伊索：如何提升品牌溢价

扰扰 Siete

4月初，一笔收购交易在美妆护肤圈掀起波澜—欧莱雅集团将以超25亿美元（约173亿元）收购澳洲护肤品牌Aēsop，这成为欧莱雅集团迄今最大手笔收购。

据Natura&Co最新财报，2022年Aēsop净销售额约37亿元，这个数字在2012年还不到2亿元。10年间Aēsop销售额翻了近20倍，欧莱雅花5倍价钱收购，无论从过去、现在，还是未来看，Aēsop都为许许多多“小而美”的品牌创造了一个成功的叙事。

如何从一瓶沙龙洗发水成长为今天价值25亿美元的品牌？“小而美”的品牌们应该如何在“做品牌”和“做商业”间找到平衡？我们认为Aēsop至少做对了3件事：

1. 产品设计：在0-1阶段，从消费者对产品功效和体验的真实需求出发，坚持“少一点，好一点”原则，打造产品；

2. 商业模式：在1-10阶段，从批发转向零售，通过创造独特的零售体验增加品牌吸引力；

3. 品牌营销：在10-100阶段，用设计、服务以及内容构筑品牌壁垒，在全球化扩张的过程中保持品牌一致性。

拆解Aēsop发展过程中的关键节点、事件及人物，希望看完它的故事你能有新的思考。

击中顾客的痛点和痒点

要研究一个品牌的成长，核心先研究产品：任何消费品生意中最开始的1，一定要回归产品，之后的营销全部都是后面的那个0。

美妆护肤是一个十分拥挤的赛道，如果产品没有满足消费者的痛点，也不能挠到消费者的痒点，那么这样的产品根本无法在无限的货架上被消费者看到，更不用奢求唤起他们的购买欲望。

如何理解痛点和痒点？

简单来说，痛点就是消费者希望解决的问题。拿Aēsop洗手液这个产品来说，它首先解决了手部清洁问题，其次，在这个基础上增加了磨砂颗粒和天然植物精油，把去角质和洗后不拔干的护手问题也一并解决了，还有好闻的香气。一款产品解决了多个问题，满足了消费者“既要又要还要更要”的诉求。

痒点就是消费者看到后会心痒痒的产品。消费者会对怎样的产品产生主动探究的欲望？好看的包装、好听的故事、有品位的人都在用……这些都可能让消费者对产品产生好奇心。

Aēsop创始人Dennis Paphitis（丹尼斯·帕希特斯）在采访中曾提到过一句话，也被认为是Aēsop的爆品密码：一款产品要有功能，但如果它能带点诗意就更好了。

那么Dennis是如何找到痛点和痒点的呢？

1. 痛点：切入差异化市场，持续丰富产品矩阵

1987年，美发师Dennis在墨尔本经营着一家美发沙龙。当时的美发产品大部分由欧洲公司垄断，气味难闻。美容美发市场虽然饱和，但Dennis仍然看到了尚未得到满足的顾客需求，于是尝试自己动手调制产品配方。

Dennis知道精油对皮肤和头发的好处，于是将含有鼠尾草、迷迭香等天然成分的植物精油添加到染发剂中。精油不断挥发的香味改善了刺鼻的化学染剂味道，同时降低了对头发带来的损伤。

第一批极具差异化的产品收到了消费者的正面反馈，销量也很好。于是Dennis从做美发产品开始，延伸到手部及身体护理产品。1991年，团队开始研发护肤产品，这也让Dennis意识到，如果能全身心投入其中，这些加入精油的产品有机会成为一项有意义的事业。

1996年，Dennis不再从事美发工作，专心投入产品研发，搭建产品线，为日后Aēsop的产品矩阵奠定了坚实基础。

如今，Aēsop写在官方网站上的品牌使命依然没变，如同Dennis的初心：为顾客提供皮肤、头发以及身体护理配方，兼顾产品功效及感官享受。

对Aēsop而言，产品是一切的根基。Aēsop设置了严格的产品标准，落实到业务的多个方面—新产品的研发思路和配方、产品的陈列标准、如何与顾客沟通产品利益点等。Aēsop认为，这些标准如果在实际工作中无法执行到位，品牌为顾客提供的价值也将不可避免地受到损耗。

