国有企业应收账款管理存在的问题及对策研究

文/李万福（恩施鑫达客运有限公司）

在当前的社会发展背景下的，推动国有企业的改革和优化发展已经逐渐进入到了深水区，但目前很多国有企业对于所在行业的发展趋势了解的信息并不全面，这也导致许多企业为了盲目的拓展市场占有份额，采用了先销后付的赊销模式，使国有企业面临的应收账款规模大幅度的增加，严重地影响到了国有企业资金链的衔接。这种赊销的模式虽然能够在短时间内帮助国有企业快速地提升利润收入，但同时也导致国有企业所面临的不良资产风险问题持续增加。然而，部分国有企业对于潜藏的应收账款危机缺乏防范的意识，整体的应收账款溯源管理机制并不完善，业务人员只注重盲目地拓展市场后续对于账款的管理能力较为薄弱，这也导致国有企业账面记录的应收账款规模不断扩大，持续加大了企业发生坏账的可能性。而应收账款所带来的积压问题，已经成为了引发国有企业资金链衔接不畅的关键因素，一旦资金流通能力不足，企业的经营和管理将会全面停止。因此，如何能够帮助国有企业解决目前面临的应收账款问题，做好坏账的溯源管理工作，也成为推动国有企业稳定前行的关键。

一、国有企业应收账款管理的概述

应收账款主要是指企业在经营管理的活动中，为向客户售卖商品或提供服务应当收取，但却并未收取的销售款项以及相关的税费。而应收账款的管理工作，就是指企业在采用先销后付的工作模式时，作为授信方将产品或服务提供给客户，针对由此所产生的债权以及账务进行溯源和跟踪性管理，直到账款完全收回并清算完结。国有企业可以采用更加灵活以及合理的应收账款收回方式，加快应收账款的收回力度以及节奏，但其最终的管理目标就在于确保应收账款的风险始终处于合理的范围内，保障国有企业内部资金链衔接的稳定性，使国有企业的资金能够更加高效地运转，这才是帮助国有企业提升市场竞争软实力的关键切入点。目前，我国国有企业在经营和发展过程中，通常涉及到的业务销售额相对较大，同时，在很多大规模的国有企业中面临的客户众多。这也导致很多国有企业在不断融入市场竞争机制的背景下盲目的追求销售利益的最大化，通过现金支付或货到付款结算方式所进行的交易占据的比例相对较少，而大部分交易都是通过给予客户一定的付款期限博得客户的好感。而由于应收账款本身具备付款期限不稳定、后续摧毁困难等相关方面的局限性，也导致大量国有企业的资金长期条件下被客户方无偿占用，这也严重的影响到了国有企业资金周转的可靠性以及经济链的良性循环，更是让国有企业在面临投资环境时，由于手中资金不足丧失了更多的投资机会，其所带来的负面影响及其深远，这也对国有企业的稳定和健康发展带来了致命的打击。

二、国有企业应收账款管理的意义

目前，大多数企业在发展的过程中都面临着市场扩展难、摧毁收款更难的现象，在双重危机和困难的打击作用下，更是要针对企业内部的资金链进行严格的控制。一旦企业内部的应收账款管理存在漏洞，在长期缺失管理的条件下，就会对企业的运行带来致命的打击，甚至还会影响到企业后续所投入的管理成本，无法将这部分占用资金用于其他可获利的项目中，无形之中导致企业的机会成本和短缺成本缺失。此时，如果企业本身的财务风险抵抗能力极为薄弱，更容易造成内部严重的资产流失和财务危机问题。因此，必须要通过强化国有企业内部应收账款的管理工作，才能及时发现其中存在的各类型问题，从而维护企业资金链的良性循环和衔接。

首先，应收账款本身就是企业资产中的重要构成部分，应收账款收回管控的质量工作将会严重地影响到企业资金的整体运行，甚至还会对企业的财务安全问题带来负面影响。而通过对国有企业的应收账款进行动态性的管理，并建立较为完善的收款机制，就能够分析不同款项的形成原因以及追回的可能性，采用针对性的追回对策，确保应收账款的风险始终处在合理的范围内，帮助企业降低经营过程中面临的风险问题。其次，目前，在全面提升经济发展质量的市场发展背景下，国有企业的财务管理也开始朝着更加精细化的方向前行，这也让国有企业对于内部的应收账款管理工作提出了更加严格的要求。不仅要充分发挥这种信用销售方式对于提升业绩所带来的转化作用，保障国有企业内部经济收益提升，同时也要将这种销售行为所带来的风险问题控制在合理区间内。为了能够实现这一长远发展目标，企业内部管理者也应当合理把握应收账款的管理节奏和收回力度，能够对应收账款的收回节点进行灵活的调控，并平衡企业的风险和收益关系，使企业始终处在相对安全和高效的运行环境。最后，应收账款的管理工作作为企业内部管理体系中最为关键的构成部分，对于帮助企业稳定财务发展水平、提升企业的运营管理模式具有重要价值。因此，在应收账款管控过程中，更应当通过事前、事中以及事后层层防控的体系构建，根据客户的信用资金状况对后续应收账款的追回工作进行考核及监督。这就需要企业内部实现不同管理部门之间相互协调和联动，通过构建综合性的账款催收和管理体系，做好账款的溯源工作以及资源调配工作，提升国有资产的运营水平。

