。

在EPC 总承包项目模式下，对施工设计、采购、施工等全过程加以管理，保证各环节的紧密连接和合理分配，严格控制项目质量、进度、造价和安全性。EPC 总承包项目管理模式在使用过程中发挥着其独特的优势，尤其在各环节协调配合安排上具有重要作用，可有效缩短工期，合理控制施工质量、进度和成本。在该管理模式应用推广后，有效地细化了项目管理分工，转变了建筑企业发展模式，提高了管理水平。

2 基于EPC 总承包模式的项目管理要点

2.1 明确总承包合同范围

工程招投标阶段，项目管理人员需要对当地的风俗习惯、业主的思维方式等进行全面了解，分析当地的相关法规政策，对各环节进行全面调查分析，研究项目标书中的规定标准和技术要求等方面内容。比如，事先了解项目中要求使用的主要材料，对市场提前了解，询问材料价格，在经过充分调查后确定投标价格。在此过程中，项目管理人员需结合工程实际特点，与工程造价管理部门进行初步研究和计算，估算出项目实施的具体范围，以避免造成工程工期的延误或工程投资损失。

在项目实施的过程中，项目的业主方一般会要求总承包商完成本身合同中没有包含的项目内容，或是合同中表述不够明确的施工内容，而这样一来，势必会增加工程项目的承包费用，对于总承包单位而言，造成一定的损失。所以，为了避免这一问题，必须在总承包项目施工之前，明确总承包合同范围，清晰界定其负责内容，为后续管理工作奠定基础。

2.2 完善设计阶段管理

施工单位在EPC 总承包模式下，进行项目开展和管理，需要切实分析自身的专业性和合约履行能力，根据自身实力和需求，选择合适的设计院作为合作伙伴，确保设计技术和相关成本投入等方面满足合同规定要求。

对于决策阶段环节，需要做好可行性研究报告和项目建议书的编制，根据业主方项目管理内容差异进行决策，为后续环节提供基础保障。在实际落实中需要做到全方位、多维度的思考，根据项目建设特征执行监督、控制等工作，成立专门管理组织，除了代表业主对项目设计各阶段进行管理外，还可作为技术管理部门，与工作人员相互配合提升管理质效。

工程项目的开展，设计阶段起到前提性作用。EPC 项目模式中，施工单位既要保持与设计单位的分包关系，又要在设计中发挥监管作用，做好调研工作，选择最合适的设计单位。

在选择过程中，全面审核设计院的设计资质是否满足招标文件要求、核查其设计经验和设计能力、考察其已完成的同类型设计工程等，并根据设计情况，定期与业主方做好协调共同，按照计划规定，对设计图纸进行审批[2]。在设计阶段的管理工作，要安排合同管理经验较为丰富且技术水平相对较高的专业人员，严格按照要求监管设计方案和其中的技术使用、材料投入等工作，确保各方面与合同规定内容相符，全方位完善设计阶段的管理工作。

2.3 强调采购环节控制

采购环节的质量控制也是基于EPC 总承包模式下的项目管理要点之一。首先应加强施工材料、施工设备的采购管理工作，重点控制采购过程中的材料质量和成本费用。按照设计方案，选择合适的合作厂商，通过对比材料价格和材料质量，分析厂商的诚信度等，确定厂商合作关系，与其签订采购合同并加以审核，制定完善的材料检验方案，对施工材料和设备进行质量验收工作，确保施工材料设备符合质量标准。在施工材料设备正式运输之前，还需进一步检查材料的出厂证明、合格证书等，保证文件的完整性。在材料设备运输到施工现场后，将其正式应用到施工前，还需进行抽样检测，确保材料质量满足施工要求。

为了保证施工整体质量和进度，采购阶段还需做好衔接管理工作。采购部门应按照设计方案，制定详细的采购计划，并向施工部门提交相应的供货进度方案，确定施工材料的出货时间和出货数量，确保施工人员能够按照供货方案做好接货的准备并做好施工合理安排，针对施工需要，向采购部门作出相应的反馈，保证施工现场的材料设备供应到位。在施工材料到达现场后，还需采购部门与施工部门间做好交接工作，保证此过程中材料的质量。

