改革之光照亮发展前路

孟圆

“本钢的改革真正改到工人的心坎里。”

“政策给得好，我们科研干劲儿足。”

“在新电厂，看到自己的心血有了较好的收获，所有的付出都值了。”

“要让有功之人既有‘面子也得‘票子，作不作为不一样。”

多年来，国企改革不仅推实到一线，还在基层生了根、发了芽。在辽宁，以改革强化发展信心，激励鞍钢职工主动为振兴东北聚力。在天津，以改革再攻科技高地，提振中海油科研团队自主研发的斗志。在河南，以改革助力扭亏脱困，保障国电投员工冲向一线、有为有位。

国资央企全面深化改革，理顺体制、改革机制，最大限度激发各级组织和个人的动力活力。一系列因地制宜的方法举措，不仅有深度、有力度，而且有温度。改革微光汇聚成炬，为企业高质量发展注入自下而上的活力和生命力，照亮新一轮改革之路。

以改革推进信心重建

东北国企风雨百年，改革维艰。多年来，老职工对改革的积极性始终不高，多位受访者对记者阐释了忧虑：“下岗潮再现的危机、经济下行的压力、躺平环境的惰性”。可见，东北振兴的本质在于重拾信心。

2021年10月15日，重组后的本钢集团有限公司正式揭牌。截至目前，重组一周年590项工作标的全部完成。数据显示，鞍本重组后，鞍钢粗钢年产能达到6300万吨，位居国内第二、世界第三。本钢因此彻底摆脱持续多年的被动局面，步入良性发展轨道。

本钢如何用一年时间完成了国企改革三年行动的任务目标？究其经验，便是坚定不移走“改革+市场”发展之路。面对极其严峻的市场形势，本钢人精准研判形势，“大干一百天、冲刺四季度”，层层补签“军令状”，推动生产极致降本，加码设置“超越”“拼搏”两档目标。

人事上，有全员竞争上岗。给想干事、能干事、能干成事的职工更大的平台，更好地发挥长处，打破操作岗技术岗之间的壁垒。

业务上，有四“到”机制创新，即“干到、算到、给到、得到”。本钢板材热连轧厂三热轧生产作业区一级技师郭鹏表示：“从前工人围着班组长转，现在工人围着活转。工人干多少活，数都在墙上摆着，按照机制直接就能算出来自己能发多少工资、奖金。”

此外，集中开展的“群众性创新创效”“合理化建议”“先进操作法”等活动大大激发了广大职工的干劲。“通过改革，一线职工有了干事创业更大的平台，去年一线职工申报合理化建议90余条。”郭鹏说。

作为本钢重要的原材料生产基地，本钢南芬露天矿通过三项制度改革，在机构、人员和薪酬改革等方面取得了优化成果。员工们认为，创造效益靠开源加节流，效益提升则是靠好政策。

“现在工人们积极性非常高。报废矿用车被改造成水车，缩短间隔以提高爆破效率……工人的自发创新为矿厂带来了效益增长。”南芬露天矿的职工告诉记者，“这得益于集团的‘摘帽行动，从去年初开始对效益所得金额进行按比例奖励。全年由工人发现、发起、独立完成了27项改进工作，奖励落实到了参与人。”

一年来，政策不仅迅速落地，还在各自“生花”。工人积极参与生产和安全治理工作，工作人员介绍道：“厂里自行制定了激励政策，每拍下来一处安全隐患会得到30元奖励，现在人人都是安全员。”

记者注意到，这些自下而上的申报反馈周期非常短：即报、即批、即做，管理效率和创新效率双双提高，良性循环就此形成。

重组改革后的新本钢人人有位、能做敢为，集团抗风险能力显著提升。本钢集团董事长杨维表示：“2022年，在全行业大面积亏损的形势下，全年完成利润总额10.2亿元，销售利润率跑赢行业；实现净利润4.89亿元，在岗职工收入提升8.36%。2023年一季度，本钢生产经营实现‘开门红，项目完成率100%。”

今年是本钢的“提升年”，围绕辽宁全面振兴新突破三年行动和鞍钢集团战略部署，明确了136项提升任务，立下军令状，清单管理、定期调度，以全面实现企业的提档升级、提质增效。

以改革保障科研创效

伴随改革开放同步成立、自带“改革求变”基因的中国海油，成立之初便率先打破计划经济体制下国有企业的管理体制机制，建立与国际石油公司接轨、符合市场经济规律又具有中国特色的现代企业管理模式。

据了解，中国海油新时期改革的重点在于：强保障、抓攻坚、聚主业，改革向一线推实。建立现代企业治理体系、构建现代企业管控模式、打造现代企业风控能力。

聚主业是中海油改革的基础，公司始终坚守主责主业不动摇，99%以上资金投向主营业务。同时，实施上游销售贸易体制改革，实现统一业务运作，统一资源配置，统一布局规划，统一体系建设，激发销售贸易板块的发展活力，提升業务核心竞争能力，改革后收入利润连续创历史新高。

技术方面，“卡脖子”技术攻关有力。“深海一号”超深水大气田成功实现3项世界级创新，攻克13项“卡脖子”装备国产化难题。科研成果转化运用及时，自主研发形成的“璇玑”旋转导向钻井与随钻测井技术装备，成功打破国外技术垄断，累计为公司节约作业服务费超50亿元。科研体制机制改革到位，出台《科技创新激励保障机制实施方案》和《科技体制机制改革三年攻坚方案》，设立1亿元科技创新专项奖励金，对旋转导向与随钻测井研发团队奖励总金额超1000万元。

