企业集团构建战略型和价值型财务管理体系的探索

董雪曼

摘   要：以高质量发展为主题，坚定不移做优做强做大国有资本和国有企业，推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革、手段变革，加快建设世界一流财务管理体系，有力支撑建设世界一流企业，是国资委对中央企业财务管理的建设要求。近年来，W集团全面贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，以支撑战略、价值创造为使命担当，不断推进财务管理体系变革，围绕“战略规划+运营管控、统一领导+分级管理”四大理念，建立以战略型和价值型为导向的财务管理体系，实现了财务职能由核算型向管理型的新跨越。

关键词：企业集团；财务管理体系；战略型；价值型

中图分类号：F275       文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2023）13-0101-03

一、案例背景

W集团经过多年的发展，已经成为一家在国内外拥有多个子公司的集团公司，经营规模也实现了跨越式的变化。与经营发展相比，W集团的整体财务管理水平不能适应集团的发展进程，与世界一流财务管理体系亦存在较大差距，完善财务管控体系迫在眉睫。改革前，W集团在财务管理方面主要存在如下问题。

（一）会计核算基础较为薄弱

会计科目体系设置不完善，集团未对会计科目进行有效管理；个别分支机构存在财务报表填报不准确、不完整，数据错填漏填，逻辑混乱、钩稽关系错误等问题。

（二）财务分析水平较低

财务分析的深度不够、维度不足，财务分析结果的表现形式单一，财务数据与业务数据关联度低，不能充分反映业务实质，财务分析结果的表现方式也不能满足经营决策要求。

（三）预算管理水平有待提高

财务预算管控落实不到位，预算编制随意性大，与企业实际经营发展脱节，缺乏全局性、系统性安排；预算执行缺乏刚性和严肃性，没有与考核形成闭环管理。

（四）财务信息化水平较低

业财一体化程度不高，集团财务管理主要依托于财务管理软件，报销流程审批、账务处理效率较低，且未与业务系统对接，无法延伸到业务前线获取业务数据，数据的及时性、准确性难以得到保障。

二、战略型和价值型财务管理体系的构建路径

针对财务管理中存在的问题，W集团不断完善顶层设计，围绕“战略规划+运营管控、统一领导+分级管理”的管理理念，采取了一系列措施，初步建立了以战略型和价值型为导向的集团财务管理体系。

（一）改革组织架构，提升管理效能

为提升集团的财务管控能力，W集团对集团财务管理部内设机构进行改革，取消原来的成本组、收入组、报表组、税务资产组，改革设立了综合管理室、会计核算室、资金管理室和财务信息室四个内设部门，赋予各科室更加丰富的管理内涵，使集团的财务管理职责更加清晰。同时，不断推动下级财务机构改革，在各级子公司设立独立的财务管理部门，并向主要子公司委派财务负责人，建立财务负责人例会制度，定期对财务负责人进行考核，通过对子公司财务负责人的垂直管理，加大集团整体的财务管控力度。

（二）完善财务管理制度建设，规范财务行为

财务制度是企业管理最为关键的制度之一，是开展财务管理工作的行为规范。根据企业经营发展需求，2019年至今，W集团制修订财务制度20 余项，并要求子公司参照集团财务制度，结合公司实际情况完善自身的财务制度建设。通过建立健全财务管理制度，对各类财务相关事项进行规范，显著提高了集团会计政策的一致性、会计处理方式的标准性，完善了财务管理的长效机制。

（三）加强财务信息化、数字化建设，推动业财融合

一是搭建业财一体化信息系统，实现财务系统与业务系统的对接。在支出模块，打通采购审批、合同审批、发票管理、款项支付等各个环节，形成支出合同台账；在收入模块，打通合同审批、收入确认、开票申请、货款回笼等各个环节，形成收入合同台账；通过业财一体化信息系统，实现采购、销售业务的全生命周期管理。二是通过搭建成本费用预算控制系统，建立分别以成本中心和利润中心为主体，以科研项目、基建项目、销售项目、部门费用及部门专项费用为管理维度，统筹与灵活兼顾的预算管控模式，将预算管控关口前移，以事前审批代替事后分析，有力地加强了集团预算管控。通过开展财务信息化、数字化建设，提高了财务管理效率及标准化程度，同时为实现业财融合提供了便利。

（四）加强人才队伍建设，提高财务团队的执行力、凝聚力、战斗力

逐步建立分层次分类别的财会人才培养与选拔机制，提高财务团队综合素质。引进外部高级财务管理人员，输入新鲜管理思路，加强集团财务管理的顶层设计；坚持外部引进与内部培养相结合，不断提高中高级会计师、注册会计师在人才队伍中的占比，提高财务人员整体素养；加大优秀年轻干部选拔培养力度，加快人员岗位流动，通过财务负责人定期轮换、基层财务人员定期轮岗等，提升财务人员综合能力；举办会计技能比武大赛，利用外部培训、内部业务交流等形式提升财务人员的专业能力。