2.4 注重施工组织协调

施工过程中，项目总承包单位做好各分包单位的管理工作，组织协调分包单位工作内容是管理中的重点内容之一，可有效提高管理效率，保证施工进度和施工效果。

为了做好组织协调管理，建筑单位可在其自身建设基础上，将施工与管理部分相区分开来，建立以施工管理为主要工作任务和功能的施工管理企业，并分别建立施工单位，进而使得企业的施工管理部门可以不再受到企业内部施工项目管理的约束，可以进一步发挥其自身的专业优势、技术优势，进入市场，发挥管理和品牌优势，对工程项目施工总承包重点管理。此外，还应当进一步建立挂历部门相对应的工程项目审核准备制度，根据施工管理单位的管理队伍规模和人员能力，为其提供相应的项目数量，使其进行统一的项目管理和控制，避免管理单位盲目追求管理数量，忽略管理效果[3]。在此基础上，健全企业的诚信管理制度体系，对企业管理诚信度低或不良好的企业加以公开，加大其不良行为的承担后果，以此保证总承包项目管理中的组织协调性。

2.5 强化项目风险管理

EPC 总承包模式项目能否顺利进行，与项目风险管理有着不可分割的联系。在EPC 总承包项目管理当中，风险管理尤为重要。

首先，应注重合同方面所产生的风险控制，由专业人员参与拟定合同项目条款，并对相关管理人员做好培训监督，确保其专业能力素质，能够有效保证合同条款拟定的合理性。若是在合同中仍然存在部分问题不能有效解决，还可加强与专业专家顾问的合作。其次，是加强财务方面风险管理，以保证资金合理利用，避免资金利用不当或不到位等情况影响工程的顺利进行。在工程项目开始之前，就应当针对工程建筑所需，筹备好相应的资金，以做好充足的准备，拓展筹资渠道，保证资金的充足性。另外，还需要做好法律法规和制度方面的风险管理，根据建筑工程需求制定科学的法规制度，注重各部门间的有效沟通交流，确保政策制度的合理性和科学性，以最好保证政策制度的延续使用效果，避免在非特殊情况下更改工程制度，以此降低项目工程中的风险问题，保证在科学的合同条款和完善的法规制度下进行工程项目管理，避免由于项目建设风险带来不必要的经济损失。

2.6 强化施工现场管理

对于EPC 总承包项目管理模式而言，施工环节的质量和施工最终呈现效果，直接决定施工整体水平，因此，必须强化施工现场管理，确保施工管理高水平进行，确保施工各环节之间高效衔接，保证施工质量和施工质量，并有效控制项目施工中的风险因素。若是施工现场管理不到位，难免会降低施工质量，甚至会引发不可挽回的工程事故，造成资金资源损失的同时，还可能危害人身安全。

由于EPC 总承包项目管理模式的特殊性，其施工各环节并不是单独进行的，因此施工现场管理也并不是针对某一环节单独进行，而是要由多方共同参与其中，涉及到不同的施工专业，对不同施工环节进行综合性管理，确保各施工环节参与方能够严格按照法律法规的要求，根据施工方案和管理制度开展相应的管理工作，全面提高施工管理质量，保证施工质量和施工进度。在施工现场管理期间，还需注重安全管理，确保施工人员严格按照规章制度规范施工行为，正确使用安全防护用具，对工作人员进行专业培训后，才能进入施工现场，全面保证施工的安全性。在施工管理过程中，采用一定激励措施，鼓励施工单位和管理单位高效开展工作，采取先进的施工组织方式和先进的施工技术工艺，加快施工速度，缩短施工周期[4]。对于总承包单位而言，施工质量、进度和安全管理均是其主要责任，应与分包单位共同配合协调，确保施工期间的全面管理，提高施工现场管理水平，保证施工质量和安全性符合项目规定标准，如期高质量完成项目施工。

