EPC 总承包项目费用控制过程管理研究

韩 刚

（中石油吉林化工工程有限公司，吉林长春 132002）

0.引言

EPC 总承包模式属于一种相对较为先进的项目承包模式，使用该种类型的项目模式可以使得项目开展效率和开展效果都大幅提升，因此，该种项目模式已经在我国得到了大面积的推广和应用。但是在使用该种项目模式的过程中，其管理过程相对较为复杂，承包商所面临的风险问题相对较多，为了实现利润最大化的基本目标，需要对费用控制过程进行合理的管理[1]。目前我国在使用EPC 总承包模式的过程中，费用控制工作仍然使用了传统的模式，其应用效果相对较差。针对该项问题，本次研究主要是对目前EPC 总承包项目费用控制问题进行全面分析，对费用控制过程管理工作进行研究，为推动EPC 总承包项目模式的进一步发展奠定基础。

1.EPC 总承包的概念及优势分析

1.1 EPC 总承包的概念

EPC 总承包主要指的是承包商受到业主的委托，对整个项目的设计、施工以及采购等工作进行全面的管理和承包，总承包商需要对工程项目的质量以及工期负责。通过对该种类型的项目模式进行研究发现，由于其涉及的内容相对较多，所以对成本费用进行控制的难度相对较大，成本费用控制与管理是保障项目按照周期高质量完成的重要基础，在开展费用管理的过程中，需要对各项工作进行全面细化[2]。

1.2 EPC 总承包的优势

EPC 总承包模式具有很多的应用优势，由于该种项目模式已经将设计、施工以及采购等多个方面的工作相互结合，在项目开展的过程中，可以保障多项工作的一致性，在项目目标的指导下开展多方面的工作，防止在项目开展过程中出现相互扯皮的问题。在采用该种施工模式的前提下，可以有效解决项目开展过程中的协调性问题，事实上，对于传统的项目模式而言，协调工作的开展难度相对较大，这主要是因为参与的公司企业相对较多，不同企业的管理制度以及管理模式存在一定的差距，如果协调工作开展不顺利，则项目的周期可能会延长，因此，采用EPC 总承包模式可以保障项目工作顺利开展，对于总承包商而言，其可以充分发挥协调性作用，对不同工作人员进行合理的分配，不同类型工种之间可以高效地配合，施工效率可以大幅提升[3]。在使用EPC 总承包模式的过程中，成本费用的控制工作也十分重要，所谓的成本费用控制主要指的是对项目开展全过程中的费用进行控制，所包含的费用主要包括设计费用、采购费用以及施工费用等，通过对费用进行动态化的监控，确保项目成本可以处于可接受范围内，实现企业经济效益最大化的基本目标。

2.EPC 总承包费用控制问题分析

成本费用控制工作属于项目开展过程中管理领域的相关工作，其主要是利用现代化的管理措施，对费用的支出情况以及收入情况进行合理的管控，最终使得项目利润可以全面增长。目前我国在使用EPC 总承包模式的过程中，普遍存在5 个方面的问题：（1）费用控制意识不足，事实上，在开展费用控制管理工作的过程中，需要做到全员参与，对于部分项目管理人员而言，其受到传统管理理念的影响相对较为深刻，思想上认为在现场设定费用控制岗位的必要性不足，导致现场费用控制人员的地位相对较低，日常工作开展的过程中无法得到有效的重视，进而导致费用控制人员的工作积极性降低，在另一方面，虽然部分项目管理人员具有费用控制理念，但是现场其他工作人员思想上并不重视该方面的工作，导致费用控制工作难以得到有效开展。（2）缺乏预警机制，为了达到费用控制管理的效果，需要建立合理的费用预警机制，但是目前在使用EPC 总承包模式的过程中，费用的管理情况相对较为粗放，并没有建立合理的费用预警机制，目前工程项目领域之间的竞争压力在逐渐提升。对于承包商而言，其利润空间在逐渐降低，缺乏费用预警机制的缺陷将会逐渐增大[4]。（3）费用的动态管理没有得到强化，通过对EPC 总承包模式进行深入分析发现，工程进度款的申请以及费用的批复属于整个工程项目收支的重要来源，在开展项目管理的过程中，需要针对收入情况以及支出情况建立全面的台账，如果缺乏动态管理理念，则无法对项目的收支情况进行定期对比和分析。（4）过程分析以及评价不足，对于部分项目管理人员而言，对于项目的盈利情况十分重视，但是在开展工作的过程中容易忽视费用的对比分析。（5）不重视工程结算工作，在项目结束以后需要及时对工程款进行结算，但是在项目结束以后，相关管理人员需要投入到其他项目的管理工作之中，无法及时对工程款的结算情况进行跟进，同时，对于部分管理人员而言，其思想上认为工程款的结算与自身无关，导致出现工程款结算不积极的问题[5]。

