国有企业合并重组后的薪酬制度改革策略分析

摘 要：国资国企深化改革的步伐不断加快，国有企业合并重组是优化国有资产配置和提高国企竞争力重要方式之一。文章以大型市属国有企业A和企业B合并重组为企业C为背景，探讨了合并重组后国有企业薪酬制度改革中遇到的难点与问题，并提出相应对策与解决方案。要充分发挥国有企业薪酬制度的激励效用，保障企业高质量发展，还应注重员工认同、员工职业发展、薪酬可持续性等因素。

关键词：国有企业 合并重组 薪酬制度改革 薪酬激励

中图分类号：F240  文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2023）06-247-03

近年来，国资国企深化改革的步伐不断加快，在政府政策导向下，国有企业合并重组是优化国有资产配置和提高国企竞争力重要方式之一。走进新时代，国企合并重组伴随着供给侧改革的步伐，不断加大改革力度。2022年7月12日，中央企业深化专业化整合工作推进会提出：“形成专精特新子企业，打造世界一流企业，推动整体资源配置效率明显提升，国有经济布局结构不断优化，为构建新发展格局、实现高质量发展做出更大贡献”的目标。合并重组一方面可以加强国企改革动力，促进企业加速创新和转型升级，另一方面可以形成更高的行业集中度，减少竞争，形成更加有利的市场格局。由于国有企业的合并重组往往是大规模的，涉及的企业数量、资产规模和人员数量都比较大，而如何通过改革薪酬制度使国有企业具有更好的竞争力和经济效益，成为了企业管理者关注的焦点。薪酬制度的改革设计关乎企业的未来发展和员工切身利益，成为了合并重组后国有企业改革的重要内容之一。本文以大型市属国有企业A和企业B合并重组为企业C为背景，探讨了合并重组后国有企业薪酬制度改革中遇到的普遍问题，并提出相应对策。

一、当前国有企业合并重组后薪酬制度现状分析

（一）政策要求

近年来，国务院国资委逐步加强了对企业负责人的绩效考核，强调绩效考核与薪酬挂钩。《关于改革国有企业工资决定机制的意见》《中央企业工资总额管理办法》等办法陆续出台，引导国有企业的不断增加市场价值，用好绩效考核工具，达到提质增效目标。一方面，政策指导国有企业不断建立健全适应市场并与企业经济效益和劳动生产率挂钩的薪酬制度。另一方面国有企业在设计薪酬制度过程中，也必须将员工薪酬与绩效挂钩，做到效益联动，更好地激发员工积极性并体现内部公平性。

（二）人力资源管控模式不清晰

由于国有企业合并重组往往是政府政策导向，A、B企业在合并重组后拥有了较之前更多的七大业务板块，合并重组初期的企业管理者和企业员工虽然已对未来战略初步达成共识，但对未来新企业及其二三级单位如何定位及发展尚没有清晰认识，因此，集团公司对各业务版块的人力资源管控模式也尚不清晰。集团公司总部总部对下属单位的薪酬管控模式主要有松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型等类型，以上四种管理类型中集团对薪酬制度的指导程度依次增高，下级单位的自主程度依次降低。

（三）薪酬结构分析

通过分析发现，企业A和企业B的薪酬结构及发放标准存在一定差异，在基本工资部分、津贴部分和浮动部分的薪酬组成各不相同。基本工资部分包含基本工资、岗位工资、职级工资和薪级工资，A企业的职级工资体现职务价值，占比小于10%；B企业薪级工资体现工作年限、岗位层级、任职年限和学历，占固定薪酬超50%。津贴部分，B企业多出工龄补贴、职称补贴、过节费薪酬项，占比基本薪酬约20%。浮动部分中A企业以月度绩效和年终奖为主，B企业无月度绩效，浮动部分主要由年终奖与总经理奖励构成。从薪酬构成上来看，A企业的浮动部分比例更大，注重激励因素；而B企业的薪酬构成中，用于常年发放的津贴部分占比较大，用于激励作用的浮动部分较少，因而更注重保健因素。