2.7 加强工程成本管控

成本管控是EPC 总承包模式下项目管理要点之一，是提高资金利用效益，提高工程经济效益的关键。

在成本管控当中，首先应度前期项目所需费用资料加以收集，并对所收集到的资料信息建立数据库，留用项目施工使用。由财务部门提前做好预估，针对项目所需的费用做好相应的成本预估和成本管理计划，制定年度管理计划和月度管理计划等。按照分包商的实际情况，对分包所需的实际费用加以预估，加强审查并详细核算分包商的商务标部分，给出相应的管理意见。定时检查和追踪项目中各费用的去向情况，对于超出计划的部分加强分析判断，详细分析超出计划的原因，并根据实际情况，制定相应的预警预案，对项目报表部分定期制定处理。

制定项目的成本管理流程，针对合同条款的签订内容，制定项目前期的成本管理方案，分解整个项目流程，针对项目实际情况，分析项目涉及资料，并对其设计方案的经济性作出相应的评价，在项目前期，预估项目整体所需费用，为后续施工成本控制做准备。在实际监管过程中，各部门按照成本管理计划方案，对施工各环节实时监督，监控资金的使用能够情况，若在其中出现突发事件，需要使用流动资金，则需由专业管理部门做好追踪核算工作，确保掌握资金的去向，保证资金审查到位。

在项目进行的过程中，还需定期编制项目费用报告，将资金详细使用情况上交到各管理部门，充分了解各部门支出费用情况，根据费用变更，作出相应的分析和调整，确保成本管控到位。

2.8 优化人才培养计划

人才是其发展和优化的不竭动力，是管理工作开展的基本条件。企业之间的竞争更加体现为人才之间的竞争，尤其是基于EPC 总承包项目模式管理下，只有保证足够的人才支撑，才能持续提高管理质量，所以，应进一步优化人才培养计划。

首先，应加大人才引进力度，对EPC 专业人才，尤其对采购、设计、施工等各环节均具有专业技能和丰富经验的人才加强引入，尽可能招聘更多的复合型人才，以此应对EPC 总承包模式项目管理工作，确保工作的顺利开展。

其次，企业应在其内部建立完善的晋升制度，保证晋升的公平性和科学性，吸引更多人才参与到企业工作当中，共同发展和完善EPC 管理程序。

另外，还需要加强人才的定期专业培养，以讲座、实战演练等方式，加强专业技术交流，丰富管理经验，全面提高专业人才的能力和素质。在此基础上，完善人才考核制度，通过严格的考核提高复合型人才准入门槛，并在工作期间，以定期考核方式，不断提高人才的专业能力素质，不断补充知识经验，不断提高EPC 总承包模式项目管理质量[5]。

2.9 基于BIM技术建立协同管理模式

EPC 总承包模式从宏观上来看强调管理的整体性和连续性，而建筑信息（Building Information Modeling，BIM）作为一项专业性强、联动性高的技术，能够辅助建筑项目工程实施全过程、全周期管理。在该模式下能够应用通信技术、专业技术实现对各个建设阶段的一体化集成管理，满足质量控制要求。

详细协同管理与控制流程为启动阶段（根据业主质量目标确定项目质量目标）―计划阶段（制定协同管理计划并分解管理职责保证管理有效性）―实施阶段（进行常规性的管理控制同时重点管理特殊工序）―控制阶段（严格管理一些控制不合格的设计环节）―完成阶段（对工程项目质量进行定期维护与保修）。

在工程项目建设阶段，需要同步信息至平台，确保施工进度可视化。例如应用BIM 技术应对建筑工程管理中的信息变更问题，可将建筑项目工程设计图纸或变更计划上传至共享平台，再由BIM 协同管理平台将信息发放到各个关联性部门，实现信息传输时效性、规范性。针对采购部门和施工部门的协同管理，需要将材料、设备采购信息以及施工进度信息上传至共享平台，实现动态化记录。相关部门工作人员务必根据设计流程开展工作，并做好记录，实现新系统不更新，有效提升管理时效性和准确性，合理分配资源避免成本浪费。在此过程中，可通过可视化的形式呈现工程进度，便于及时发现问题并做好调整。总承包商能够根据工程实况和业主需求实施调整项目规划，做出科学部署工作。