三、国有企业应收账款管理的问题

考虑到绝大多数国有企业在市场中经营的时间相对久远，面对的大部分客户群体都具备了长远的发展关系。为了能够更好地保持与客户之间的交流，很多国有企业能够理解客户在资金运转方面存在的压力。即使客户在前期的合作中还有未结清的账款，依然也会提供后续的商品和服务。这也导致国有企业面临的应收账款规模持续提升，这部分资金占用了企业内部的大量资产。而随着国有企业经营管理权之间的相互分割，应收账款的追回工作速度持续放缓，长此以往，导致应收账款的老债和新债之间相互混杂。即使某些国有企业当前的利润较为可观，但其中仍然具有潜藏的流动资金风险问题，严重影响到国有企业稳健发展。

（一）应收账款风险防范意识弱

国有企业的经营管理者并不直接持有企业的股份，而企业的净资产以及企业在经营过程中产生的价值与企业的基层管理者以及员工之间的利益关系并不交杂。因此，上层管理部门对于员工的考核主要集中在员工的销售水平、利润收入、市场拓展能力这些方面，这也导致很多员工为了盲目地拓展市场，只关注眼前片面的经济效益，为了急于完成销售任务缺乏风险防范意识，大量采用先销后付的管理手段，使国有企业近年来的应收账款额居高不下，但却不注重对于应收账款后续的追回和溯源工作。而业务部门将更多的精力放在了合同交易、拓展市场、运营管理等多个方面，对于应收账款的催回工作缺乏积极性，再加上绩效考核中不存在收款压力，也导致国有企业内部的坏账大量产生。

（二）应收账款管理体系不完善

许多国有企业当前并没有成立专门的业务部门负责应收账款清收工作，而企业内部关于后续应收账款的追回和管理职责分配极不明确，不同部门之间相互扯皮，缺乏协调和沟通的精神，在应收账款的后续追回和管理工作中出现了相互脱节的问题，很难系统性地针对应收账款的追回工作进行溯源管理。通常情况下，国有企业内部的运销部门更加关注市场的拓展以及业务水平的提升，无暇顾及应收账款资金是否收回到位，而财务人员如果无法及时做好应收账款的催收以及入账等工作，也无法建立完善的定期预警机制，这也使得国有企业内部的业务人员与财务人员之间对于应收账款的管理模块极不协调，对于逾期未收的状况，也无法起到及时的提醒和配合工作。除此之外，国有企业内部的业务部门在日常的沟通过程中与客户之间交流的模式极为单一，在交易过程中不注重对于催收记录的保留，导致后续在应收账款催收过程中极容易出现法律层面的纠纷问题，也进一步增加了坏账的可能性。

（三）缺少应收账款的信用评价

目前，很多国有企业针对客户并没有建立起较为健全的信用等级评价机制。只能依靠业务人员与客户之间交流的经验对客户的信用水平进行判断，存在大量的主观人为因素，不注重对客户经营实际状况以及背景的调查和追踪工作，尤其是对于一些信用状态不良好的客户，也没有建立起相应的预警机制。这也导致，很多客户长期与国有企业合作，但是在面对应收账款催收工作时却屡次拖延，但业务部门由于受到了绩效指标的考核压力，依然会选择继续展开业务并签订合同。除此之外，对于一些初步合作的新客户来说，许多国有企业也不注重对于客户资产背景的调查工作，对于客户的偿债能力并没有做好整体的预估工作，就盲目与客户签订合同，即使业务方面有所增收，也为企业带来了巨大的坏账风险问题。

（四）欠缺应收账款的考核机制

目前，企业在经营管理工作中的考核指标，大多数都局限在收入指标、利润指标、研发投入以及成本投入等相关的指标中，针对应收账款的催款能力并没有作为考核的重点指标，并且关于应收账款的催收工作也没有做到与员工之间的绩效挂钩，无法从根源上调动相关人员对应收账款溯源管理工作的热情，这也导致国有企业内部从表面上来看确实获得了营收额的增加，但事实上应收账款的资金并不到位。