3.EPC 总承包项目费用控制过程管理研究

3.1 前期费用控制管理方法

在开展前期费用控制管理的过程中，需要做好的工作可以分为两个方面，分别是提高全员的费用管理意识以及建立风险规避机制。在提高全员费用管理意识方面，费用管理工作并不只是财务部门的工作，其涉及各个专业的知识，如涉及采购等，因此，在各个环节都需要对成本费用进行管控。对于设计阶段而言，其对于整个项目成本费用的影响相对较大，其影响程度可以达到80%左右，主要是因为采购人员将会按照设计要求开展材料的采购工作，施工人员也将会按照设计要求开展施工。因此，在开展项目设计工作的过程中，要求设计人员必须具有很强的费用管控意识，根据限额设计的基本理念对设计方案进行合理的优化设计，进而使得整个项目的成本费用大幅降低。在项目开展的前期阶段，工作量相对较小。因此，也需要对前期阶段的工作进行合理的优化，对于项目开展过程中需要费用相对较大的部分，需要着重重视费用的优化工作[6]。采购阶段所需要的费用相对较高，可以占到所有成本费用的60%左右，采购工作会对整个项目的盈利产生重要影响，因此，需要全面提高采购人员的费用控制意识，对采购方案以及采购计划进行合理的优化，对物资的订购时间进行合理的安排，防止出现材料款集中支付的问题，物资的运输对于成本管控也十分关键，采购人员需要对物流策略进行合理的设计，尽可能使用海运、铁路以及公路等方式进行物资输送，进而使得物资输送的费用可以大幅降低，在物资采购的过程中，引入采购竞价的基本方针以及策略，强化与供应商之间的合作，最大限度地降低采购成本费用，无论采购人员采取何种类型的采购方案，都需要对成本费用进行合理的规划。

在建立风险规避机制方面，成本费用的预警主要是根据绩效指数和完工时的成本偏差率所决定，在对各项指数进行充分分析的基础上，可以确定费用的预警级别，在预警级别出现不一致问题时，需要根据较高的等级去确定预警级别。对于绩效指数而言，其主要与已完工的合同额以及已经产生的成本费用有关，成本偏差率主要与目标成本以及完工成本有关，目标成本可以根据项目的利润率进行计算。事实上，也可以简单将预警等级划分为高、中、低3 个级别，预警等级的确定需要成为项目管理的重要组成部分，且需要根据不同类型的预警等级，制订合理的应对措施，在预警等级相对较低时，可以由费用管控小组制订应对措施，在预警等级处于中等级别时，可以由项目层面制订应对措施，在预警等级相对较高时，可以由公司层面制订应对措施。通过制定预警等级以及处置措施的方式，可以在项目开展的过程中及时发现风险问题并及时解决，以此防止出现资金浪费问题。