关键点一：坚持更少更好的产品研发，注重感官体验。

Aēsop的顾客非常多样化。在产品研发上，品牌面向全球受众，围绕清洁、补水、滋养和护肤的核心需求展开工作。

原则上，Aēsop坚持“少一点，好一点”，如果能用一款产品帮助顾客解决问题就不会用两件。这也正是如今在消费者中流行的“精简护膚”理念。

与大部分美妆品牌不同，Aēsop选择将精力放在产品本身而非包装设计上，80%的资源用在产品研发上，只有20%花在包装、营销等方面。美妆护肤品牌通常会按月、甚至按周发布新品，但Aēsop不追随产品趋势和行业惯例，只针对消费者的明确需求来研发产品，每年推出4款左右的新品。

关键点二：开创“调和式护肤”理念。

Aēsop著名的调和式护肤理念来自于首席客户官Suzanne Santos（苏珊·桑托斯）的一次实验。当时，她还是一名产品顾问，她无意间将两款产品组合在一起使用，发现滋润效果远远好于使用单一产品。于是调和护肤法诞生了。

Aēsop的顾问会在与顾客交流的过程中详细了解皮肤问题及环境，针对性地推荐产品组合。Aēsop认为，护肤应该是简单的，皮肤健康是平衡的生活方式的一部分。除护肤外，营养饮食和日常锻炼同样重要。Aēsop赞美和尊重多样性，认为传统媒体关于美丽和健康的定义过于单一，衰老应该被接受，而不是将它视为消费者的心理弱点，利用她们的不安全感销售产品。

2. 痒点：为产品增加诗意，打造氛围感

拿掉标签，只靠Aēsop那有点像药瓶的棕色包装是很难引起消费者购买欲望的。人虽然是视觉动物，但“氛围感帅哥”的出现也说明人的喜好是复杂的。

Aēsop靠“氛围感”赢得了消费者的心，借助产品包装、营销活动、线上与线下渠道让消费者不断得到感知。

关键点一：用故事为简单的包装增加品质感。

Aēsop曾解释过为什么坚持使用棕色玻璃瓶。首先，玻璃是惰性的，能够保证产品配方不被破坏，在不使用大量人造防腐剂的同时延长产品使用寿命，很多人都对人造防腐剂过敏；其次，Aēsop能够大规模生产和回收玻璃瓶，不需要浪费多余的资源在设计新包装上。

Dennis非常清楚有潜在顾客因为不喜欢Aēsop的包装而放弃尝试产品，但在他看来这是一个好的结果。人们应该生活在一个有丰富选择的世界，只有这样，每个人的需求才能得到满足。

除了对产品包装的功能性和必要性进行充分沟通，Aēsop也会在产品包装上印制内容团队精心挑选的名人名言。你能在Aēsop的包装上找到普鲁斯特、福克纳和富勒等作家的金句。

有时候，顾客还会在包装上看到Aēsop最近正在支持的公益组织及项目。在澳洲，Aēsop一直用销售肥皂产品获得的利润支持一个反对女性割礼的组织，Aēsop将这条信息印在了肥皂的包装上。

关键点二：严格的陈列标准。

走进任何一家Aēsop门店，都不难发现货品陈列的分类和朝向是完全一致的。也正是为了向经销商说明产品究竟应该如何陈列，Aēsop才着手打造了墨尔本的第一家门店。

除常规陈列外，Aēsop也会根据时间节点和场景变换陈列主题。每年春天，在不同国家的门店，Aēsop会以植物花卉为元素调整店内陈列，为顾客带来新鲜感和视觉享受。

关键点三：与体验一起售卖。

很多人第一次在线下接触Aēsop的产品都是伴随着手部清洁体验开始的。这一服务不仅让顾客直接体验到产品的触觉及香气，也给了门店顾问一个可以与顾客交流的话题，以及足够充裕的沟通时间。

对Aēsop来说，手部清洁与面部护理体验是一次展示产品与文化的绝佳机会。真诚、专业而热情的服务足以让一个在走进门前还对Aēsop知之甚少的顾客沉浸其中，成为品牌的粉丝。

三十多年前，当Aēsop刚成立时，市面上只有几家公司在研发如今已经成为潮流趋势的“纯净美妆”产品。在采访中，团队提到Aēsop不会给自己归类，也对贴标签不感兴趣。Aēsop的成功源自对功效更好、体验更好的产品和服务的追求，这也是Aēsop一直受到消费者喜爱的理由。