（四）薪酬外部竞争力分析

C企业当前有a、b、c三家子集团，分别从事不同的业务板块。其中子集团a薪酬水平整体处于市场10分位左右，但组织效能较高；子集团b薪酬水平整体处于市场50～75分位，但组织效能较低；子集团c薪酬水平整体处于市场25～50分位，组织效能较低。C企业整体的薪酬市场竞争力不足，且与组织效能有一定错配，过于关注内部平衡，而基于市场的公平性较不足，对各业务板块的薪酬差异关注不足。当前C企业整体人力资本效能状态良好，但对于子集团a存在的“高产出低回报”现象，可能成为C企业未来业务与人才管理的高风险区域。通过集团整体效能分析，C企业与市场同规模企业相比，人均利润贡献较高，薪酬福利成本所获得的投资回报水平较好。

（五）薪酬内部平衡性分析

A企业内部各版块减差异度较小，同职级的管理人员和专业技术人员薪酬差距约为-10%到10%。在与B企业合并重组后，管理人员的全面薪酬水平差距扩大到-45%到7%，在相同业务板块内专业人员的全薪差距为-71%到44%。B企业相较A企业管理人员薪酬较低，专业人员薪酬较高。说明整合后薪酬差异进一步拉大，薪酬制度改革将面临较大的薪酬调整成本。

（六）管理者认识尚不统一

企业内部对薪酬梯度、差异化水平、绩效考核指标、薪酬改革程度认识不同。在针对C企业高管的访谈中，在“同工同酬”问题上，部分访谈对象认为“同工同酬就是同职务的同工同酬，处于集团内部的同一职务层级则薪酬标准一致”，另一部分访谈对象认为“集团内职务一致的前提下，应进一步考虑不同板块岗位价值的差异”；在“薪酬梯度差异的合理化水平”上，部分觀点支持“市场为主，平衡为辅，以市场付薪水平为基本依据进行各业务板块的薪酬体系设计，分别对标市场的特定分位值”，另一些观点则表示“平衡为主，市场为辅，以集团内部平衡性为主导进行集团整体薪酬体系设计，设定不同业务板块薪酬差异标准值”；在薪酬改革程度上也存在“一步到位”和“分步实施”的分歧。

二、优化薪酬激励机制的措施

（一）薪酬管控模式

基于C企业对业务板块的业务管控定位及各业务板块人力资源管理成熟度等分析，采用差异化的薪酬管控模式。针对市场化程度和人力资源管理成熟度均较高的业务板块采用战略管控型；针对市场化程度一般，具有一定特殊功能属性，同时人力资源处于积累期的业务板块采用操作指导型管控；针对现阶段人力资源由集团总部统一负责，与总部属于一体化管理方式的业务板块，沿用全面管理型管控模式。

（二）薪酬构成

统一规范并简化C企业和各子集团的薪酬构成科目。由于合并重组前企业A较企业B有更好的经济效益，因而较为强势。薪酬构成在企业A原有薪酬体系基础上进行调整，整体分为固定薪酬、绩效奖金和津补贴。固定薪酬由基本工资、职级工资和岗位工资组成；绩效奖金体现公司整体业绩水平、部门和员工个人绩效差异；津补贴是对员工薪酬的补充，按照国家和所在地区相关标准执行。

（三）薪酬架构

薪酬架构设计原则为，综合考虑内部平衡和各业务板块市场付薪水平。考虑合并整合阶段平稳过渡的管理需要，平衡性主要体现在确定适当的业务板块薪酬梯度差异系数进行各业务版块薪酬架构的平衡设计，保持板块间的全薪平衡。压缩纵向层级差异，实现同一板块不同层级间的平衡性。通过差异化的固浮比控制固薪标准水平适度差异，实现板块间的固薪平衡。板块间同序列同级别保持统一的职级工资标准，体现“同职同酬”理念；不同板块间应用不同的岗位工资标准，体现“同岗同酬”理念，从而实现同一职级间的平衡。市场化主要体现在集团总部和各子集团总部均以25分位水平为基础进行设计，总部薪酬架构将作为基准薪酬架构用于下属企业薪酬设计，下属企业薪酬标准一般相较总部略高。

（四）薪酬管理机制

在制定薪酬制度时，充分考虑员工的实际情况，如工作经验、技能水平、工作贡献等因素，以确保薪酬制度的公正性和灵活性。通过完善薪酬调整机制，实现薪酬动态管理，优化关键薪酬管理规则。明确薪酬架构调整、年度绩效调薪、晋升调薪、应届毕业生定薪、特殊调薪、特殊人员定薪等机制，完善调动后职级聘任与定薪规则，更好地匹配人才调动的各种情况。确保薪酬改革后，员工根据明确的薪酬制度，了解套薪原则和成长方向。