3.2 中期费用控制管理方法

在中期费用控制管理方面，需要采取实时关注现金流以及挖掘超支因素等两项措施。对于实时关注现金流而言，对于大多数的EPC 总承包项目而言，其基本都是采用按月支付进度款的方式，企业需要对每月的收支情况进行全面的统计以及分析，在开展费用管理的过程中，可以引入应付款以及应收款等指标，进而对现金流进行实时监控，通过对收支情况进行统计可以绘制出项目开展的现金流动态图，通过对动态图进行研究就可以了解整个项目的费用控制情况。通过对现金流进行分析还可以了解项目开展过程中资金的运转情况，在项目的收款曲线高于付款曲线的前提下，说明整个项目的资金有节余，项目的资金运转情况相对较好，在项目的收款曲线低于付款曲线的前提下，说明整个项目存在资金运转困难的情况。因此，当付款曲线略高于收款曲线时，项目管理人员就需要采取合理的措施对收支情况进行控制，现场管理人员需要根据项目开展的进度情况提前申请进度款，对进度款的批复情况进行实时关注，在项目款的支出方面，在不影响项目施工进度的前提下，需要对支出款的支出之间进行合理的调控，通过强化精细管理的方式对项目的成本费用进行严格的把控。在挖掘超支因素方面，在项目开展的过程中可能会出现支出费用超支的情况，管理人员需要对每个月项目款的支出情况进行全面的统计分析，在发现支出费用超支问题以后，需要对出现该种类型问题的原因进行全面分析，在开展采购工作的过程中，需要建立合同台账，在开展施工作业的过程中，需要引入施工检测体系，对每个标段的合同额进行计算分析，同时，现场需要建立合同台账以及变更台账，对各个标段产生的成本费用进行研究，对费用的偏差情况进行合理的计算，在对多种类型的费用偏差进行汇总以后，就可以对项目的成本效益进行评价，在对费用超支因素进行研究的基础上，需要在今后施工作业的过程中采取合理的措施对费用超支情况进行控制，以此保障项目的经济效益可以全面提升。

3.3 后期费用控制管理方法

在EPC 总承包项目结束以后，项目将会进入到结算阶段，结算工作的开展需要遵循专家判断原则和尊重客观事实原则。事实上，大多数咨询机构对于结算工作都十分重视，对于整个审核工作的开展都十分认真，对于项目开展过程中的各种文件而言，如果出现签字不完整或者内容不完整的问题，则可以认定为无效文件，对于项目变更的原因归属方面，相关机构也将会做出准确的判断，对于部分项目变更而言，虽然在项目进行过程中认定为业主原因，但是在结算审核的过程中，也有可能被咨询机构认定为承包商责任，此时的项目款结算工作将会出现一定的问题。因此，对于承包商而言，其必须充分重视项目款的计算工作，需要聘请专业化的人员积极与咨询机构进行对接，使用专业化的知识对咨询机构的问题进行回复，以此使得工程款结算工作可以顺利高效进行。对于尊重客观事实而言，在承包商与分包企业进行结算的过程中，需要以合同条款为主要依据开展工作，通过强化合同内外费用的审核工作，及时发现存在的问题，并对其进行重点复核，以此防止出现重算以及漏算等问题，在承包商与分包单位进行核算的过程中，任何费用的增减都需要具有一定的依据，对于部分分包企业而言，其可能会故意混淆合同内外的范围以及内容，会将工程联络单重复上报总承包商，针对该种类型的问题，总承包商需要强化工程联络单的审核工作，对于重复的工程联络单进行核减。事实上，项目结算属于工程项目开展过程中的重点工作，因此，EPC 总承包项目的承包商需要充分重视项目的结算工作，在工程项目结束以后，及时安排相关工作人员承担起项目结算的责任，将项目的结算纳入到工程项目的考核之中，只有做好项目结算方面的工作，才能最终达到费用全过程控制管理的目的。

4.结语

EPC 总承包项目属于一种相对较为先进的项目模式，在使用该种项目模式的过程中，可以将设计、采购以及施工工作相互结合，有利于保障项目按照周期高质量完成，目前我国在EPC 总承包项目费用控制管理方面仍然存在一定的问题，需要根据问题出现的原因，在前期费用控制、中期费用控制以及后期费用控制等多个方面采取多种类型的措施，提高费用控制管理水平。