护肤市场的变化预示着社会趋势的变化。对天然成分、可持续理念的追求，映射出人们对自身脆弱性的认知。热衷天然化妆品，其实只是一个开始。

抓大放小，重构商业模式

开启Aēsop下一阶段的关键性人物Michael OKeeffe（迈克尔·奥吉弗）在2003年加入了Aēsop，也自此拉开了该品牌全球暴发式增长的序幕。

其实，一直到2003年Aēsop都还是个小而美的品牌，年销售额仅300万美元。虽然早期积累了一批少量用户，但这批用户其实不是很“懂”品牌。如果维持原本的商业模式发展，很难把品牌做大。

当时美妆护肤行业的通用做法是用营销带动销售。包括欧莱雅、雅诗兰黛等在内的大部分品牌都在用“以产品为中心”的模式，通过广告投放和名人背书，把买家吸引进批发店，再通过出挑的包装吸引他们购买。

这种模式下，品牌成本的最大头花在了包装费用上，其次是营销费用。

而Aēsop的包装，在当时的Michael看来就像是“丑小鸭”一样，很多产品只是被简单地装进了一个棕色的玻璃容器，虽然产品很棒，但如果和其他品牌一起被放在货架上，简直毫不起眼，这样下去根本无法扩大品牌规模。

但丑小鸭只是被放错了地方的白天鹅。Micheal在一次访谈中提到，这些看起来丑丑的罐子，一旦放对了地方，它自然会发光发亮。于是他决定改变品牌的商业模式。

关键点一：product to retail（产品零售）。

Michael意识到，摆在品牌面前的是两条路：要么退回去做一个SPA护理品牌，要么用更好的零售体验提升现有产品的竞争力。

他选择了后者，把Aēsop从“以产品为中心”转向“以零售为中心”，通过创造独特的零售体验来增加品牌吸引力。

批发与零售模式的利弊非常明显，二者的技能点也完全不一樣。

在批发模式里，品牌把产品批量卖给中间商，成本更多花在库存、运输上，需要较强的供应链能力。如果能把关系维持好，批发商可以一直重复地把产品卖给同一批中间商，这是批发生意成功的关键。

零售模式，即我们现在常讲的DTC（品牌直接面对消费者），销售单元更小，利润更高，因为离消费者更近。所以，成功的关键在于是否能持续满足更大范围内的消费者需求，这就要求品牌更好地选址、运营、策划市场活动。

2004年，Aēsop在墨尔本St Kilda（圣基尔达）大街开了第一家品牌门店。

当时的团队对如何做零售一头雾水，只能边摸索边开始，花了9个月时间慢慢开启了转型。品牌把70%的精力都花在了转型上，剩下30%花在让品牌活下去。

第二家品牌门店开在了墨尔本的市中心，之后的2年时间里，Aēsop不停修正自己的商业模型，持续在前后端进行迭代，保持着长期主义的思路。

Micheal曾在采访中提到，创始人Dennis对他产生了很大的影响，教会他用长期主义的思维来看待问题。即使在品牌现金流出现问题时，他也不会做出有损品牌或是客户关系的短期决策。

关键点二：出海及本地化改造。

这之后，第三家店在中国台湾开出，品牌门店开始逐步遍及各大洲。直到有一天，Michael发现其品牌国际市场消费者数量超过了本土消费者。

当海外用户的消费潜力被验证后，进入那些尚未被覆盖的海外市场成了品牌下一阶段扩张的主要方式。

当时，市面上有两种主要的出海方式：一是找海外分销商，在亚洲市场更常见，这种方法成本较低，渗透相对更快；二是品牌直接进入市场，但成本更高，执行起来较困难。出于自身情况考虑，Aēsop选择了第一种方式。

但海外扩张并不容易，每个国家的文化都不一样。对Aēsop来说，如何在适应全球各地不同文化理念的同时，依旧保持品牌的核心价值观，是巨大的挑战。

例如，当Aēsop从日本经销商手中收回品牌时，发现Aēsop几乎变成了一个日本当地品牌，失去了Aēsop的感觉。于是，Micheal全家搬去日本，花了2年时间研究日本文化及消费者，逐渐扭转了局面。

而在日本的成功也给了Aēsop很大信心。2012年6月，Aēsop和日本设计公司Torafu Architects合作开了其日本第一家零售门店。

关键点三：资本引入。

同年12月，彼时Aēsop预计年收入仅640万澳元，但却以6 800万澳元的价格将65%的业务出售给了巴西美妆集团Natura&Co。后者成立于1969年，是巴西最大的全球性个护集团，全球客户数量超1亿人，旗下曾先后拥有Avon（雅芳）和The Body Shop（美体小铺）等品牌。

