基于盈利模式的房企绩效薪酬方案设计探索

冯熠

【摘  要】持有型商业房企和住宅房企因盈利模式的差异会导致其薪酬激励方案的不同。持有型商业房企结合采用等级薪酬和宽带薪酬，以开业奖、招商奖等兼顾长短期的专项激励为主；住宅房企采用宽带薪酬，以拿地奖、融资奖、节点奖等短期激励为主。论文对商、住房企在绩效薪酬方案上的差异进行了比较，结合具体案例探讨了绩效薪酬的优化方案，以供参考。

【关键词】商业地产；盈利模式；薪酬激励；绩效考核

【中图分类号】F272.92；F299.23                                             【文献标志码】A                                                 【文章編号】1673-1069（2023）07-0136-03

1 引言

近年来，房地产行业已经告别高速增长的增量时代，大量的住宅地产企业积极谋求转身投“商”。但在业务迅速进入商业地产领域的同时，一些房企却在内部管理上遭遇“水土不服”，从住宅地产中照搬来的人力资源管理体系未能满足商业地产的特性要求，无法有效吸纳、激励和保有商业地产人才，造成新业务发展的重大阻碍。其中，绩效薪酬方案就是问题的核心。那么商、住房企在绩效薪酬方案上存在什么差异，如何通过薪酬设计去优化商业地产企业的人才结构，需要哪些重要的激励措施强化商业地产领域的核心能力，以及如何通过绩效驱动战略转型，这些已成为众多房企研究的问题。

2 商、住房企在绩效薪酬方案上的差异

商、住房企在绩效薪酬方案上的差异源于行业属性和盈利模式的不同，盈利模式不同对企业的战略资源和核心能力的要求则不同。

考虑到商业地产企业的盈利模式比较多，按照国际惯例，一般分为3种：投资开发模式（只售不租）、持有发展模式（只租不售）、投资开发和持有发展混合模式（租售并举）。国外典型的商业地产企业大多采用持有发展模式，将大部分商业物业作为战略资产长期持有，通过持续的物业经营和管理来获取物业增值和租金收益。为便于比较，本文将持有发展型商业地产企业作为研究对象，对比分析以下内容：持有发展型商业地产企业（以下简称“持有型商业房企”）与住宅地产企业（以下简称“住宅房企”）在资源和能力要求上有何不同？二者采用的绩效薪酬方案又分别是怎样的？

2.1 核心能力的比较：“开发能力+销售能力”与“运营能力+招商能力”

住宅房企以开发销售住宅项目为单一的盈利模式。住宅地产开发商通过出色的开发能力来创造价值，并通过销售来实现价值。对住宅地产开发商来说，战略资源是地块和资金，核心能力是开发能力和销售能力。

持有型商业房企以持有经营商业项目为盈利模式。商业地产本身含有地产、资本和商业三大元素，地产开发是商业项目的源头，商业地产的开发企业与住宅开发企业类似，是通过出色的项目管理能力来获取收益。不同的是，典型的商业地产又不完全是地产，其主要价值体现在运营能力而非开发能力，是通过持续的物业经营和管理来获取物业增值和经营收益。对持有型商业房企来说，战略资源是低成本的资金和高复合的人才，核心能力是运营能力和招商能力。

2.2 薪酬激励的比较：宽带薪酬与“等级薪酬+宽带薪酬”

住宅房企属于资金密集、关系密集、人才密集及资源整合型企业，对员工的能力素质要求相对较高，专业人员成为员工主体，企业呈现出纺锤型的人才结构。住宅房企通常采取宽带薪酬，并且，由于房地产开发企业的人力成本仅占总成本的5%左右，相对于购地成本、建安成本和融资成本等微乎其微，而人才争夺又较为激烈，各企业都比较注重于人才的吸引、激励和保有，所以员工总体薪酬水平较高。图1是某住宅房企的薪酬结构，显示了住宅房企不但注重日常的、全员的激励，而且会通过形式多样的特殊奖，激励一线公司获取战略资源和强化核心能力。例如，对于土地拓展和项目融资等资源型职位，设立较大比例的奖金，提升人员的积极性。

