跨国教育集团基础教育海外办学的发展历程、特色及挑战

李珍 孔令帅

摘   要：基础教育海外办学是基础教育国际化的重要组成部分。作为当前基础教育海外办学的重要实施主体，跨国教育集团的作用日益凸显。目前海外办学规模较大的诺德安达教育集团为全球30个国家提供K-12教育服务，其发展经历了萌芽期、快速发展期和全面竞争期三大阶段。现阶段集团旗下各国际学校形成拥有综合提升学生學术能力和国际思维能力的办学理念、国际知名课程与本土课程融合发展的课程体系、专注教师专业发展的诺德安达大学在线平台、具有品牌优势的规模经济等办学特色。但其发展也面临国际贸易形式变化、东道国国家政策制约、其他国际学校办学主体带来的竞争压力、商业发展目标和国际教育本身价值追求的平衡以及国际教师招聘难度和教师流失增加等问题。

关键词：诺德安达教育集团；海外办学；教师专业发展；国际思维；品牌优势

中图分类号：G639.1         文献标志码：A         DOI：10.3969/j.issn.1672-3937.2023.07.09

基础教育海外办学是基础教育国际化的重要组成部分，是基础教育走向世界的重要手段。它不仅为母国海外流动家庭子女和东道国家庭子女提供兼具母国和东道国教育特色的教育服务，同时也是拓展基础教育国际交流合作、扩大母国与东道国文化交流、提升母国国际影响力的重要途径。因此基础教育海外办学对于一国教育和文化等事业发展而言具有重要的战略意义。当前国内外对于基础教育海外办学的重要实施载体——国际学校的研究起步较早、成果丰富。但是国内对于国际学校的重要运营主体——跨国教育集团（Transnational Education Corporations， TECs）的关注不足。国际教育研究专家特里斯坦邦·内尔（Tristan Bunnell）认为，21世纪以来跨国教育集团在全球运营的海外国际学校在没有经过政策辩论的情况下，呈现大幅度地“隐密性”增长（crypto-growth），这需要引起我们的注意。[1]本文认为有必要对跨国教育集团基础教育海外办学进行全面的研究，充分了解跨国教育集团海外办学的发展背景、历史和现状。

跨国教育集团指的是以营利或者非营利为目的，将母公司开设在一个国家，并为全球的国际学校提供一个或多个教育品牌服务的连锁私营企业。[2]目前全球规模较大的跨国教育集团包括诺德安达教育集团（Nord Anglia Education）、迪拜环球教育集团（GEMS Education）①和科尼塔教育集团（Cognita）②等。其中，诺德安达教育集团的基础教育海外办学发展历程深刻反应不同时期英国国内和国际的经济、政治和教育发展之间错综复杂的互动关系。该集团在海外办学过程中形成了鲜明的办学特色，同时也面临挑战。

一、发展历程

从20世纪70年代开始，作为一家英语语言培训公司，诺德安达教育集团借助英国私有化和市场化改革，发展成为提升公立学校办学自主权和家长选择权的私营教育企业。20世纪90年代以来，诺德安达教育集团进一步借助国际化浪潮，在英国国际教育政策的支持下，开拓海外办学市场，通过不断收购地理位置优越、办学质量优异的国际学校，成为专注于提供K-12国际学校教育服务的跨国教育集团。从1972年诺德安达教育公司的初创到发展成为如今全世界最大的跨国教育集团之一，其发展大致经历了以下三个阶段。

（一）萌芽期（1972—1992年）

1972年，还是一名教师的凯文·麦克尼尼（Kevin McNeany）认识到英语作为第二外语教学的商业价值，开始在英国北部为外国人开设暑期英语外语教学课程（English as Second Language，ESL），并在自己家中创办了诺德安达教育公司。拥有13年英语教学经验的麦克尼尼自诩是碰巧成为教师的企业家，他认为自己与教育领域中部分企业家最大的不同在于，他更加关注与教和学有关的核心任务，而不是与财务管理等有关的幕后杂务。尼尔·麦金托什（Neil McIntosh）也曾说道：“麦克尼尼对教育有浓厚的兴趣，他并不是想在教育领域快速获利后退出，他是想长期专注于教育领域中的教和学。”[3]