之所以达成收购，有两大原因：

其一，二者在产品理念上高度一致，与Aēsop一样，Natura信奉绿色天然可持续的产品理念；

其二，Natura是DTC领域的老大哥，最著名的是它的直销网络。在收购Aēsop时，Natura在全球已有1 500万销售代表。

值得注意的是，收购条款中有一项细则规定，收购完成后Natura和Aēsop会保持独立经营。Aēsop的总部仍在墨尔本，Michael依旧是Aēsop的CEO，Dennis作为董事会和管理层的顾问继续跟随品牌。

这或许能够解答Aēsop虽然引入了资本却没有改变品牌风格的原因。Micheal曾指出，公司应尽可能久地留住创始人，尤其是想在创意和商业间取得平衡，因为创始人对品牌价值观的了解是不可替代的。

Natura在收购Aēsop时，双方签订协议在2016年Natura完成对剩余35%业务的收购。到2015财年结束（2016年6月），Aēsop在全球范围内开出了160家店铺，产品进驻100多家百货店，销量增速达40%。同时，Natura对Aēsop的收购也在当年全部完成。

构筑品牌壁垒

很多“小而美”的品牌在经历收购和全球扩张后，或多或少都会迎来品牌力的弱化。有时为迎合市场需求，甚至产品定位发生变化，最终品牌变得面目全非，不但没有赢得新客群，反而失去了最忠诚的用户。

Aēsop显然是个例外。在被Natura&Co收购的10年里，Aēsop开出了209家新门店，销售额增长19倍，达到了37亿元。只有少数品牌能像Aēsop这样拥有庞大而忠实的拥趸。

在从小众走向大众的过程中，Aēsop始终保持品牌与服务的一致性，这也被认为是推动它快速增长的关键要素。

Dennis曾透露他对品牌的理解：所有伟大品牌的灵魂都是围绕一套具有连贯性的准则建立起来的，这些准则又以独特而引人注目的方式对外传达出去。

在品牌从10迈向100的关键阶段，应该如何做才能在增长的同时留住品牌精髓？我们认为Aēsop的经验值得学习。

做品牌就像种一棵树，树根的部分是品牌的内核，也是它的灵魂。当一个品牌想清楚究竟这个品牌为什么存在，给消费者提供什么价值，就是想清楚了品牌的内核。

品牌内核往往是一把手工程，或者说是创始人工程。一致性和系统性比较强的品牌背后，通常都有一个足够坚持边界的创始人或团队，有时这个品牌甚至是创始人价值观的外化。Aēsop印证了这个观点。

树干部分，是品牌如何将这个内核落到地面。它决定了品牌怎么做产品，如何与客户沟通，以什么样的视觉形象出现等一系列配套工程。客户无法看到树根，只能通过树干和树叶感知这棵树的灵魂。作为一个与客户产生重交互的渠道，门店是Aēsop的骄傲，也串联起了品牌、产品、服务以及内容四大支柱。

因此，我们选择以门店为主线，从大家看得到的地方向内拆解Aēsop。

关键点一：以“爱”为出发点的设计。

世界上不会有兩条完全相同的街道，也不会有两间完全相同的Aēsop门店。无论客户身处上海的东平路、墨尔本的柯林斯街还是洛杉矶的世纪城店，都能在不同的设计中找到熟悉的元素—

店铺的外立面总是很好地与街景融合，不留神甚至可能与它擦肩而过；

标志性的水槽区域，可以在这里享受手部清洁服务；

与工作人员亲切友好地交流，还有熟悉的草本茶；

产品的分类以及标签摆放的朝向……

这一切都根植于创始人Dennis经营美发沙龙时的经验。在Aēsop尚未诞生时，Dennis就意识到有趣、迷人的室内空间与客流量直接相关。在那时，他就已经在尝试通过调整物品的摆放方式改善顾客的视觉体验，希望能够在客流量大的嘈杂环境中创造出平静的空间，让顾客感到舒适放松。

Dennis对感官享受的关注奠定了Aēsop的内核。在公司成立15年后，为了向零售商展示Aēsop想要的零售样板，Aēsop开出了第一家店。它位于墨尔本一家地标酒店停车场的斜坡上，如今看来这个选址并不那么“Aēsop”，但这家店让团队第一次有机会掌控那些看起来无关痛痒，实际上却对客户体验非常重要的细节—温度、灯光、音乐、气味、触感甚至是建材的纹理。

