建筑企业“一带一路”背景下“投建营一体化”业务实践与探索——以山西建投集团海外业务为例

■徐 洁 姜秀峰

随着“一带一路”合作项目的深入，各国基础设施建设的模式开始转型，政府部门越发青睐具备投融资能力的合作方，公私合营模式（PPP）、“建设—运营—转让”（BOT）、“建设—拥有—运营”（BOO）等带有投融资性质的特许经营模式渐渐成为发展主流。“投建营一体化”模式将传统工程承包施工业务向前端的投融资、规划设计以及后期项目的运营维护阶段延伸，这对建筑企业的业务能力和风险防范能力提出了更高的要求。目前，我国建筑企业尚处于“投建营一体化”业务的探索阶段，本文基于对投建营一体化业务的理论研究和山西建投集团实践经验总结，为中国建筑企业“走出去”参与国际高端市场竞争提供有益借鉴和理论支撑。

一、关于“投建营一体化”业务实质的界定

（一）投建营一体化概念界定

投建营一体化模式是一种新型的基础设施项目发包模式，广义上，投建营一体化是指参与到投融资、建设和运营其中两个以上环节的各种发包方式，例如EPC+F、EPC+O&M、EPC+F+O&M、PPP、BOT/BOOT 等模式。严格意义上的投建营一体化是指项目的投融资、建设和运营均由统一的主体实施的项目实施模式，例如PPP、BOT、BOOT（Build-Own-Operate-Transfer，即：建设-拥有-运营-移交）等。从项目实施看，投建营一体化是全生命周期管理理念的体现，旨在由投资方对项目各环节进行统筹安排，从而优化项目产出，实现投资收益最大化。

（二）投建营一体化实施模式

按照实施主体参与投建营一体化的程度划分，现有投建营一体化模式可划分为部分参与和完全参与两种模式。站在建设单位的角度，部分参与是指建设单位只参与到项目的投融资或运营环节，是建设单位以获取工程承包业务为目的被动参与的一种方式。一方面，由于“一带一路”项目各东道国的财政能力不足，需要建设单位通过参与投资，分担投资压力或提供融资担保等方式完成项目融资；另一方面，对于投资收益与运维质量挂钩的项目，为了确保项目运维质量和投资收益回收，东道国和融资银行均要求建设主体参与到项目运营中，确保收益的回收。

完全参与投建营的模式是严格意义上的投建营一体化，实质上是一种投资活动，融资建设环节为投资的投入环节，运营环节为投资回报的回收环节，因此，实施主体应转变传统施工的角色定位，站在投资人的角度考虑投资收益最大化，需要考虑前期设计与建设质量对后期运维成本的影响，进而实现资源的最优配置。严格意义上的投建营一体化模式以项目公司作为融资主体，依靠后续运营收益（包括政府补助与使用者付费）收回投资收益并偿还项目贷款。这种模式不仅减少了政府在建设期的支付压力，进入运营期后，项目本身的收益也大大减少了政府部门的资金支付金额。

运营期回收的资金既包括投资利润的回收和运维利润的回收，从资金回收方式看，投建营一体化模式可划分固定投资收益+变动运维收益，以及变动固定收益+变动运维收益的模式。前者投资收益与运维质量无关，后者与运维质量相关。从付费对象看，分为使用者付费、政府付费或者两者兼有的模式，使用者付费占比越高的项目往往自身盈利性较好。

二、我国建筑企业海外“投建营一体化”业务实施现状与问题

（一）我国建筑企业海外“投建营一体化”业务实施现状

在“一带一路”的背景和政策支持下，我国建筑业中的大型央企、国企纷纷走出国门，参与到国际承包市场的竞争中，经历了从无到有、快速发展的阶段。随着投建营一体化模式的广泛应用，我国多数大型央企和国企积极应对，不断探索转型发展的路径，参与到投建营一体化业务的实践中，成为我国境外基础设施投资的主力军。