（五）夯实会计核算基础，提高会计信息质量

一是统一核算标准，夯实会计基础。W集团对会计科目体系进行了重新梳理，基本实现了往来科目和损益类科目在集团范围内的统一，同时加强会计科目管控，实现了一级至三级会计科目由集团统一管理；组织各级子公司梳理业务场景，编制并发布了会计核算手册，对集团各类主要业务的收入确认要件及记账规则进行规范，统一了收入确认方法。二是创新决算管理方法，提高财务决算质量。W集团通过增加决算系统审核公式，将填报要求嵌入到决算系统中，加强系统的自动审核能力，从源头上保证报表填报的质量；在验审阶段，组织集中会审，抽调各子公司人员参与，能够及时发现并解决各公司填报的问题，同时提高了各级财务机构对决算工作的认识和了解，培养和锻炼了更多的决算工作人才；通过建立信息平台开展内部对账，在快报阶段即实现了内部交易应抵尽抵，最终的决算结果与快报的差异率显著降低。三是建立成本收入匹配监控体系，准确反映经营成果。W集团采取加强事前、事中、事后控制的方式，建立了成本收入匹配的监控体系，事前财务人员通过合同审核及与业务人员的交流，了解各项业务可能发生的成本构成和費用支出的进度，尽可能对收支情况做到心中有数；事中严格按照会计核算手册要求进行收入确认和成本费用核算，确保会计信息的准确性；事后针对可变成本占收入比重建立了六西格玛模型，及时发现成本的异动，并对异动进行溯源分析，有效识别收支不匹配带来的重大风险，使会计信息更加可靠、完整。

（六）完善全面预算管理体系，优化资源配置

一是完善预算管理制度建设，夯实预算根基。W集团制定并发布了《全面预算管理办法》，提出全面预算管理理念和实施模式，强化主体责任，规范预算管理流程，形成分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合以及涵盖预算决策、组织、编制、执行、控制、分析、调整、考评的工作机制和责任机制。二是完善各级预算机构建设，提供组织保障。W集团在集团层面成立了全面预算管理领导小组作为全面预算管理的领导机构，负责预算的统一规划、统一管理，下设预算管理办公室，履行预算编制、实施、监督检查的组织、指导等管理职责。推动子企业建立健全全面预算管理机构，配备相关管理人员，建立以业务流程为导向、以责任分工为基础、各相关职能部门相互协调、各预算管理层级密切联动的预算管理工作体系。三是建立多样化的预算指标体系，优化考核机制。W集团对利润中心和成本中心采用不同的预算指标进行管控，对于利润中心，主要按照关键指标进行考核，并将集团预算指标层层分解，压实预算责任；对于成本中心按照部门专项进行预算管控，根据下一年度即将开展的具体业务设置预算项目，细化预算管控颗粒度，严控成本费用支出。逐步推动经营指标考核与预算管理挂钩，以考核指标为基础，据此分解、编制年度财务预算，建立预算管理与绩效考评联动机制，以考核为抓手，促进年度预算目标的实现。四是加强预算过程控制，发挥预算导向作用。W集团按季度对预算指标进行滚动，动态监测预算执行进度，及时发现预算偏差，分析偏差原因并采取相应的解决措施，确保年度预算目标的实现。

（七）加强资金管理，严控资金风险

一是实施资金集中管理，提升资金运营效率。W集团通过与金融机构的合作，建立了集团资金管理系统，目前已经实现了对集团下属所有全资、控股公司的非受限银行账户、资金流动的动态监测管理，对所有全资公司的资金实现了每日定时上收，按日预算需求审批下拨，对控股公司非受限资金按集团需求上收下拨，集团资金集中度超过90%。在此基础上，进一步推进集团日常闲置资金规划安排，在董事会授权范围内，适度扩大资金运营规模，优化资金运营模式，充分发挥规模效应，提高资金运营效益，集团资金运营收益连续几年稳定增长。二是积极开展资金池、票据池业务，优化资金管理模式。在“管好钱、理好财”的同时，W集团利用资金池开展集团内部短期融资，方式和经验日趋成熟，能够有效解决下属全资公司短期流动资金需求，降低外部融资成本，保障集团各层级企业经营发展资金需求，有效解决“存贷双高”问题。三是推进司库体系建设，提高集团层面资金集中管控能力。统一资金结算方式，所有资金支付均由集团资金管理平台支付；将资金监控、票据管理、债务融资管理、融资担保管理等功能纳入集团资金管理平台，及时监控各公司的资金动态及票据、融资、担保情况，切实防范资金舞弊风险、资金合规性风险。