诺德安达教育公司的初期发展是建立在英国公立教育私有化和市场化改革的基础上的。20世纪70年代以后，英国为应对国内广泛而深刻的经济危机以及“福利制度”带来的社会危机，撒切尔政府展开了“新自由主义思想”指导下的大规模私有化和市场化改革，主要体现在公共教育领域，改革主要包括国家从地方政府手中收回部分教育权，倡导市场竞争、家长择校和办学效率以提高学校办学自主权以及家长和学生的选择权。在该思想的影响下，出现了参与公立学校办学的私营教育企业，它们被视为破除公立教育系统中学校办学缺乏自主性、创新性和特色等问题的有力手段。

1978年，麦克尼尼引领诺德安达教育公司参与公立学校办学，在盛行教育私有化和市场化的时代背景中摸索发展之道。麦克尼尼是教育私有化的大力倡导者，坚持认为“一切私有化不是我们的策略。我们想要的是多样性。私有化为公立学校办学引入了一种竞争氛围，迫使每个人不断打破常规、寻找新机会、以创新的方式做得更好”。[4]20世纪80年代开始，诺德安达教育公司开始自购和运营独立的收费学校，发展在英国国内的核心业务。从1972年诺德安达教育公司的成立到1992年公司旗下第一所国际学校的诞生，这20年是诺德安达公司积累办学经验和财富时期，并未涉足海外办学业务。

（二）快速发展期（1992—2012年）

20世纪90年代起，诺德安达教育公司步入扩张阶段。1997年新工党上台，布莱尔政府开始倡导“第三条道路”思想——平衡政府控制和市场作用，兼顾经济效率和社会公平。[5]因此，此阶段英国教育私有化和市场化改革呈现新的发展趋势，即提升办学效率的同时关注薄弱学校和弱势学生的发展，主要体现在实行以营利为目的公私伙伴关系（Profit-making Public-private Partnerships，PPPs）和引入市场招标机制将学校教育督学中介化等方面。[6]

伴随着英国国内教育私有化和市场化的浪潮，诺德安达教育公司借由政府给家庭提供托儿所服务的“教育券”（Voucher），开始扩大保育和日托服务，并同时大量收购因表现不佳而被迫被英国政府私有化的学校。随着教育督导工作的市场化发展，诺德安达教育公司开始参与教育标准局发布的教学督导工作，改善办学不佳学校的办学状况，提升其辦学效率。教学督导工作不仅让诺德安达教育公司收获了提升公立学校办学质量的工作经验，也培养了熟悉提升教学质量途径的专业人员，他们成为日后诺德安达教育公司开拓海外国际学校办学市场的一项重要资产。[7]

从20世纪70年代以后，为缓解国内的高等教育财政危机，英国政府借助英语语言教育优势和良好的教育国际声誉，率先将国际教育作为一种解决国内经济危机的商业活动。20世纪90年代以后，随着新自由主义全球化影响升级、经济全球化带来的大量国际人口流动、知识经济的发展，英国政府为获取更多经济利益、扩大文化传播和发展国际贸易等，开始鼓励私营教育企业将目光投向海外，发展海外办学业务。教育标准全球化、教育的非国有化以及亚洲等地日益增长的财富以及对新兴的富裕中产及以上阶层对子女教育的重视催生了经营海外办学业务的连锁企业，即实现规模经济和广度经济的跨国教育公司成为海外国际学校的主要经营者。[8]

在此英国国内和国际背景下，诺德安达教育公司在巩固了在英国的核心业务后，借助全球化浪潮和英国政策支持开始向海外扩张，以合并、购买以及直接开设国际学校的方式逐渐扩大其海外办学市场，开始在澳大利亚、新西兰、美国以及东欧等国和地区的城市为外籍人士开设语言学校。[9]1992年，诺德安达教育公司成立海外第一所国际学校——华沙英国学校（British School in Warsaw），并开始稳步拓展其在欧洲、美洲、中东和亚洲的海外国际学校市场。

自安德鲁·菲茨莫里斯（Andrew Fitzmaurice）自2003年4月起开始担任诺德安达教育公司董事后，诺德安达教育公司开始聚焦海外国际学校的K-12教育服务。[10]他提到：“国际学校对我们来说是一项非常好的业务，一项正在增长的业务。我们的资本回报率达40%。”[11]截至2003年9月，诺德安达教育公司已拥有31所国际学校，遍布欧洲、中东、东南亚、东亚和北美。[12]由此，诺德安达教育公司已经发展成为颇具海外办学规模的诺德安达教育集团。