（二）我国建筑企业海外“投建营一体化”业务实施问题分析

1.对投资活动的风险防范意识较弱。建筑企业在海外开展投资活动时，可能会因为东道国独有的政治环境、投资限制、法律制度不完善、国内外法律不一致、宗教信仰差异等问题带来政治、法律、文化、经济等风险。我国建筑企业在海外投资活动中遇到过由于上述风险造成的项目被取消或暂停等问题，也有企业因上述风险因素承担了本可避免的项目损失或者诉讼案件。

2.对项目选择方面的分析能力不足。对于建筑企业，项目是企业生存和发展的基础，也是对资源投入的主要对象，如何将有限的资源分配给最具价值的项目，是企业实现盈利或提高发展能力的首要一步。企业的项目选择应当服从于企业的战略目标，实现盈利、拓展市场、产品创新等目标。在投建营一体化项目的选择上，我国建筑企业普遍只关注施工环节是否能够胜任，以及是否获得施工利润的问题，对后期运营缺乏前期的可行性论证，在项目选择上缺乏战略思考。

3.重施工轻设计和运营。在传统工程承包模式下，建筑企业往往在设计图纸出具后才中标，无法对设计进行管控，而投建营一体化模式打通了设计与施工环节。在这种模式下，建筑企业能够提前介入到设计环节，使方案设计在考虑技术规范和基本要求的基础上，兼顾项目的经济指标。但由于我国多数建筑企业在设计能力上较为薄弱，只是实现了形式上的投建一体化，并没有真正打通设计与施工环节，设计深度不够造成漏项和变更、超概等问题没有解决。另一方面，诸多企业将投资视为获取工程业务的手段，形成以投资带动施工的投资观念，施工利润是投建营一体化项目中很重要的一部分，但施工利润为企业带来的是短期的收益，后期的运营金额虽然不大，但是利润率较高，且由于基础设施项目与当地居民的生活息息相关，运营质量的好坏也是树立企业品牌形象的重要影响因素。

4.融资渠道单一，融资成本高。目前，我国建筑企业在开展国外投建营一体化业务时可采取的融资方式包括有买方出口信贷、卖方出口信贷、银团融资、股权融资、发行短期融资债券、中期票据、REITS、资产证券化ABS、主权基金、产业基金等方式。其中，出口信贷是主要的融资方式，资金来源主要来自中国金融机构，利用国际融资的较少。根据相关数据，我国企业对外基础设施融资的95%均来源于我国金融机构的贷款融资，贷款实际利润在6%左右，远高于国际先进企业的融资成本。由于我国建筑企业与国内金融机构存在频繁的业务往来，存在较好的信用基础，在获取国内金融机构海外贷款时具有一定的优势。但随着建筑企业国外业务贷款规模的扩大，信用额度的上限限制，导致企业融资能力不足。缺乏创新能力，融资来源单一，成本高企是制约我国建筑企业提高市场竞争力的关键要素之一。

5.对内外部资源整合能力不足。我国建筑企业在海外业务开展过程中，大多会成立专门的海外投资公司进行资源的整合，但由于以施工为主营业务的建筑企业缺乏对设计咨询、运营专业能力的培育，不足以支撑全产业链资源整合。另一方面，由于海外投资公司在管理层级上与集团公司专业化公司处于平级，且集团公司的主营业务主要集中在国内，导致资源整合存在很大的障碍。资源无法有效整合，不仅造成投资业务成本的增加，也导致海外投资公司竞争力不足，市场开拓成效不显著。

三、山西建投集团实施海外“投建营一体化”业务经验

（一）山西建投集团实施海外业务开拓现状

在海外业务开拓方面，山西建投集团从1974 年开始布局海外市场，坚持“大海外”和“海外优先”战略，经过四十多年的发展，山西建投集团树立了良好的国际品牌形象，在国际市场中具有一定的影响力。目前，山西建投已在23 个国家和地区设立了分、子公司，形成了以马来西亚、喀麦隆、埃塞俄比亚、赞比亚、阿尔及利亚、俄罗斯为重点的东南亚、中西非、东非、南非、北非、中亚六大市场区域中心。确立了以对外承包工程、国家对外援助项目为核心，以国际贸易、海外投资、国际劳务为支撑的业务定位。