（八）加快财务职能转型，全力驱动战略与经营管理科学决策

一是完善内部报表管理，满足集团管理要求。围绕企业战略目标和年度经营计划，建立与经营考核协同一致的内部管理报表体系，并从内容、结构、形式上不断优化。在财务管理系统中设置一整套内部管理报表，通过建立管理树形结构、内置取数规则，实现大部分管理数据的自动化抓取，提高内部管理报表的编制效率。二是推进业财分析管理，延伸财务管理触角。基于业务财务一体化数据分析，加强财务服务和对前端趋势的预研预判；积极参与重大决策，初步建立决策支持体系，主动、及时发表财务专业性、建设性意见。三是丰富指标体系，科学监控经营情况。充分结合集团经营发展特点，初步建立“五维”财务分析指标体系，即盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力以及人效指标五大维度，打破传统以财务数据作为主导的指标体系，吸收各类表外因素作为“五维”财务分析指标体系组成部分；同比期间延伸至近三年，建立三年同期对比分析模式，最大程度将客观因素摒除，通过三年数据趋势判断财务指标质量；区分集团内不同业务特点，探索差异化指标分析体系；建立集团定期财务经营分析机制，科学监控和分析集团整体和各部门的财务经营情况，挖掘指标背后的逻辑关系与问题，实现分析主体层级化、分析视角多维化、分析颗粒精细化，分析结果及时化。

三、战略型和价值型财务管理体系的未来建设方向

（一）总体目标

围绕“一强四高”总目标，即支撑服务集团战略能力强、业财融合程度高、协同共享效率高、精益管理水平高、经济运行质量高，以组织保障、制度保障、财务信息化数字化保障、人才隊伍保障、财务文化保障为抓手，构建“三层六位一体”的财务管理体系，推动支撑战略、支持决策、服务业务、防控风险、创造价值等五大财务功能落地，加快财务职能转型，有力支撑集团高质量发展。

（二）“三层六位一体”的财务管理体系内容

1.三大层级：按照中央企业加快建设世界一流财务管理体系的要求和集团“十四五”规划，重新划分财务管理职能边界，进一步延伸财务管理功能和手段，重塑财务人员职能分工和组织架构，按照统一领导+分级管理的财务管理模式，将财务职能分为战略财务、业务财务和共享财务三大层级：战略财务着眼于企业战略目标，跳出财务视野，结合内外部环境，推动财务管理价值的兑现和决策支撑功能的实现，对上为集团战略经营决策提供支撑，对下为二级机构业务财务提供指导；业务财务着眼于推动财务业务一体化，促进业务流程、财务流程、管理流程有机融合，以可视化、数字化、形象化的方式阐述业财数据，使财务信息和业务信息融为一体，实现财务战略在公司层面有效落地和优化调整；共享财务着眼于高效集中处理财务会计信息，提供标准化财务报告，保障核算层面的准确性、专业性，夯实财务管理基础。

2.六位一体：在会计信息方面，建立健全统一的财务核算和报告体系，实现会计核算智能化，报表编制自动化，确保会计信息精准合规，成本管控能力不断增强；在全面预算管理方面，完善覆盖全部管理链条、全部预算单元，跨部门协同、多方联动的全面预算组织体系、管理体系和制度体系，实现财务预算与业务、投资、薪酬等预算的有机融合；在资金管理方面，加强司库管理体系顶层设计，科学制定总体规划，完善制度体系和管理架构，建立总部统筹、平台实施、基层执行“三位一体”的组织体系和“统一管理、分级授权”的管理模式；在税务管理方面，加强税务管理体系建设，进一步促进业财资税一体化融合，辅助企业经营决策，提升企业价值创造能力，支撑企业持续健康发展；在风险控制方面，建立与公司治理架构及管控要求相适应的财务内控体系，加强源头治理，强化穿透监测，实现经营、财务风险识别、预警、处置，提高公司风险防范能力；在决策支持方面，构建业财融合的财务报告分析体系，积极探索研究利益相关方和行业利益共生报表，提高财务决策支持能力。

参考文献：

[1]   关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见.国资发财评规[2022]23号[EB/OL].http：//wap.sasac.gov.cn/n2588035/n2588320/n2588320/n2588335/c23471965/content.htm.

[2]   王雄武.基于企业发展的财务管理体系建设：以高质量发展企业为例[J].中国商论，2018（35）：113-114.

[3]   马莹.H公司全景视角业务场景财务核算体系的创建[J].财务与会计，2022（16）：19-25.

[责任编辑   刘   瑶]