在接下来的几个月内，Aēsop开始筹建位于墨尔本市中心的第二家店和台北的第一家海外门店。由于开店时间重叠，团队需要同时与几个不同的建筑设计师沟通。Dennis并不想Aēsop成为一个典型的零售连锁品牌—将标准色刷在墙面上，再放一个大大的品牌Logo。在不同的街道里重复使用同样的设计在他看来是一种“无脑经营”，它破坏了街景，没有考虑到消费者的观感。

Dennis曾在采访中分享他对顾客和设计的认知，“对Aēsop而言，设计是一种思维方式，它是全面一体化的。我们是‘思考者，而不是品牌人或营销人。我们尝试做的事情是用我们的产品为顾客配置解决方案，这背后需要通过线下门店和线上渠道共同搭建好具有连贯性的背景。当这些元素和谐共舞，销售自然而然就会发生。”

“顾客非常聪明。他们可以从产品中‘闻到真诚的味道，也能通过品牌的行为感受到品牌的思考。设计是一个去除冗余的过程，当没有任何东西可以被删除时，设计才算完成。设计是一种出于爱的行为，而不是为了追求速度或取悦所有人。”

在这个过程中，Aēsop形成了特有的设计理念，既适应品牌全球扩张的需求，又不失去自我，融入当地文化，与本土顾客产生链接。

了解街景是设计开始的第一步。Aēsop对中国内地首店所在的街区东平路同样进行了细致而深入的评估。东平路的历史与浓厚的生活气息给了Aēsop设计灵感。这家门店以旧上海的宅邸为设计概念，进门后的“客厅”用来陈列产品，窗边的水槽前放置了舒适的沙发，顾客可以一边体验手部清洁服务一边与Aēsop顾问或朋友交谈，享受慢下来的时间。

Aēsop特意留出了一个铺满绿色瓷砖的空间给“浴室”，将旗下全系列香水摆放在“衣柜”中。更慢、更私密的试香体验令人感到愉悦与放松，注意力可以完全集中在感受香气上。如前文Dennis说的那样，当所有元素和谐共舞时，销售自然而然就发生了。

关键点二：用“款待”文化服务全球顾客。

在小红书上搜索Aēsop门店，还能看到东平路店刚开业时部分顾客对营业时间和服务质量的不满。虽然大众点评标注的营业时间到9点结束，但实际门店因客流量太大，又需要提供“一对一”服务，而将排队入店截止时间提前到晚间7点半，不少慕名而来的顾客只能吃闭门羹。

每个地区都有不同的服务文化，设计的质量可以把控，服务的一致性却很难控制。Aēsop为此建设了品牌独特的“款待”（Hosting）文化。

在美发沙龙时期，Dennis就在思考如何为顾客提供更体贴的服务。当时美发沙龙通常只为顾客提供奶茶，但Dennis增加了意式浓缩咖啡的选项，随后开始提供从自家花园采摘的草本植物制成的热茶，最终形成了Aēsop独特的奉茶体验。这是“款待”文化的开端。

在对外招聘信息中，Aēsop提到“款待”文化是欢迎客户最自然的方式。它的本质是对他者的体贴。这种体贴落实到具体的行为上，包括“一对一”的服务、奉茶服务、手部清洁服务以及面部护理服务。

顾客乐于谈起热茶的草本香气，印有名言被喷洒了香水的旅行袋，以及Aēsop是如何让洗手这个无聊的苦差事变得令人享受而难忘。

与顾客的近距离交流逐渐成为Aēsop的标志性服务。这也是水槽在门店空间中被如此看重的原因。水槽的位置、水龍头的款式以及它的材质……在每篇关于门店设计的内容中，水槽都会被着力描写。

在关于Aēsop服务的轶闻中，有一个流传甚广的说法是门店顾问禁止与客户展开无意义的对话，天气情况就是其中一种。顾问被鼓励了解客户关注什么，如皮肤类型以及生活的环境等。在提供手部清洁服务时，帮助顾客找到适合自己的产品配方，同时体验产品留在皮肤上的感觉。

这种“慢”节奏是Aēsop刻意为之的。这是一个时间极度匮乏的时代，客户追求更快更好的效果，但事实上皮肤健康是一项需要持续付出努力的工程—在安静舒适的环境中，感受皮肤在不同时间及环境中的变化，找到最适合它的产品组合。