诺德安达教育集团是由麦克尼尼个人创立，因此要拓展海外国际学校办学规模必然需要向私募股权公司或风险投资公司寻求金融投资。2008年8月，诺德安达教育集团被霸菱亚洲私募股权公司（Baring Private Equity Firm）③以3.6亿美元价格收购，在伦敦交易所退市。诺德安达教育集团借助于霸菱亚洲私募股权公司的雄厚资本实力，极大地提高办学能力和效率，通过扩大已有国际学校办学规模和战略性收购其他国际学校，开始大力发展海外办学业务，集团进入快速发展期。自2008年集团被私有化以来，诺德安达教育集团海外学生数量迅速提升。

（三）全面竞争期（2012年至今）

2012年，诺德安达教育集团的总部从英国迁往香港。这一举措，让诺德安达教育集团更易与亚洲等有极大市场需求的国家和地区保持紧密的联系，具有重要的战略意义。此时，诺德安达教育集团在全球拥有的45所学校中，有16所位于亚洲，并计划在该地区开设新的国际学校。在与迪拜环球教育集团以及科尼塔教育集团在亚洲开办海外国际学校的竞争中，诺德安达教育集团已然排在第一位。

除了扩大亚洲的海外办学市场外，诺德安达教育集团也积极扩大其他地区的办学资源。2013年5月22日，诺德安达教育集团以1.43亿欧元收购世界级学习集团（World Class Learning Group，WCL）旗下在北美、卡塔尔和西班牙的11所国际学校。[13]对WCL的收购不仅大大提高了诺德安达教育集团海外办学的实力，还提升集团海外国际学校地理分布的多样性，巩固其作为世界领先的优质国际学校运营商的地位。截至2013年5月26日，学生数量从2008年大约5400个名额增加至12524个。[14]

2014年3月，诺德安达教育集团在纽约交易所再次上市。教育集团上市是其经济发展的最简单的金融化模式，意味着企业主管管理职能和所有权职能的结合，当企业主管获得股票期权和与股票挂钩的绩效奖励时，他们的利益不再与生产和利润挂钩，而是与公司的财务状况挂钩，会极大地刺激经理们参与管理和办学的积极性，办学效率会得到极大提升。[15]

自上市以后，诺德安达教育集团海外收购学校的脚步不停歇。2015年，集团以5.75亿美元收购了梅里塔斯教育集团（Meritas）在美国（共3所）、墨西哥、中国和瑞士（各1所）的6所国际学校。[16]2017年4月25日，加拿大养老金计划投资委员会（Canada Pension Plan Investment Board）和霸菱亚洲投资基金以43亿美元再次将集团私有化。2017年12月，诺德安达教育集团收购了英国学校基金会（British Schools Foundation）分别位于巴西、吉隆坡、缅甸等地的7所国际学校。[17]发展势头强劲的诺德安达教育集团目前已在30个国家开办73所国际学校，为全球6.7万名学生提供K-12国际教育。

二、办学特色

作为全球国际学校优质运营商，诺德安达教育集团充分利用自身资源和优势，对基础教育海外办学进行了较为精准的定位，在办学理念、课程设置、教师培养和规模经济方面形成了自己的办学特色。

（一）办学理念：综合提升学生的学术能力和国际思维能力

诺德安达教育集团办学的核心理念是让每一个学生、家长和教职员工“志在高远”。“志在高远”让每个家庭相信自己的孩子在专业化教师的指导下，在学业、品性和社会交往方面的潜能和未来的成就将会是无限的。它在鼓励每一位学生勇于追求梦想的同时，激励和引导他们做好自己当下的事情，努力让自己变得更好，让世界变得不同。[18]

在该办学理念的指导下，诺德安达教育集团的国际学校为学生提供的是兼具实用主义驱动的“全球主义国际教育”（Globalist International Education）和意识形态主导的“国际主义教育”（Internationalist Education）[19]，前者主要通过专注于实现每个学生的全部潜能的“高绩效方法”（High Performance Approach），培养学生必备的知识、能力和技能，提高每个学生的学术成果，以满足全球流动家庭或富裕的中产家庭对于子女进入全球知名大学和在未来全球劳动力市场上充满竞争力的高期望；后者主要培养学生兼具批判性思维、协作能力、跨文化理解能力、关注全球问题意识等主要特点的“全球思维”（Global Mindedness），以实现全球和平共处和可持续发展。