（五）考核机制

C企业的绩效考核主要包括两类，一是对子集团或二层级单位的考核。由于合并重组后涉及业务板块数量增多，对于不同类型子企业采用分类考核方式，采用分类核算、分类考核方式，按照竞争类、城市公共服务类、特殊功能类三种类型选取不同比重的不同关键指标对子集团或二层级单位进行考核。二是对员工绩效，将员工的绩效表现作为薪酬调整的主要依据，绩效考核成绩与员工晋升、薪酬调整等直接挂钩。

（六）人力资源信息系统

利用信息化技术，提升薪酬管理效率，推动薪酬改革进度。A企业在重组前有较好的人力资源信息化基础，在合并重组后通过培训B企业人力资源管理者并及时录入信息，很快实现全员应用。在薪酬制度改革初期，人力资源信息系统快速规范了薪酬发放标准和步骤，从而提升了人力资源的管理质量和薪酬标准化进度。

（七）加强员工沟通和协调

加强与员工的沟通和协调，及时解决员工的疑虑和问题，增强员工的归属感和认同感。例如对于“同工同酬”等问题的认识，也在不断宣贯和沟通中可以达成共识。

三、结束语

国有企业合并重组是国企改革发展中的重要环节，也是推动国有企业做大做强的重要动力。如何让国有企业高质量可持续发展，是已经合并重组或即将合并重组企业的管理者必须面临和解决的难题。

本文所探讨的合并重组后国有企业薪酬制度现状和问题，并非C企业所独有，而是具有一定的普遍性。企业的薪酬制度多是在原有的制度体系下修补和调整而来，例如内部平衡和市场化竞争的矛盾，可能有几十年的历史沿革，难以用短時间来改变；国有企业薪酬改革多采取一步到位的方式，避免多次调整引发多次震动，却要承担相当一部分的成本压力。因此，在合并重组过程中，人力资源管理部门发挥着无以取代的作用。如何在原有薪酬制度基础上，整合并设计科学合理、适应市场和具有激励作用的薪酬制度，成为了企业关注的焦点。

要充分发挥国有企业薪酬制度的激励效用，保障企业高质量发展，还需要重视以下因素的影响。

（一）员工认同

国有企业往往承担着一定的社会责任，不能完全以经济效益为唯一发展目标，这也导致了部分国企员工薪酬标准的市场中竞争力不高。因此，更需要让员工认同企业的愿景和使命，让员工感受到自己的工作和贡献，不仅与企业的长期发展密切相关，也与城市和国家发展的进程密切相关，从而不断提升员工的工作积极性和绩效表现。

（二）职业发展

员工普遍希望在公司中得到职业发展机会，包括培训、晋升和轮岗交流等。企业需要为员工提供明确的职业发展路径和晋升机会，让员工感受到自己的职业发展得到了重视和支持。在C企业公司薪酬改革中，打通了专家级员工晋升通道，并匹配了晋升标准和评审标准。

（三）薪酬可持续性

国有企业往往重视员工利益，尽可能避免降薪带来的影响，因此改革中员工收入一般。但企业也应该合理控制薪酬总额，保证企业的经济效益和可持续发展能力，避免因高额薪酬而导致的企业财务压力。由于国企工资总额与效益逐渐挂钩，如果效益下降必然带来工资总额下降，因此，企业管理者应从长远谋划，尽可能保障企业高质量可持续发展。

本文阐述的薪酬改革措施并非无懈可击，薪酬激励机制的有效性还有待实践进一步加以验证。不过任何一项薪酬制度的改革，往往都是一体两面，既有可能带来预期的激励效果，也有可能有令人遗憾的负面影响。国有企业的薪酬制度改革之路还很漫长，必须在实践中不断完善和提升。

参考文献：

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[3] 王丽.国有企业管理层薪酬制度改革路径[J].人才资源开发，2021（14）：88-89.

[4] 石加新.国有企业薪酬管理中存在的问题和应对策略[J].人才资源开发，2022（18）：78-80.

（作者单位：北京首都开发控股<集团>有限公司 北京 100000）

[作者简介：多雪梅，北京首都开发控股（集团）有限公司人力资源部高级专员，中国地质大学（北京）硕士研究生，研究方向：经济管理。]

（责编：贾伟）