Aēsop首席客户官Suzanne在一篇报道中提到，“在浴室里，我们试图快速清洁自己，往脸上拍打护肤品，迅速刷牙。浴室其实是一个值得静下来思考的场所，我们需要更多时间来呵护和观察自己。我们一直鼓励客户带着这种感觉使用每一款产品。”

这样的服务流程和理念自然导致门店无法承载太大的客流量，尽管短时间内在上海开了2家门店，但依然很难完全满足喜欢尝鲜的本地消费者。

有顾客在大众点评中留言“销售不专业，与国外体验差距很大，仿佛背负了业绩压力”“不知道为啥店开到中国就变味了，店员全程跟着，也没有服务”“这个服务质量我只能说是不能恭维”等。

随着欧莱雅集团完成对Aēsop的收购，可以预见的是它将被更多人所知晓，承受更大的流量。如何调和发展速度与品牌所倡导的“慢”理念？这将成为Aēsop不得不面对的严肃课题。

关键点三：想象一个喜欢阅读的迷人女士，为她提供内容。

写寓言故事的伊索是西方世界最会讲故事的人之一。30年前，Dennis选择它作为品牌名字并非一种偶然，只是Aēsop讲故事的方式有所不同。它不喜欢用广告直接告诉顾客它对人类智慧的推崇，而是将它渗透至沟通的方方面面。

写在产品包装、门店以及网站上的名人名言不再赘述，令我们真正感到惊喜的是Dennis与设计师沟通时的一个细节。在与日本设计师绪方慎一郎合作建造东京南青山的店铺时，Dennis寄来的参考资料包括小津安二郎的一部电影和Francis Bacon（费朗西斯·培根）的一幅画，没有附加任何文字解释。

Dennis对人类智慧发自内心的兴趣与追求让Aēsop从中受益。对内容经年累月的投资为品牌筑起了又一道差异化壁垒。即使它的爆品洗手液不断被“网红”餐厅和咖啡馆当作彰显品味的标签，它的品牌质感也并未因此在顾客的心中折损。

Aēsop深知自己并不是一个为所有人打造的品牌。如Dennis形容的那样，Aēsop是一只有点分量的金色手镯，戴在一个博览群书、皮肤被晒得黝黑、迷人的欧洲女士手腕上。这位女士还喜欢通过旅行丰富自己的经历。

有了如此清晰的顾客画像，不难想象品牌会为她提供怎样的内容—经典文学、历史、文化、旅行、设计、诗歌。当我们面对品牌庞大的内容库，试图找到一条线索时，回头才意识到答案早已公之于众。

余下的所有工作都关乎于内容的广度、深度以及载体。

Aēsop的顾客喜欢讨论“千店千面”的设计，于是品牌花心思打造了一个专门的网站“设计大观Taxonomy of Design”，事无巨细地分享设计灵感。内容颗粒度细到东京银座门店为什么会使用一种散发温暖感的红砖，它与本地历史文化有哪种关联。围绕它，设计师又选择了何种色调的搁架以及散发着抛光光泽的水槽。

整理这些内容所耗费的时间与精力是否值得，它为Aēsop带来了多少生意增长？这并不是一道可以被计算的数学题。

妇女节期间，Aēsop把门店变成图书馆，在这个被企业视为促销节点的日子里不卖产品只送书。这样做损失的销售额或许可以计算，但长远来看，这实际上是在为树根浇水—令品牌的靈魂变得更坚韧。

Dennis说，“我认为，在不损害品牌本质的情况下，生意扩张是有可能的。我们要有信心发展，但也要保留与众不同的核心。Aēsop的员工在工作中追求质感、谨慎与克制。这些品质在零售市场上几乎是反经验的，这个市场急于迎合短时间的关注和无限的选择。”

2019年10月，品牌推出《Aēsop：The Book》一书，开篇引用了来自《小王子》作者Antoine de Saint-Exupéry（安托万·德·圣-埃克苏佩里）的一句话，“如果你想造一艘船，你首先要做的不是召集人们收集木材，为他们分工，再发号施令。相反，你应该教他们向往广阔的海洋。”

接受欧莱雅集团的收购，意味着Aēsop将继续迈向更大的市场。在这个过程中，它是否能够继续保有自己的核心，不做广告、不启用名人，让欧莱雅集团看到它所指向的广阔海洋呢？

（本文来源于公众号刀法研究所，ID：DigipontClub。）