李想：成长是理想汽车的核心驱动力

很多人问过我一个问题：理想汽车的驱动力是什么？有的企业是技术驱动，有的企业是价值观驱动，大部分人都会认为理想汽车是产品驱动的企业。产品驱动只是结果，我们核心的驱动力只有两个字：成长。理想汽车的组织使命是：掌控自己的命运，挑战成长的极限。每一个业务、每一个人才、每一个团队都要成长，不能停下来。

成长是由两部分组成的闭环：一是学习，二是训练。学习大家都懂，训练对于一个企业而言就是商业实战，只有真正落地的实战才叫训练。光学习不实战没有成长，光实战不学习也没有成长，很容易变成井底之蛙。

2022年三季度，问界M7的发布和操盘，直接把理想ONE“打残”了，我们从来没遇到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力。华为的超强能力让理想ONE的销售崩盘、提前停产，一个季度亏损达十几亿元。我睡不着觉，认为我们的能力实在太差了，对手很基础的出招就让我们崩溃，更造成大量奋斗在一线的产品专家离职（很高兴，很多同事今年又回来了，我一直觉得很对不起团队）。

我们没有在任何层面抱怨过华为。首先承认自己是笨蛋，是如假包换的游击队小菜鸟，理想ONE的销量好只是运气，不是实力。

很快，我们就在2022年9月底的雁栖湖战略会上达成重要共识，全面学习华为，学习最先进的企业，且尽快升级为矩阵型组织，能够打阵地战，彻底告别游击战。我们管理团队购买华为的公开书籍，每人不低于10本。我们惊奇地发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，华为在十几年甚至二十年前就解决了。

学习到的知识，需要实战才可以成长，其中涉及进攻的实战，也涉及防守的实战，我们作战的目标只有一个：把学习到的知识，通过实战训练，获得成长，变为能力。每一次实战，都可以验证我们学习到的知识能否变成能力，还可以从同行那里学到很多新知识，这是站在外面看热闹的人无法获得的。

进攻实战当然是30万元以上销量最好的BBA（奔驰、宝马、奥迪）。我们向他们学会了怎么开4S店、怎么选址，并把获客成本降到商场店的五分之一；我们向他们学会了不送新能源牌照的上海如何操盘，一个月就把上海的销量提升到2022年的峰值，并把操盘能力复制到北京，让没有新能源牌照的北京一季度销量也翻了四倍；我们学会了如何优化销售转化的每一个环节、每一个细节，在几个月内就把全国的转化率提升了3倍，销售人均达到11辆/月。除了销量在增长，销售的人均收入也做到了新势力的第一，团队更加稳定了。我们通过实战，在BBA身上学到了太多东西，很多时候也感慨，二线豪华品牌如果能稍微认真学习一下BBA的基础能力，销量至少提升30%以上。

至于防守的实战，由于我们一直是30万元以上新能源汽车销量最好的品牌，所以必然会遇到很多市场的新挑战者。我们先是面临了小鹏G9的挑战，号称30万元以上消灭混动SUV（运动型多用途汽车），团队很认真地进行了防守的实战。通过实战，我们学习了小鹏G9很多优点，也总结了他们上市拖延和拉垮的原因，还专門针对理想L7重新举办了一次发布会，并在合适的时间推出了理想L7 Air车型。

接下来就是无论如何都绕不开的问界M7。我们提前停产了理想ONE（并给供应商支付了10亿元赔偿，所以我们在供应商那里的口碑还不错，销量爬坡的时候，合作伙伴都愿意优先支持我们），提前两个月发布并交付了理想L8，把初步学习到的产品研发、销售服务、供应制造等矩阵模式进行实战，理想L8彻底接过了理想ONE峰值的销量。后来我们还专门针对智能电动车的特殊周期模式，对IPD（集成产品开发）的流程进行了一轮优化，解决了我们认为问界M7在流程上遇到的一些小问题，优化后便更好用了。

此后我们进行的防守实战还有腾势D9、智己LS7、蔚来ES7、WEY蓝山、蔚来ES6等，无论是产品能力还是销售能力，总之我们在每一个产品的训练实战中都学到了非常多的东西。其中，学到最多的是腾势D9，比亚迪的组织能力和操盘能力和它的规模成正比，远胜其他企业。

这就是从去2022年8月崩盘的4000多辆交付，一路成长到今年6月目标超过3万辆交付，一路走来最真实的内心想法和实战成长。

无论是进攻的实战，还是防守的实战，我们其实并没有能力改变竞品们的销量，竞品也从来没有改变过我们的销量。唯一改变的是，我们可以学到更多，训练得更多，成长得更快，这就是我们的驱动力。

进攻就要认真进攻，防守就要认真防守，认真实战的目的不是消灭竞争对手，而是确保团队能够持续学习、持续训练、持续成长，不能停下来。

掌控自己的命运，挑战成长的极限，这就是我们真实的核心驱动力。