持有型商业房企则具有服务业属性，是资金密集型加劳动密集型的企业，既需要复合型的高端人才，也需要大量的操作人员，一线操作人员成为员工主体，企业呈现出金字塔型的人才结构。持有型商业房企中既有年薪高达几百万元的一线总经理，也有年薪一两万元的物业管理人员，且员工总体薪酬水平低于住宅房企。持有型商业房企根据其人才结构特点，通常采取宽带薪酬与等级薪酬相结合的薪酬结构。对劳动密集型、替代成本较低的基层职位人员，持有型商业房企通常采取等级薪酬，维护了工作之间的等级差别。同时，考虑到该部分员工较为关心福利和补贴，且事务型的岗位特征决定了其岗位价值与岗位人员的个人技能和潜力相关性不大，故持有型商业房企对这些岗位主要从福利和补贴上进行薪酬结构改善，以达到降低流失率的效果。对主管级以上的管理人员、专业技术人员、销售人员，持有型商业房企通常采取宽带薪酬，以提供更广阔的发展空间，消除发展瓶颈。同时，持有型商业房企重点激励招商人员和管理人员，以强化在招商和运营方面的核心能力。某持有型商业房企的薪酬结构如图2所示。

2.3 组织绩效考核的比较：短期导向与长期导向

住宅房企的投资回报周期相对较短，对项目层面的考核凸现出短期业绩的导向，通常关注与销售能力相关的收入类指标、与开发能力相关的成本和进度类指标（见表1），而缺失长期的管理类指标。住宅房企通常针对城市公司或集团公司层面才考核管理类指标。

持有型商业房企投资规模大，依靠后期运营获取长期的经营收益和物业升值，回报周期相对较长，对开发商运营管理的能力要求相对较高，因此，对项目层面的考核更凸显长期绩效的导向，通常关注与运营能力相关的管理类指标、与招商能力相关（租金增长、租金收缴等）的营运类指标，考核指标相对全面（见图3）。其指标类别与住宅房企的城市公司或集团公司层面（而不是项目层面）较为相似。

2.4 个人绩效考核的比较：计划考核与职责考核

房地产行业具有资金密集、资源整合能力强、开发周期长、生产环节多而复杂等特点，同时，受宏观调控、市场竞争等因素制约而存在较多的不确定性和较高的风险。因此，计划管理在房地产开发过程中就显得尤其重要。住宅房企以计划管理为开发过程的控制主线，要求用统一、周密的计划来指导企业的经营运作，所以对各部门和员工的考核以计划考核（PPI）为主。其中，PPI指标通常由项目计划、职能计划和临时计划共同组成。

商业地产企业则具有服务业属性，员工大多从事例常性、事务性的工作，所以对各部门和员工的考核以职责KPI考核为主。尤其随着组织层级的下移，基层员工的考核着力点更应该关注其职位的职责与工作量。

2.5 小结

住宅房企与持有型商业房企的行业属性和盈利模式不同，其对人才结构、战略资源和核心能力的要求有所不同，所适合采用的绩效薪酬方案也就有所差异。二者间的对比如表2所示。

3 商业地产企业在不同盈利模式下适用的绩效薪酬方案

以上对比了持有型商业房企和住宅房企的绩效薪酬方案，持有型商业房企采用持有发展的盈利模式，该模式的项目运作和资本回收周期较长，通常需要借助房地产信托投资基金（以下简称“REITs”）、私募基金等金融平台来实现长期持有以获取收益。但我国很长时间都没有REITs，所以，目前只有中国国贸等少数房企采用该盈利模式，那么采用其他两种盈利模式的商业地产企业的绩效薪酬方案又是如何？

投资开发模式是在商业地产发展初期被普遍采用的盈利模式，但对大卖场散铺和大型商业街采取只售不租的模式，往往会引起经营管理失控。目前，投资开发模式的应用范围较小，一般局限于商业地产项目的大宗销售或少量的社区街铺。该类商业地产企业的盈利模式与住宅房企相同，所以适合采用与住宅房企相似的績效薪酬方案。

“投资开发+持有发展”模式的典型代表包括万达、宝龙，该模式较好地兼顾了生存与发展的问题，是我国商业地产企业现阶段的主要选择，大多“住转商”的房企也采用“开发出售+持有发展”的盈利模式。由于开发和持有的行业属性和盈利模式差异较大，此类商业地产公司通常会下设开发和商管两个业务单元，对开发公司/单元采用与住宅地产相似的绩效薪酬方案，对商管公司/单元采用与持有型商业房企相似的绩效薪酬方案。

