国有企业联合重组的发展路径与优化建议

申晓楠 雷良海

摘   要：在经济全球化的推动下，我国社会主义市场经济进入了新的转型升级阶段，联合重组也成为当代企业顺应经济发展潮流的主要途径。通过联合重组，企业可以实现自身资源的优化配置，改善生产结构，扩大经营规模，以衍生出新的利润增长点。基于中化集团与中国化工的联合重组实例，就其他央企开展联合重组与整合提出相关建议，具有一定的现实意义。

关键词：国有企业；联合重组；资源优化配置

中图分类号：Ｆ２７        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2023）13-0007-04

一、相关理论与背景

（一）资源配置理论

如果社会全要素生产率的增长无法得到有效解释，那么就不能说明社会生产力得到了发展。对于全要素生产率增长变动的有效解释，资源配置理论就是通过观测可视化生产要素的变动情况来阐释全要素生产率的增长。因此，由于资源配置理论的应用就是建立在大量可视化生产要素的基础上，所以资源配置理论对于全生产要素增长变化的解释就被赋予了内生化的特征。

一般情况下，如果既有资源能够得到最优配置，那么社会所产生的经济效益也会较高。对于企业而言，为了最大限度地降低成本支出、提高运营收益，保证资源配置政策的合理性是尤为重要的。在制定资源配置政策时，企业通常会将资源的获取成本和利用收益进行综合考虑，并结合企业总体的战略规划，来确定资源配置方式，而非简单地以实现成本最小化作为最终目标。以化工企业为例，部分企业会倾向于采取租赁的方式获取生产所需的大型机器设备，以便为自己创造产品或服务的价格优势；还有部分企业会倾向于一次性直接购入，以规避经营风险。经过归总，本文认为影响企业制定资源配置政策的因素可以按照图1进行划分，具体如下图所示：

在明确企业制定资源配置政策的影响因素后，还应了解政策制定的基本流程，主要包括两大部分：（1）资源需求的归纳与整合。特别是对于通过联合重组成立起来的新国有企业，经过资源的集中整理、划分与重新整合，运营效率将得到显著提升，日常成本支出也会相应减少。（2）成本效益计量并形成资源配置政策。基于成本费用、效益利润以及经营战略的综合考虑，制定出适用于企业发展现状的综合性资源配置政策。

（二）企业背景

1950年3月10日，中国中化集团有限公司（以下简称“中化集团”）在北京正式成立。中化集团的业务涵盖能源、化工以及农业等多个领域，与广大人民的生活紧密相连，作为一家在全球范围内都极具影响力的综合性公司，企业的品牌形象已經深入人心。据有关资料显示，中化集团在2016—2019年的盈利能力稳步增强，在2019年利润总额就已经增至186.8亿元，企业的负债水平也得到了缓和。但是，在拉长了观察的时间跨度后发现，中化集团的利润总额在2015年出现了骤降，2019年的利润总额相比2011年，增长的幅度仅达到39.4%。与此同时，中化集团下属的部分子公司业绩状况也并不良好。以中化国际为例，该子公司在2020年第三个季度报告期末归属于上市公司股东的净利润约为1.28亿元，同比下降76.89%。

2004年5月9日，中国化工集团有限公司（以下简称“中国化工”）是基于原化工部直属企业重组而成立的国有企业，作为我国境内最大的化工类国企，致力于利用先进的技术来贯彻低能耗、低污染的愿景。在中国化工与中化集团正式实施联合重组之前，两大央企早已进行了多次密切合作。如2021年3月16日，中国化工、中化集团以及中国邮政集团就战略合作展开会谈。会议结束后，三方签署了战略合作协议，这对于强化企业竞争力具有较为深远的意义。有关资料显示，截至2021年1月31日，中国化工的净利润同比增长幅度高达125%，为其接下来的发展创造了良好开端。

二、案例概况

（一）中化集团与中国化工联合重组事件回顾

在联合重组前，中化集团和中国化工在农化板块上的业务整合工作已经基本完成。2017年6月8日，中国化工对外宣称，正式完成对瑞士先正达的交割，涉及交易金额约达430亿美元。此次跨国收购不仅降低了中国化工对石油的依附程度，对于推动我国农业发展进程也具有极为重要的意义。2018年6月30日，中国化工原董事长任建新宣布退休，中化集团董事长宁高宁兼任中国化工的董事长，我国化工行业内的两家大型企业开始由同一人执掌。由此，业内人士纷纷开始猜测中化集团和中国化工要进行合并。2020年1月5日，中国化工和中化集团共同对外宣布称，要将各自持有的农业板块业务全部转至中国化工的下属子公司中化农科。在承接了年营业收入近230亿美元的资产后，中化农科更名为先正达集团，并于2020年6月18日正式宣告完成重组。这也就表明，中国化工和中化集团在2020年6月已经基本完成了农化板块的业务整合。