“全球主义国际教育”相对来说比较容易实施，且教育结果更容易体现在学生的学业成绩和全球知名大学录取率上。诺德安达教育集团旗下的国际学校在学术成果方面一直有较强的国际影响力。每个学生在学术上都取得了较高水平的成功，其中1/3的毕业生被牛津大学、哈佛大学和伦敦大学等世界排名前100的名校录取。

然而，“国际主义教育”却较为难以实施，且教育结果比较难以观测。但通过分析诺德安达教育集团官方网站和旗下所有国际学校网站，不难发现诺德安达教育集团为培养学生作为拥有国际思维的全球公民应该具备的理想性格、行动和行为，借助的是次数不多但持续性较强的互动仪式（interactive rituals），传播其倡导的以宽容、相互尊重、跨文化理解、全球责任等为主要特点的“国际主义教育”价值观。

诺德安达教育集团为全球几万名来自不同国家和文化背景的学生提供各类活动、挑战和竞赛项目，一方面集团向学生和家长展示了学校和集团尊重不同文化，平等对待所有文化的价值取向，同时也为他们创造出一种因共享诺德安达教育集团集体文化和规范而产生的全球社区意识。另一方面，它允许和鼓励每个学生个体敢于展示不同和庆祝差异。当这些通过全球化平台提供的活动、挑战和竞赛随着时间的推移逐渐演变成常规的规范和仪式时，便会传递一个具有国际思维的全球公民应具备的性格、行为和举止模式的符号和形象，并通过此类连续的仪式活动强化这一国际学校文化价值观。

学生在参与集团举办的各种互动仪式时，会因为和现场学生集体拥有共同关注的焦点和共享的情感状态，而产生一种强大的情感能量，并通过一种“集体兴奋”的形式随着时间不断地得到积累。并且，成功的互动仪式创造出集体团结的感觉、成员身份的象征，能带来乐观、信心和主动性的情感能量、道德责任感和群体独有的“集体记忆”，并推动学生个体沿着积极向上的轨道前进，有机地重复导致高情感表达地互动，增加未来进一步行动的机会。[20]

由此可见，诺德安達教育集团借助各种互动仪式帮助学校完成其使命——培养拥有高度团结感、积极情感能量和大量“集体记忆”的的毕业生，即拥有国际思维的全球公民。理论上来说，等这些毕业生进入高等教育领域或者随后进入全球劳动力市场，会有极大的可能性去利用在国际学校学习或者参与活动和仪式时获得的高情感能量，将其付诸于下一步行动和服务。[21]

（二）课程体系：国际知名课程与本土课程的融合发展

课程是办学理念和办学资源的具体体现，也是诺德安达教育集团实现国际人才培养的基础。

在课程内容上，诺德安达教育集团为学生提供国际认可的知名课程，包括英国国家课程、IB课程、IGCSE课程和A-Level课程等。同时还根据东道国当地的监管要求、文化和条件为学校设置当地课程，以培养有本国情怀的国际化人才。如为中国的诺德安达双语学校学生提供学习普通话和中国文化的课程，为瑞士诺德安达国际学校学生提供法语和英语双语课程。

课程体系中的亮点课程是表演艺术（Performing arts）课程和STEAM课程。诺德安达教育集团与茱莉亚学院（The Juilliard School）合作，精心挑选和设计涵盖多种流派、风格和文化的音乐、舞蹈和戏剧作品，为K-12学生提供表演艺术课程，在释放学生的想象力和激发学生的创造力的同时，能辅助学生将表演艺术课程中学习到的能力迁移到其他学科学习中。与麻省理工学院（MIT）合作开发和教学的跨学科STEAM课程，通过反复实验，在不同学科的交汇处寻找创新点，培养学生的可迁移能力和跨学科的学习能力。同时诺德安达教育集团和MIT合作提供一系列的现实挑战，激励学生通过独立思考和团队合作来参与解决社会中悬而未决的问题。