2021 年山西建投顺利完成海外业务新签合同额60 亿元的年度目标任务，同比增长49.80%，市场开拓态势良好。同年中标印尼德天焦化470 万吨/年焦化项目，刷新了山西建投海外业务的最高中标金额，且带动集团制造品牌“晋塔”加入到海外项目的建设中。

2021 年，集团成立山西建投集团国外投资公司，是山西建投集团整合集团内外部资源，对外开展投建营一体化业务的重要抓手与载体。同年，山西建投集团与中国电建成都院、五凌电力集团、远景能源公司作为共同投资方，抱团发展，成功中标孟加拉科巴66 兆瓦风电项目，总投资金额7.4亿元。这是山西建投集团首个海外投资项目，也是集团对海外投建营业务的初步尝试。

集团积极创新海外项目管理模式，通过“云验收”方式，对援坦桑尼亚卡盖拉职业技术学校项目、援斯里兰卡纪念班达拉奈克国际会议中心、展览中心和国际研究中心技术援助项目、埃塞俄比亚莲花国际中心项目，进行工程质量检查，探索出一条节约成本、提升效率、确保圆满竣工验收的新路径。

（二）山西建投集团实施投建营一体化业务经验

1.建立系统的风险管理体系。在投资前期，即项目选择阶段，建立风险预测机制。成立风险预测小组开展项目风险测评，包括东道国宏观经济环境、政治稳定性，以及项目本身存在的实施风险、财务风险等，利用好《关于进一步引导和规范境外投资方向的指导意见》中负面清单的指引，审慎选择并承接项目。在项目实施中，建立风险预警机制。系统识别风险类别，并制定风险触发的条件，将风险防患于未然。同时，事先制定风险应对措施，确保风险发生后能够得到及时的处理，确保风险损失最小化。

2.转变传统施工理念，构建投资思维。强化管控，作为执行主体的建筑企业应能够准确认识投建营一体化各环节的盈利性，转变传统的施工思维，将企业的盈利空间向两端延伸，实现投资收益最大化，而不是施工利润最大化。构建投资思维是建筑企业转型升级、实现投建营一体化业务盈利的重要前提。

3.注重海外综合人才储备。按照山西建投集团“十四五”规划的路径，在十四五期间，山西建投集团将实施积极的海外投资业务策略。投建营一体化业务的盈利空间体现在整个项目生命周期内，需要具备良好外语能力、具备投融资管理、项目管理和运营管理能力的综合性人才，但目前集团海外综合人才储备不足，为了支撑海外投融资业务的开展，需要尽快对人才进行专项招聘与培训。

4.利用好企业外部资源，加强与先进企业的合作。山西建投集团的投资业务处于开展初期，我国大型央企在海外市场上开展投建营一体化业务已有一定经验积累，通过与这些先进企业共同合作，发挥各自的优势，实现更大范围的资源整合，抱团出海，逐步积累此类项目的经验，在合作中互相学习，共同培育企业投建营一体化业务的竞争力。

5.通过并购等方式培养专业运营团队。运营业务将逐步增加，打造专业的运营团队是集团实现可持续发展的重要因素。可借鉴法国万喜集团并购专业运营团队的方式实现快速提升运营能力的目的，也可通过与专业运营公司进行共同投资或签订框架协议等方式实现协同发展，确保项目运营质量。与此同时，要积极学习海外运营的成功经验，学为所用，打造自己的专业运营团队。

6.积极探索海外融资方式。建立专门的国际投融资管理平台，积极探索投建营一体化项目的融资方式，借助集团信用评级优势，推动出口信贷融资。通过国际投融资管理平台对集团的海外资产，包括投建营一体化后的经营收益权等进行统一管理，尝试资产证券化和REITS 等金融方式获取融资。在金融环境较成熟的东道国尝试发行债券等融资方式。

7.加强集团内部产业链资源的整合。现阶段，山西建投集团具备全产业链资源的优势，但是存在产业链资源发展不均衡、分布不均衡的情况。需要加强内部协同的效率，采用联合体投标、共同投资、集团统一协调等方式针对一个项目所需资源进行整合，绑定各协同单位的利益，共同推动投建营一体化业务的进展。■