用人方面，推行中层干部“非优必转”措施，强化“用工总量调控”，建立健全以劳动效率效益为核心的用工总量管理模式，促进用工与人均效益正向联动。2022年1—9月，公司年化全员劳动生产率升至580万元/人，是“十三五”初期的5倍，位居中管央企第一。推动薪酬分配向全员劳动生产率高的单位倾斜，向基层一线和科研人员倾斜，向关键岗位骨干员工倾斜。

“改革向基层倾斜，员工们都有机会成为专家。整个队伍的精气神有了改变，活力迸发。同时，更加注重绿色发展，主动探索自身应用的转化。”中海油天津分公司研究院蔡晖在接受记者采访时坦言。

中海石油（中国）有限公司天津分公司主要负责渤海油田油气勘探、开发和生产管理业务，是中国海上最大的油气生产企业，承担着原油保障和环渤海地区天然气供应的重要任务。渤海油田油气勘探始于1965年，是中国海洋石油工业发源地。2010年油气当量上产3000万吨并持续稳产达13年，2021年成功建成我国第一大原油生产基地。

“随着国际局势的变化，海油勘探面对的对象越来越复杂，改革是企业因势而变的推动力。”中海油天津分公司勘探部副主任柴永波对记者说，“改革加大了勘探的技术攻关力度，成功破解难题、形成有效框架。”

智能油田建设不仅有助于提高油气产量、减少设备设施维修费用、降低钻井作业成本等，而且有助于在提高公司管控能力、防范安全風险、提高工程项目质量等方面带来显著效益。“秦皇岛32-6智能油田是中国海油结合企业发展规划和业务需求，有针对性推进智能化建设的有益探索。”秦皇岛32-6作业公司总经理赵德喜表示。

据悉，2022年油气产量当量3452万吨，晋升为国内第二大油气田。在生产经营方面，近4年连续发现5个亿吨级油气田，创历史最高水平。2023年全年预计原油产量3340万吨，继续保持年增产5%良好势头。下一步，中国海油将积极稳妥推进碳达峰碳中和，战略性布局发展新能源产业，壮大具备海洋优势的绿色低碳产业，推进绿色生产。

以改革实现涅槃重生

当企业经营陷入低谷需要爬坡过坎时，集体“躺平”势必会使困难加重。只有自我革命、群策群力，才能使企业步入正轨。

2023年，国家电投决心全面改善火电资产运营质量。下属沁阳发电公司2021年投运开始，连续两年累计亏损逾6亿元。究其原因有三点：煤价持续高位、营销收入不足、生产成本居高不下。此时，精细化管理和三项制度改革成为了扭亏为盈的抓手。职工在改革的带动下，坚持控降煤价拼成本、市场营销拼实力、应干不包拼管理，实现“火电扭亏”。

过程中，公司如何有效调动基层的主观能动性，让广大职工成为改革的参与者、监督者、受益者？又如何解决机制和分配的传统企业“通病”？

“一是思想大讨论，二是管理大提升传导压实，三是揭榜攻关攻坚任务。”国家电投集团河南电力有限公司沁阳发电分公司总经理乔永生介绍道，“成立3支攻坚突击队，揭榜选队长，逐级分任务签军令状。我们拿出1680万元作为专项奖励，即时兑现、公开表彰。”

上有政策，下有动力。除了揭榜挂帅、摸高激励之外，职工通过指标透明公开、结果可以检验、部门层层联动，真正成为了监督人。

同时，坚决变革“铁饭碗”“大锅饭”。实施组织机构瘦身，压减合并3个部门；实施中层干部瘦身，精减9人；实施管理人员瘦身，11名管理人员主动申请前往一线生产岗位。现场的工作人员告诉记者，近两年，一线员工薪资涨幅在15—20%，越是在业务前线的涨幅越大，创新激励的机会越多。

“沁阳发电汽轮机、发电机壳体均为特殊金属材质，需要专业防腐工艺，历年来在防腐这项工作上花费了大量费用。为了节约生产成本，公司汽机班组积极发动群众力量，自主学习汽轮机、发电机表面防腐工艺，反复实验摸索油漆配比，仅花费2万元就完成发电机刷漆，压降成本近3万元，我们按照增利金额的40%进行奖励。”乔永生坦言。

下有提议，上有反馈。记者了解到，底层员工提出的问题和改进方案，报至小组领导迅速反馈，15天之内就能着手干，改革前则要1个多月。

身为老“丹电”人的沁阳发电分公司质检部主任杨卫锋告诉记者：“我们的机器人智能化验系统，是2022年5月提出方案，7月得到河南公司批准，10月完成设备招标，12月底设备到货开始安装，今年3月底就完成了安装调试，投入使用。”

自从“让我干”转变为“我要干”，公司同岗位收入高的是低的1.5倍（约2万—3万元），不同岗位收入最高的是最低的8倍。

今年1—4月份，入厂标煤单价同比下降100元/吨，河南省内煤电单位排名前列；主动适应新型电力市场需求，增加机组灵活性，调峰深度由40万千瓦下探至20万千瓦，调峰收入同比增加56%；营业成本同比下降6.5%；劳动生产率同比增加1.86倍。公司累计盈利3638万元，同比减亏1.04亿元，创3年同期盈利最高纪录。

“改革最大的受益者是员工。”国家电投河南公司党委书记、董事长王捍忠带领国家电投河南公司深入基层、大胆改革。2022年以来，公司多措并举应对扭亏脱困、转型发展、改革攻坚、党建强基、正风肃纪等多重考验。三项制度改革纵深向基层推进，构建市场经营机制，逐步实现机构精简高效、干部能上能下、员工能进能出、收入能升能降、辅业能放能收。坚持打实降本增效“存量牌”、打优智慧能源“增量牌”、打强科技研究“未来牌”，成为创新型高质量发展区域公司的典范。