在课程实施上，诺德安达教育集团的每一个国际学校为所有的师生营造平等、多样、包容的工作环境和学习环境，鼓励师师之间、生生之间和师生之间的开放、包容的对话和交流。[22]班级人数限制在22名以内，以便为每个学生提供亲密的师生互动，及时给予每个学生充分的关注和支持。诺德安达教育集团认为个性化教学的重点是学习，而不是教学。在充分了解学生的总体能力、资质、兴趣、抱负和动机基础上，集团学校不断激发学生的学期兴趣和激情，利用高度定制的信息技术平台为每位学生制定适合其全面发展的学习目标，及时跟踪学生学习的表现，将每个学生与所在学校内部或整个诺德安达教育集团的学生学术表现进行比较，帮助教师及时采取相应的干预和改进措施，以最大限度提升学生的学习和表现。诺德安达的教育总监安迪·普托克（Andy Puttock）提到“个性化教学是为让每一个学生都能出类拔萃”。[23]

在主体课程的标准框架之外，诺德安达教育集团为学生提供丰富的课外活动，其中具有代表性的是“全球校园”（Global Campus）在线平台以及集团与联合国儿童基金会（UNICEF）合作提供的各类活动、挑战和竞赛。全球校园涵盖三大模块，即校园生活（in school）、网络天地（online）和全球体验（worldwide experience）。值得一提的是，全球体验模块为不同年龄段的学生提供去世界各地的探险机会。如世界公民探险、个性化挑战探险、区域性探险和当地探险，为学生提供了解新文化、结交新朋友、培养全球意识的机会。[24]UNICEF和诺德安达教育集团合作将联合国可持续发展目标（Sustainable Development Goals， SDGs）融入学校教学中，培养学生对世界有更深层次的关注。UNICEF每年会向诺德安达教育集团的学生发出年度全球挑战（Annual Global Challenge），学生共同研究和讨论全社会共同面临的挑战，并提出相应的解决措施。同时，诺德安达教育集团每年会鼓励学生接受UNICEF发出的参加地区性和全球性峰会的邀请，就当地社区以及全世界所面临的问题与世界各国领导人接触和交流，表达自己的主张，在世界舞台上发声。[25]

（三）教师培养：诺德安达大学专注教师专业发展

诺德安达教育集团为所有教师提供的专业发展规划是基于三大基本理念：互相学习（learning from each other）、向优秀的人学习（learning from the best）和学习成为最好的（learning to be the best）。[26]为实现全球73所国际学校教师的同步专业发展，诺德安达教育集团开发并充分利用诺德安达大学（Nord Anglia University，NAU）在线平台。

诺德安达大学是诺德安达教育集团为旗下所有教职员工提供的在线学习和交流平台，并在2019年受到学习与绩效研究所（Learning and Performance Institute，lPI）的正式认证，被LPI认可为学习和发展的典范。通过LPI认证，诺德安达教育集团可以将诺德安达大学与其他全球知名企业（德勤、戴森、沃尔沃等）或教育机构（如剑桥评估）的全球领导者专业发展能力进行比较，充分了解自身的发展水平，并不断改进。同时LPI与诺德安达教育集团合作，提供辅导（tutoring）和指导（coaching），改善和提升诺德安达大学为教师提供的专业发展项目。[27]

一方面，诺德安达大学为校长和副校长提供行政领导项目（Executive Leadership Programme）和高级领导项目（Senior Leadership Programme），帮助他们发展领导力；为教职员工提供各种提高教学技能、数字技能、幸福感以及领导力等方面的专业发展课程。诺德安达大学记录显示，2020年9月—2021年4月，教師参加的培训课程数量比去年同期增加了82%。[28]注册人数的增加和课程种类的丰富多样，说明诺德安达大学为全球教职员工提供充足的职业发展机会。

另一方面，诺德安达大学为所有教职员工提供由优秀教学研究员开发的在线社区、研讨会、学习课程，每年秋季举行的地区会议（regional conference），以及与LPI合作开发的指导和训练等活动，促进教师和同行、导师共同讨论交流彼此学校和国际前沿的教学实践和教学理念，在更新自身教学理念的同时优化教学实践行为。此类讨论交流活动即大卫·哈格里夫斯（David Hargreaves）所倡导的共同性实践活动，他认为要想实现教师的专业发展并不能局限于让教师参加会议和学习课程，而是应该基于学校内部同伴之间、学校之间的彼此了解，进而采取相互交流、请教和探讨式的持续而又互相影响的常规实践活动，超越传统的对“优秀教学实践”的单向介绍。更为重要的是，教职员工在参与共同性实践时，加强了彼此的互惠感和信任感，塑造了学习共同体。[29]