四、国有企业应收账款管理的策略

（一）强化应收账款风险防范意识

国有企业内部的应收账款管理工作应当由高层的管理工作人员作为牵头组织人员，从根源上提升全员参与应收账款工作的意识。尤其是对于企业内部的运销部门工作人员来说，在工作过程中不仅要关注到合同的签订和执行，做好与客户之间的沟通谈判、合同款项的细节化设计等工作，更要关注到后续款项的追回以及债权的清收责任。而国有企业内部的信用评价管理部门，也应当在交易之前做好对客户信用等级的评价工作，通过对客户的偿债能力以及运营状况进行提前的背景调查，建立起完善的赊销审批制度。而财务资金管理部门作为应收账款直接对接的管理部门，其主要的任务包括对账款的收回、账款的催收核算、与客户之间的对账、按照客户要求出具应收账款明细、应收账款的发生、应收账款的增减变动工作，并且对应收账款的账龄进行探讨，尤其是对于一些长期拖欠的应收账款还要进行相应的资金风险等级评估工作，提升财务管理人员的应收账款追回意识，能够定期进行预警和催收工作。而对于企业的商务部门以及法务部门来说，在日常的管理工作中，也要做好对企业全体员工相关知识的培训工作，尤其是要对结算单以及催款函等法律文件的应用进行着重培训，确保企业按照合理的司法程序做好应收账款的清收管理工作，并保留应收账款收回过程中的相关证据，一旦产生相应的法律纠纷问题就能拿出有力的证据[1]。

（二）完善企业应收账款管理体系

首先，应当由国有企业内部的高层领导积极加速应收账款管理工作格局的形成，并且能够采用有效的方法克制工作过程中遇到的政策性障碍以及应收账款执行主体响应缓慢等问题。其次，在应收账款的管理流程中，也需要针对企业内部的财务部门、法务部门、生产对接部门、销售部门以及账款专收部门赋予相应的权利和责任，尤其是在顶层设计的环节中，做好对不同部门应负责任统筹考量，保障应收账款后续催收过程中不同管理流程以及不同项目部门之间的高效衔接。最后，企业应当针对不同的经营项目实行项目负责制，尤其是要将应收账款的催收工作责任落实到一线的销售人员身上，发挥一线销售人员在信息收集、人脉关系方面的优势，这样也能达到事半功倍的应收账款催收效果，通过建立更加健全和完善的应收账款催收体系，确保应收账款管理流程的科学性[2]。

（三）加强应收账款的动态化管理

首先，需要建立起覆盖全流程的应收账款基础信息管理平台。在该信息管理平台中，应当设置较为完备的状态管理系统，确保国有企业内部涉及应收账款的管理职能岗位都具有相对的权限，能够在工作平台中实现对项目信息的持续更新和维护工作。不同项目的负责人员可以针对应收账款的催收状况进行更新，通过滚动式的管理模式保障应收账款信息数据更新的高效性。例如，管理合同的负责部门就可以在共享平台中上传合同信息，而财务管理人员可以通过对合同信息的比对做好开票和付款等工作，商务岗位的工作人员可以做好上下的结算衔接工作。通过这样的平台设置，使国有企业内部的不同岗位都能肩负自身在应收账款催收工作中的责任和义务，从根源上降低坏账风险产生的可能性。其次，应当围绕企业的资金管理工作，对于实际支付过程中低于合同规定比例的应收账款进行高度关注，并且督促项目的负责管理人员对于这部分应收账款采取有效的催收措施。最后，通过多元化的渠道和方案，定期盘查客户单位当前的资金状况，并做好对客户单位当前经营管理能力和偿债能力的动态性评价工作，针对客户单位当前的运行状态评估，相应的应收账款风险系数，然后针对性地设置相应的预警管理机制，及时发出对于应收账款催收工作的预警信息。

（四）构建应收账款考核奖惩机制

国有企业应当将应收账款的催收状况与相关的业务人员绩效考核之间相互挂钩。尤其是在年初的顶层设计工作中，企业的高层管理工作人员可以将应收账款的催收能力作为一项硬性的考核指标，通过设置当年应收账款收入占比这样的考核标准，提升业务部门工作人员催收应收账款的工作热情。除此之外，在每个月份都应当做好对应收账款催收工作的梳理工作，并做好对下月指标完成的计划工作。与此同时，为了有效地提升基层工作人员催收应收账款工作的热情，国有企业还应该配合相应的奖惩机制，将考核的最终结果与个人的收入之间相互挂钩。对于应收账款催收工作中表现良好的员工，可以给予一定的奖金。而对于应收账款，催收过程中不达标的工作人员，也应当给予一定的惩处工作[3]。

五、结束语

综上所述，先销后付的销售模式虽然能够一定程度上提升国有企业的市场占有空间，但也导致国有企业面临着巨大的坏账风险问题。尤其是造成严重坏账的行为之后，更应当对相关的责任人进行追究工作。通过这样的方式提升国有企业内部关联性，员工对于应收账款催收工作的热情，帮助员工建立起动态追回应收账款的工作意识因此，国有企业更应当通过建设动态性的应收账款催收模式、推动应收账款催收管理与绩效考核指标挂钩等多措并举的方式，确保国有企业的资金链实现良性的循环和衔接。