4 案例：J公司的绩效薪酬优化方案

4.1 问题的出现

J公司是区域型房地产龙头企业，近年来看好商业地产的发展，凭借较雄厚的资本实力，通过并购和新建等形式迅速进入商业地产领域。公司仍以住宅地产为主体，由住宅地产原班人马负责商业物业的前期开发，并成立商管公司负责后期的持有运营。

经过一段时间的运作，新成立的商管公司在内部管理方面暴露出了大量的问题。由于高层管理者均为住宅地产背景而没有商业地产的经验，而大量的中基层人员来源于百货超市等零售行业，整个内部管理体系和管理思维只是在两个不同行业经验的基础上简单嫁接。

4.2 绩效薪酬的困扰

在薪酬方面，参照百货业采用等级薪酬，结果导致操作类员工的薪酬水平与同城万达商管公司相比较高；专业岗位和管理岗位的薪酬则相对较低，难以找到适岗的人才。迫于无奈，该商管公司对专业和管理岗位的应征人员进行特殊薪酬谈判，相关岗位的薪酬水平一再被突破，结果又出现新老员工薪酬倒挂的情况，老员工由此产生不满情绪并流失严重。

在绩效管理方面，原本在住宅房企被证明是行之有效的计划考核，商管公司员工则普遍抱怨难以操作，虽在高压政策下勉强推行，但最后沦为形式主义。对项目层面的利润考核则被认为忽略了折旧和息税等因素的影响，未能真实反映出经营业绩，也体现不出持有物业的市场增值。一时间，该商管公司的人力资源管理出现瓶颈，明显对业务的发展造成了阻碍。

4.3 绩效薪酬的优化方案

在咨询公司的建议下，J公司优化了商管公司的绩效薪酬管理体系。

在薪酬方面，采用了“等级薪酬+宽带薪酬”的混合薪酬模式。首先，对物管、保安、收银等大量操作层员工采用等级薪酬，同时，辅以年资津贴、礼金和贺礼、员工关怀等福利津贴，再实行年度奖金和调薪等中长期激励措施，鼓励长期服务，逐步稳定了部分员工，而其他一些易替换岗位的员工流失客观上促进了基层队伍的新陈代谢。其次，对策研、招商、运营等专业人员及管理者采用宽带薪酬，通过拉大薪酬档差来提高其所对应等级的薪酬水平，从而以具有较高竞争力的薪酬，吸引了一批行业资深人员的加盟。同时，通过绩效考核和能力评估对员工的薪酬进行统一调整，平衡了新老员工的薪酬水平，从而获得了老员工的支持。

在绩效方面，对商管公司和项目层面的考核，体现了对长远收益的关注，更侧重物业增值，对出租率和租金水平等影响物业估值的指标赋予最高的权重，同时，对平均人流量和租金收缴率等反映运营能力的指标也给予较高的权重。对员工个人层面的考核，矫正了对商管基层员工计划考核的做法，改为职责型KPI考核，减少了员工管理负担和公司的管理成本，同时，在薪酬体系优化的基础上，强化了考核结果与薪酬的挂钩，拉开了员工收入的差距。

新的绩效薪酬方案实施以后，不仅解决了备受员工诟病的绩效薪酬等问题症状，更深层次地梳理了战略方向和管理思路。经过两年的运行和进一步优化，商管公司形成了良好的人才结构和运营能力，J公司的商业地产业务发展走入快车道。

5 结语

薪酬问题的深层次原因是人才结构与行业属性匹配的问题，绩效问题的深层次原因是组织能力与盈利模式匹配的问题，二者均需要从战略层面进行深刻剖析。绩效管理系统的目的主要有3方面：战略目的、管理目的以及开发目的，而薪资战略则在很大程度上有赖于组织或其部门所追求的战略和既定目标。所以，一个设计良好的薪酬和绩效管理体系不但能传递战略意图，支撑战略落地，还能进一步有效驱动战略的转型。

同时，人们要清醒认识到，管理是权变的，绩效薪酬方案不仅与战略密切相关，还受到企业文化、所处发展阶段和管理基础等因素的影响，每个公司的情况不同，相应的绩效薪酬方案也有所差别。