（四）规模经济：建立品牌优势，展示集团威望

诺德安达教育集团形成的规模经济是其品牌优势的最直观的说明。集团背后的资本支持、与东道国政府的友好关系、自身的办学优势让它在30年的时间里在全世界开办了73所国际学校，逐渐形成了庞大的财务规模。

首先，办学背后的资本支持促进诺德安达教育集团减少浪费和官僚主义来增加利润，一定程度上也是提高办学质量和增加办学创新的驱动力。

其次，诺德安达教育集团在为国际学校选址时有意识地去建立一个可识别的品牌形象。以诺德安达香港国际学校为例，它在香港注册为慈善机构，作为一项慈善事业，该学校获得了免税待遇，并可优先获得香港最稀缺的资产——土地。据报道，当时诺德安达教育集团只花了1000港元（不到200美元）就买下一块香港黄金地段，且政府给一所开办国际学校的私营企业提供土地补贴，为其办学的合理性和合法性提供了充分的证明。[31]

最后，诺德安达教育集团为学生提供的全球知名课程和丰富的课外活动，高质量的教育，一流的师资，大量的校园技术投资，与世界知名学校、企业和人物的外部联系，强大的校友网络以及全球知名大学的录取资格和全球就业机会的充分保障，对于全球富裕的中产及以上阶层的家庭来说，就是诺德安达教育集团办学的最大优势。

规模经济带来的优势明显。开办新的国际学校需要的边际成本更低，诺德安达教育集团的扩张战略是采用“轻资产”模式，即基于已经存在的办学品牌、运营模式、组织架构，利用与东道主国家政府之间的良好关系，获得价格较低的土地和高质量的办学设施，以扩大现有国际学校对于学生的容纳量，同时收购其他优质的国际学校。规模经济可以促使集团不同学校间共享教师和管理人员，并节省一定的教师和管理人员培养费用，继而将节省的资金用于教职员工专业发展，使每位教师都有能力为学生提供高质量的课程。

三、办学挑战

（一）外部挑战

1.国际贸易形式的变化

海外办学业务是经济、新自由主义和文化全球化的产物，是国际贸易体系的重要组成部分。随着国际贸易活动的增多，全球流动家庭以及新兴中产阶级也会日益增多，对国际学校的需求会逐渐增多。但是，国际贸易活动不会无限增长，而是会受到国内贸易和国际贸易占比逐渐趋于稳定。因此，海外办学市场增长会逐渐趋于缓和。[32]在此背景下，如何实现可持续发展是诺德安达教育集团需要考虑的问题。

2.东道国国家政策的制约和限制

海外国际学校一直被认为是处于中立、非政治化的立场，兼有服务于全球流动家庭子女和促进全球和平与可持续发展的实用主义和理想主义的双重目的。但从21世纪初期开始，在海外国际学校市场中，需求方从跨国流动精英被新兴的、有抱负的全球中产阶级逐渐取代，同时供应方逐渐由复杂而又相互关联的资本推动，如私人股本和基金公司等。中产阶级家长的期望、资本的渗透，以及东道国国家政策的加持让非传统的营利性国际学校呈现私密快速增长，其发展和增长并未经过多数东道国国家公共政策辩论而达到全国共识水平。

但这一“隐密性增长”形式逐渐走向公众视野，开始引起了多数东道国国家政府和国民不同程度的担忧。以亚洲为例，总体来看，亚洲的国际学校市场的需求强烈，但不同的亚洲国家出于对本国教育体系和教育与社会公平的保护，而采取了不同的国家政策来防止海外国际学校市场的一味扩大。如新加坡的国家政策禁止大多数国际学校招收本土学生，同时在某些情况下还限制国际学校运营商的土地使用权。印尼和韩国为防止部分较为富裕的家庭离开公立学校体系而破坏公立学校作为社会化和国家融合的场所，加剧教育不平等，而对本国公民进入国际学校予以限制。由此可见，诺德安达教育集团基础教育海外办学会受到东道国国家政策的极大制约。[33]

