张一鸣：为什么我不赞同控制人力成本

人越招越多，公司开始混乱怎么办

有一段时间一篇文章刷遍朋友圈——狼和兔子的故事。起初看我觉得挺有道理，大家都希望团队是一群狼，非常努力地工作。但仔细想想问题就来了，兔子是哪里来的，狼和兔子之间会不会转化？如果兔子多狼少，你是否能换血？是否能把狼和兔子区分出来？所以说，公司的人才机制才是最关键的。

关于公司的发展和人才挑战，Netflix（美国奈飞）著名的《culture and values》（《文化和价值》）中有一个分析，我结合我的观点做一下介绍。

早期公司的业务都不复杂，创业之初只做产品、技术，不做市场、公共关系、媒体合作等，所以业务很简单。随着公司的成长，业务越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就会稀释。这时，混乱开始出现。怎么办呢？

很多人提议，我们定好流程，写好规则，制定出制度，这是常规的解决思路。重流程之后，在公司做一件事就会变慢——很多大公司都如此，公司会因为没有创新精神而被淘汰。怎么办呢？

可以用一幅图来回答这个问题。竖轴是业务复杂度，代表你公司业务的多样性，公司业务之间需要配合的程度；红线是优秀人才的密度；左下角黑线是流程规则。

会出现四种结果：

公司不要变复杂，保持小且精干的团队。但这样并没有什么用。一个平台型或者大型公司，肯定要尽可能吸收生产要素，变成一个强大的系统。只有吞吐量大的系统才是好系统，才能创造很大价值。所以，保持复杂度低、团队规模小不是想做大事业的公司的解决办法。

比较常见的是，公司复杂度提高，规则提高，增加流程，通过流程增加防止出乱子和问题。这能解决眼前的问题，但其实有很大损失。因为从制定规则的角度来讲，为了少出问题，肯定让流程和规则越细越好，这会弱化很多最优解的可能。因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的，如果有很多限制，员工就会不想寻找最优解。尤其当行业出现重大变化，公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则流程制度是特别大的问题。

还有一种比较糟糕的情况，流程都没有，就会变得很乱。有流程的公司往往不会乱，只会很僵化。

还有一种方法是，提高人才密度，增加有大局观、有良好价值观、知识和能力很全面的人才。如果招的人才理解力极差，公司制度就得定得非常详细；但如果面对一群高素质人才，规则就可以定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标，只需要结合尝试就可以行动。

最容易增加的是规则，因为在行业相对稳定，模式不变的情况下，规则固化了同事之间的配合方式。但如果是在一个动态变化的行业，规则会制约企业的灵活性。很多公司后来出问题，是因为业务成长起来之后，制定好规则，公司就靠惯性前进，一旦遇到行业变化，需要内部做很大调整的时候，规则就会就成为束缚。

怎么挑选最优秀的人

今日头条所处的行业属于创新性行业，尤其在这几年会面临不断的挑战和变化，所以我们应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。

所以我们增加公司的成长业务，核心是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加，我们将之称为“和优秀的人做有挑战的事”。怎么让人才的密度超过业务的复杂度？人才机制主要包括三个要点：一是回报，包含短期回报和长期回报；二是成长，他在这家公司能得到成长；三是他在这家公司很愉快，干起事来觉得有趣。

怎么挑到最好的人？除了有趣、成长之外，核心还是有效的激励策略。

第一，要提供最好的ROI（投资回报率）。我们经常看到一个词——人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本，尤其比较节约的创始人愿意找很便宜的人。美国的人力成本特别贵，但美国仍是发展最好的国家之一，核心原因是，美国通过配置优秀人才有更好的回报。因此，关键不是看成本，而是看回报和产出。

公司的核心是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司拥有最高的ROI，并给每个人提供好的ROI，公司的核心竞争力应该是ROI水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好。

我们主动要求HR（人力资源）部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。如果人力成本很高，反过来也会要求公司把这些人配置好、发挥好，这是一种进取的姿态。

第二，回报要保持足够高的天花板，任何时候都能吸引创造超级价值的顶级人才加入。我这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。我们很郁闷（不过早期挖人的时候我们也使用这样的说服策略）。

如果大一点的公司，好的人才都不加入而选择创业公司，后续的竞争力就会受限。因为一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，随着人才增多，如何解决这个问题呢？

期权无非是有可能获得超额回报，有可能财务自由，但核心是有没有提供超额回报，有没有给他上一个台阶的回报的机会。所以，重点是激励，要努力提高年终奖的比例。我们跟员工说，希望非常突出人才有机会拿到100个月的年终奖。我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常高，并且平台资源极好，要比去创业公司更有竞争力。

第三，公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬。我们做过统计，薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价：熟人溢价、新人溢价、资历溢价等等。

因此，今日头条按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。业务主管只定岗位，不定薪酬，也不参考历史薪酬。HR会根据岗位级别综合当前阶段的供求关系和竞争激烈程度给出薪酬待遇。

一个CEO（首席执行官）应该是优秀的人力资源，如果把公司当作产品，主要有三种输入：一是资金输入；二是机会和信息输入，业界发生了什么，要有什么改变，这考察CEO的判断；三是人才输入。

公司的产出是利润，是服务，是产品，在输入与输出之间，取决于输入质量及输入的配置；而资金和人才是否有效使用，则属于管理。输入和管理决定输出，在决定了公司业务方向后，最重要的是人才输入。

HR不仅要负责公司招聘，还要参与公司的组织管理，协助CEO和业务主管进行招聘和人才配置。甚至可以说，人力资源其实就是对人力资源的理解。如果你准确理解你的业务目标，同时衍生出对你岗位的理解，并且你对业界的人才非常理解，那么圈内的人才都是你的；如果一个公司不能正确理解人才，那么优秀人才也會离他越来越远。

经常出现一种情况，一个人在这家公司表现并没有很好，去别的公司或者创业取得很大成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解和使用。