2021年3月31日，经由国务院批准，中化集团和中国化工正式开始实施联合重组。2021年5月8日，中化集团和中国化工联合重组而成的中国中化控股有限责任公司（以下简称“中国中化”）在北京宣告成立。据统计，重组后的中国中化资产总额高达1.4万亿元，营业收入总额已经超过1万亿元，主营业务覆盖面广，其持有国内外上市公司总计16家，促使中国中化的规模经济效益得以充分发挥。中国中化董事长宁高宁还表示，中化集团和中国化工的联合重组，是顺应我国经济发展要求的有效方式。

图4  中国中化股权结构图

（二）中化集团与中国化工联合重组面临的挑战及未来的发展方向

1.推动我国向化工强国转变，增强化工产业的国际竞争力。近几年，西方发达国家多倾向于采用联合重组的方式，来不断增强化工产业的国际影响力。相比之下，虽然我国的化工产业规模庞大，但是各经济主体尚未形成规模经济效应，具备国际影响力化工企业的严重匮乏，一度成为我国向化工强国转型的阻碍。《华声财报》曾表示，中化集团与中国化工的联合重组，其实是受到当前我国极力推进“碳达峰、碳中和”进程的影响。2021年3月12日，“碳达峰、碳中和”政策首次被写入政府工作报告中，在这一政策推动作用下，中化集团与中国化工联合重组的实现，将大幅提高我国化工产业的发展水平，推动节能减排的工作进程。业内人士认为，中国中化作为全球经营规模最大的化工企业，在国际上的影响力还有待进一步提高。因此，中国中化未来的发展应聚焦于强化科技创新力和构建全程产业链，以促使其能够真正成为国际化工行业的领头企业。

2.实现企业间的优势互补，充分发挥协同效应。中国中化在成立初期就已经持有近万亿的资产，这也就使得业界对中国中化的发展极为关注。企业进行联合重组的根本目的，就是为了充分发挥自身优势、弥补不足。经过重整，中国中化充分汲取了重组双方在经营规模和资产储备上的优势，融合了重组双方的主营业务和发展特点，构建出一个集高生产能力、高运营能力和高管理能力于一身的企业。目前，各大型企业都在致力于深化自身的全产业链发展进程，在这一背景下，中国中化面临的挑战不仅局限于产品和服务质量的提高，还需形成产业链优势。全产业链给企业带来的优势表现在低成本和高品质上，一方面，虽然企业需要在前期一次性投入大量的资金和精力，而当全产业链建设完成后，便可以大幅降低企业在生产环节和经营环节的支出，以从根本上强化企业的核心竞争力；另一方面，生产经营所需的各个环节均能由企业所掌控，基本不会受到外部未知因素的影响，在原材料的利用效率、产品的研制质量上都能得到较大程度的提升。

3.加快农化业务的转型升级，实现资源的优化配置。中国中化涉及的业务领域较为繁多，要想在全球化竞争中夺得一席之地，就需要企业加大新产品的研发投入力度，但凡没有投入或研发投入的力度不够，企业可能就会被淘汰。有关资料显示，中国中化是以提高我国农化产业质量和满足新经济发展需求作为未来发展的重心，是引领我国农化产业转型升级的中坚力量。中国中化只有顺应潮流，加大研发投入，才能真正稳固自身在国际上的竞争地位。

三、国有企业联合重组与整合的建议

国企具有生产经营范畴广泛、持有资产数量庞大的基本特征。理论上，国企的联合重组应当能够带来“1+1>2”的收益。决定联合重组收益大小的关键性因素，就是企业是否采取了有效的整合措施，企业是否完成了由“大”向“强”的转型。所谓“强”，就是指企业具备强有力的核心竞争力，但不限于国内市场，还应当体现在国际市场上。如果国企通过联合重组能够真正做到向“强”的转变，那么就可以合理认为联合重组的收益已经达到比较好的水平。相反，如果重组并没有为企业的发展产生实质性的推动作用，那么联合重组也就失去了意义。只有当央企整体发展能力得到提升、向“强”的转变进程加快时，才能够认为联合重组是有效的。达成联合重组的意向仅仅只是第一步，后续的企业整合成效将直接影响到联合重组的收益大小。因此，本文将从以下三个方面出发，为我国国企的联合重组提供整合建议。