3.其他国际学校办学主体带来的竞争压力

一方面，在国际学校市场发展中，一开始新市场有众多的竞争者，但随着时间的推移，竞争会筛选出赢家和输家，并最终导致“少数参与者控制了大部分市场”。拥有规模经济和强势品牌的大型组织可以通过持续扩大其市场影响力来限制新竞争者的进入，进一步形成一定的“行业壁垒”。虽然诺德安达教育集团在海外办学过程中形成了一定程度的规模经济，已有的办学品牌和威望让其在获取海外办学许可、土地使用权以及获得忠实的生源方面有一定的优势，但是其他跨国教育集团海外办学依然为诺德安达海外办学带来了竞争压力。如当前科尼塔教育集团在欧洲、拉丁美洲、中东和亚洲拥有超过85所国际学校，其数量已然超过诺德安达教育集团在全球的国际学校数量。诺德安达教育集团虽在亚洲市场中开办的国际学校的数量略占优势，但亚洲市场的极大吸引力，会促使更多的跨国教育集团在此地开办国际学校，因此诺德安达教育集团需要思考如何在亚洲国际学校市场竞争中突围，谨防“行业壁垒”的形成。

另一方面，出于对海外国际学校会影响本国的教育公平的担忧，部分东道国已开始充分运用国内国际教育资源发展自己的国际学校，它们逐渐在面向当地学生的顶尖国际教育市场中获得了较大的份额。这对诺德安达教育集团的海外办学扩张来说，无疑是一大威胁。因此，面对其他国际学校办学主体的竞争，诺德安达教育集团需要考虑如何在越来越同质化的海外办学市场中实现差异化竞争。

（二）内部挑战

1.商业发展目标与国际教育本身的价值追求平衡问题

諾德安达教育集团基础教育海外办学需要全面平衡其商业发展目标和国际教育本身的价值追求问题。一方面，与传统的非营利性国际学校不同，诺德安达教育集团是依赖商业投资发展起来的私营教育企业，必然会关注企业问责和利润目标的实现。因此，为达到私人股本公司、风险资本家和股东所需的利润目标，诺德安达教育集团是否会因追求商业目的而牺牲国际教育质量，如为塑造教育品牌和建立统一的企业身份，而限制旗下国际学校的办学自主权和教师教学自主权等。同时，面对全球富裕的中产及以上阶级优先考虑孩子在国际学校的各种考试中取得的理想成绩以及国际知名大学录取带来的压力，是否会迫使诺德安达教育集团牺牲对学生国际教育价值观的灌输以及与国际主义和全球公民身份等不易衡量的学习结果的培养。[34]

另一方面，诺德安达教育集团除了为学生提供各种活动、竞赛和挑战等，旗下学校是否充分利用全球家长付高额学费买单的高端校园设施、全球网络平台以及其他重要资源，并有计划地为不同文化背景的学生创造实际的互动机会，提升他们的国际经验？诺德安达教育集团所倡导的“国际思维”培养是否有具体的评价标准，效果如何？这些问题值得思考。因此，诺德安达教育集团急需向公众展示其对于培养具有“国际思维”的全球公民的具体措施、评价标准以及培养结果，深度思考如何规避过度商业化对国际教育价值追求所带来的危害，消除人们对此的质疑。

2.国际教师流失和国际教师招聘难度增加带来的挑战

全球国际教育的标准化以及全球家长对于国际教育期望的趋同性发展意味着国际学校教师招聘和培养有了全球标准化的可能，但同时这也意味着，国际教师为获得加薪或者不同国家的工作经验，会在学校间或者国家间更频繁地流动。这一现象与国际教师的合同聘用制有极大关系，但同时也深受国际教师本身崇尚流动性的人格特点的影响。

诺德安达教育集团的教师招聘是通过优秀学校培养中的优秀教师（Outstanding Teachers for Outstanding Schools，OTOS）系统，对于教师的最低录取要求是持有正式的教师资格，如研究生教育证书或同等证书，拥有至少两年的教学经验，并遵循30：1的严格录取比例，以保证高质量的师资团队进入诺德安达教育集团旗下所有的国际学校。[35]同时，全球中产阶级家长期望孩子入读的国际学校的教师都是受过良好西方教育体系培养的教师。对于家长来说，国际教师的种族和英语流利程度是国际学校身份等级的重要标志。因此，在各海外国际学校以及东道国国家教育系统对于高素质、经验丰富的国际教师激烈争夺的大背景下，诺德安达教育集团对于国际教师的招聘要求以及为满足家长对于国际教师背景的期望一定程度上会限制其国际教师的供给数量，为诺德安达教育集团的国际教师招聘带来了极大的压力。

因此，准确把握国际贸易发展形式、深度考察东道国的市场环境和理解其国家政策、积极应对海外国际学校办学主体带来的竞争、充分平衡商业发展目标和国际教育本身的价值追求，以及克服国际教师招聘难度增加和教师流失风险提高引发的挑战，是诺德安达教育集团须思考和解决的问题。

四、 结语

我国《中国教育现代化2035》提出了加快建设中国特色海外国际学校的任务。目前迪拜中国学校也开展和建设得较好，加拿大苏安高级中学、美国普林斯顿国际数理学校等学校也获得较好发展。当前我国发展和建设的海外学校更多是出于务实性角度，为各类驻外机构、海外中资机构工作人员以及赴海外经商、务工人员的随居子女提供教育服务。

虽然跨国教育集团更多是营利性国际学校办学主体，但是跨国教育集团的海外办学可以在以下几方面为我国提供借鉴。第一，选择地理位置优越、对中国文化持欢迎态度、政府政策支持并提供土地和办学设施优惠政策或其他免税政策的地区开办海外学校。第二，聘用对中国文化和东道主国家文化，中国国际课程、世界知名课程以及东道主国国家课程熟悉的国际教师，并为他们提供教师专业发展规划，提供分享最佳教学实践的国际交流平台，提升教师共同体之间的实践性专业发展。第三，设置以中国国家课程为主，兼有东道国特色课程、国际课程的课程体系，以实现学生在我国国内或国际升学的不同目标并培养具有国际思维的人才；同时为学生提供丰富的课外活动，通过各种活动、竞赛和挑战培养学生的全球思维和国际意识。第四，充分发掘和利用国际上知名的华人华侨到我国开办的海外国际学校讲学或者开展培训，增加家长和学生对国民身份或中国文化的认可度和忠诚度。第五，组织连续性较强的能够传播中国文化的仪式活动，并积极组织学生代表中国身份参与世界性谈话和交流，代表中国在世界舞台上发声。

总之，我国的海外办学应以培养具有国际思维的全球公民为出发点和落脚点，以对各种文化融会贯通的、经验丰富的教师为抓手，以融合中国国国家课程、国际课程和东道国课程以及丰富的课外活动为一体的课程体系和优质教学质量为基本保障，充分利用各种外部联系或者平台等共同打造海外办学的品牌优势和办学威望。

注释：

①迪拜环球教育集团由桑尼·瓦尔基（Sunny Varkey）于1980年在迪拜创立。集团国际学校主要集中在美洲、中东、北非、亚洲和欧洲等地区。

②科尼塔教育集团由里斯·伍德黑德（Chris Woodhead）和一家私募股权公司于2004年在英国创立。集团为位于欧洲、拉丁美洲、中东和亚洲的超过85所学校和超过5.8万名学生提供护理和教育服务。

③霸菱亚洲私募股权公司是亚太区的私募基金管理公司，旗下所管理的资金超过五十亿美元。自1997年成立以来，该公司在亚洲各地进行多项投资。

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The Development History， Features and Challenges of Transnational

Education Corporations in Basic Education

—A Case Study of Nord Anglia Education

LI Zhen   KONG Lingshuai

（Research Institution of International and comparative Education， Shanghai Normal University， Shanghai 200234， China）

Abstract： Overseas schools in basic education are an important part of the internationalization of basic education. As important operators of overseas schools， Transnational Education Corporations（TECs） are increasingly prominent. Among them， Nord Anglia Education（NAE）， owning a large number of international schools overseas， provides K-12 educational services to global students from 30 countries. There are three stages of its development： the period of germination， rapid development and comprehensive competition with other TECS. At present， all the international schools under the Nord Anglia Education have developed its distinctive features： the educational philosophy of comprehensively promoting students academic ability and international mindedness， the combination of internationally renowned curriculum and local curriculum system， Nord Anglia University（NAU）online platform focused on teachers professional development， brand advantage of economical scale. However NAE is also confronted with the following challenges： the change in international trade conditions， the national policy restrictions of host countries， competition from other operators of international schools， how to  balance the goals of commercial and international education pursuit， and difficulties in recruiting new international teachers and turning down teachers turnover rate.

Keywords：Nord Anglia Education; Overseas schools; Teachers professional development; International mindedness; Brand strength

编辑 王亭亭   校对 朱婷婷