1.产业整合。能够达成联合重组一致意向的国企，在通常情况下，企业的主营业务、经营模式、产业结构大体都不会产生较大差异。这就使得在完成重组后，新成立的企业首先应当将重点放在产业结构的整合上，以确定企业的经营重心，摒弃不符合时代需求的产品，优化企业的产业结构。参与重组企业的原有优质产业应当作为产业结构整合的核心。当发现某两种优质产品或多种优质产品的效能接近时，应当以当前的市场需求为标准，以进一步明确新企业的经营重心。因此，对于因重组而成立的新企业，主营业务的确认工作应当放在首位，基于此再划分其他附属产业，符合企业发展规划的就加以调整并保留，而不符合企业发展规划的应予以剔除，以保证重组企业经营业务明晰。

2.技术整合。国企无论是在生产技术，还是在管理能力方面都具备较强的优势，所以对于国企来说，如何将优势转变为市场竞争力是尤为重要的。在实际情况中，由于国企严重缺乏竞争意识，所以在将技术能力优势转变为市场竞争力方面是極为欠缺的。因此，国企在完成重组后，还应当重点关注技术能力的整合，将自身持有的优势条件进行整理与划分，并作为新企业的核心技术加以培育。国企还应当关注其他企业尚未涉及的技术领域，将高新技术的继承与开拓作为主要目标。譬如，河南能源化工集团旗下化工新材料公司正是通过整合河南省大化电气仪表工程技术有限公司的多项先进技术，才有效稳固了其在河南省内化工企业的龙头地位。

3.资源整合。除了在技术能力方面具备独特的优势外，国企持有的资源也是其他企业难以匹敌的。国企持有的资源包括两大类，即内部资源和外部资源。在确定资源整合的最佳方式之前，我们需要明确一个重要的问题，国企持有的资源与资源的利用是极为不均衡的，即充沛的内外部资源基本无法得到充分的开发与利用。因此，国企在完成联合重组后，就应当立即对既有资源进行整理，按照攻克的紧急度和需求度对资源加以排序，筛选出优先攻克领域，进而提高企业的国际市场竞争地位。但是，如果在重组后发现企业并不持有具备竞争力的优势资源，那么此时就应当对现有资源进行培育，将非优势资源转变为优势资源。总而言之，资源的整合就代表着企业原有资源的优势互补，促使资源重组为企业带来“1+1>2”的效益。

参考文献：

[1]   袁惊柱.国有企业混合所有制改革的现状、问题及对策建议[J].北京行政学院学报，2019（1）：71-78.

[2]   盛毅.新一轮国有企业混合所有制改革的内涵与特定任务[J].改革，2020（2）：125-137.

[3]   罗迎春.国有企业并购后控股企业财务整合问题及对策[J].商业会计，2019（12）：117-119.

[4]   董少明，陈平花.供给侧结构性改革导向下国有企业并购重组绩效评估与提升路径[J].经济研究参考，2019（1）：78-90.

[5]   石磊.关于国有企业闲置资产处置的相关问题探讨[J].财经界，2019（6）：68.

[6]   刘鹏，何冬梅.兼并重组能有效化解产能过剩吗：基于PSM-DID方法的实证检验[J].广东财经大学学报，2019，34（3）：4-13.

[7]   杨敏.基于国有企业并购重组过程中的财务风险控制问题研究[J].财经界，2019（14）：88-89.

[8]   董少明，陈平花.国有企业并购重组中政府角色定位的偏差与矫正[J].福建农林大学学报（哲学社会科学版），2020，23（1）：49-54.

[9]   姚勇东.国有企业重组财务管理问题探讨[J].金融经济，2019（14）：221-222.

[10]   王辉，孙志强.新形势下国有企业混合所有制改革：问题、路径及展望[J].改革与战略，2019，35（10）：42-47.

The Development Path and Optimization Suggestions for the Joint Restructuring of State-owned Enterprises

— A Case Study on Sinochem and ChemChina

Shen Xiaonan， Lei Lianghai

（School of Management， University of Shanghai for Science and Technology， Shanghai 200093， China）

Abstract： Driven by economic globalization， Chinas Socialist market economy has entered a new stage of transformation and upgrading， and joint restructuring has also become the main way for contemporary enterprises to comply with the trend of economic development. Through joint restructuring， enterprises can achieve optimal allocation of their own resources， improve production structure， expand business scale， and derive new profit growth points. It is of certain practical significance to put forward relevant suggestions on the joint reorganization and integration of other central enterprises based on the joint reorganization example of Sinochem and ChemChina.

Key words： state-owned enterprises; joint restructuring; resource optimization allocation

[責任编辑   立   夏]