企业工程项目管理和成本控制的核心浅析

李全伟

项目管理的核心为：质量控制、进度控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理、全面的组织协调。本文通过质量控制、进度控制、安全管理、信息管理、合同管理几个方面进行项目管理分析。从这几个方面与成本、效益进行联系，项目管理和成本控制是本文探讨内容。

一、目前国内外现状

我国城市的快速发展是从1990年开始的规划阶段，到2000年以后大规模的基础建设拉开序幕，经过20年的高速发展，中国的基建领域在国际上取得一个又一个的杰出成就。并获得基建狂魔的称号。在2019年新冠疫情爆发以来，国际金融市场低靡、国内投资增长放缓、房地产调控等方面因素，致使国内建筑市场萎缩行业竞争激烈。业内内卷严重，农工工资及各工序劳务价格持续上涨，市场材料因物料价格持续上涨，致使工程项目利润持续降低。施工单位只有在项目管理方面提高才能保证企业利润。

二、项目核心控制

1.质量控制。影响工程质量的因素有人、机、料、法、环五大因素，其中影响最大的是人员因素。人的影响因素分为三个层次，项目管理人员、分包管理（劳务分包和专业分包）人员、实际施工操作人员。三个层次人员都是影响质量，只有三个层次的人员素质和意识都提高，施工质量才会随之提高，三个层次环环相扣缺一不可，质量意识是所有参与人员需要共同提高的。

在工程施工过程中，项目管理人员如不能重视工程施工的质量问题，过程中工程质量无法达到合同要求，就会在后期竣工验收时产生很多麻烦，同时对现场施工人员的安全造成较大的隐患。工程质量不合格轻则质量缺陷，重则质量事故，有可能因为质量事故导致安全事故。即使是质量缺陷同样会给项目造成损失，质量意识的缺失会导致工程质量无法达到验收标准，重新验收的方式有返修后重新验收、让步接收或拒绝验收。会因质量问题导致经济重大损失，不但不利于对项目管理的成本控制、进度控制，同样影响着企业的声誉和经济收益。

2.进度控制。工期和工程进度是总和分的关系，工期是建设合同之中建设单位对项目预期的达产目标，同时是施工单位对建设单位的承诺。施工进度不单关系着是否兑现承诺，同样关系着资金回笼、日常资源的投入、工程建设是否按计划进行。不合理的进度安排会造成资源浪费，如工序安排不紧凑会造成管理人员窝工浪费、长租设备利用率低。过于紧密的工序安排会导致人员机械的数量增加、进出场次数和费用增加、交叉施工危险系数增大、管理不够精细。只有合理的进度计划安排才能得到最少的成本。总成本最小是在最佳的工期内直接费与间接费之和最小。所以工程进度安排与总成本有着直接关系。

三、项目核心管理

1.安全管理。影响施工安全的四大因素既人的因素、物的因素、环境因素、管理因素。其中人的因素泛指心理生理和行为状态（违章指挥、违章操作、监管缺失等）；物的因素指物理性质的危害、化学危险有害因素、生物性危害，如新冠疫情就属于生物性危害；环境因素指室内作业环境不良，室外环境不良、地下作业环境不良和其它；管理因素指组织机构不健全、责任未落实、规章不完善、投入不足、管理缺失等。其中管理因素是最重要因素，管理制度的落实和投入，代表一个企业对项目安全工作的重视性和专业性。现场的任何安全事故都代表着责任不清，制度落实不到位。在施工过程中出现安全事故，就会增加项目成本，影响施工人员状态，影响施工进度，也给社会造成恶劣影响。施工单位要强化相应的安全生产管理制度和安全生产责任體系。做好施工前的预防工作进行方案制度、许可制度、教育制度；做好过程中的监管工作进行实际施工和方案相匹配、教育用到实处、保护用品的适用、监管到位处理得当；做好事后的总结杜绝此类事故再次发生。最大限度地避免发生安全事故问题。

2.合同及收尾结算管理。项目施工因承包模式的不同其计价过程和结算方式也存在较大差异。工程总承包模式根据施工任务的不同分为EPC（设计、施工、采购）、DB（设计、施工总承包）、施工总承包。以EPC项目为例，EPC的优势工程一是强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的作用。有利于工程项目建设整体方案的不断优化，确保获得较好的投资效益。二是有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，缩短工期。三是建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。

根据与建设单位签订的合同，结算方式和依据也不同。本项目是以概算指标进行招标，日常计价和结算按经审批后的清单进行计价，以限额设计加工程量清单双重结合进行造价控制。所以项目在进行施工图的清单编制时应注意的几个问题，一是资料的完整性包括图纸完整性、图纸会审记录、建设单位的交付标准；二是工程量的计算依托于软件计算，图集及规范的要求，经审批后的施工方案；三是定额的选择，要与施工图及施工方案对比，选取最为合适的定额，并对图纸进行逐一对比防止清单漏项；四是定额换价和工程量的换算，例如混凝土标号不符、干挂石材中的钢龙骨、土石方转换、坡屋面未计算坡度因素等。

项目收尾面临的问题和难度较为复杂，不同的项目收尾工作内容均不相同，总结归纳如下收尾项多、收尾速度慢、收尾难度大、收尾产值率低、收尾费用大等问题。如不慎重面对会造成结算时间长，工程尾款和质保金难以收回，此管理工作一旦出现问题后续工作就无法顺利开展，只有重视收尾工作才能确保效益的提升，在一定阶段此项工作极为重要。对于收尾工作要有计划、有控制，收尾工作应根据实际情况，制定相应的收尾计划，很多项目因接近尾声，由于人员的分流，技术骨干、部门中坚力量被抽调，导致项目执行者后期效率降低，制约收尾项目的进展。由于进度与实际需求之间存在差异性，收尾工作涉及项目部经常出现管理人员懈怠，同样现场施工人员因项目多，单项工程量少，导致人员窝工，收尾工作不能顺利进行，收尾工程不顺利造成资金不畅问题，让一些列工作任务不能顺利完成，遗留问题越来越多，后续问题不能高效解决，更有项目遗留问题无管理人员紧密跟踪，导致问题一拖再拖。收尾工作同时要做好签证资料的收集和整理工作，部分项目的收尾工作增加了新的交付标准，现场签证要及时处理，不能一拖再拖。同时竣工资料要保持高效性，建立资料管理小组，完善资料的人员资源配备。

竣工结算一般涉及到第三方和地方财审，所审核的项目部，所提供的资料内容细致。因工期较长、各专业交叉等，会经常出现资料缺失，资料表达不明确等因素。同样现场存在隐蔽工程无法考量，提供资料不能满足结算，因此要深入项目分解项目。结合施工日志、变更通知、日常签证、会议纪要等证据综合证据综合考虑统筹计算。送审前要全面梳理项目情况。例如合同内容计价方式、结算方式、变更条款、调价约定等。收集完整结算资料：招投标及中标资料、合同、竣工图纸、地勘资料、清单、日常计价资料、信息价格的收集、询价资料、隐蔽资料、變更签证单、施工日志、影像资料等。所有资料需从程序性、完整性经行严格把关确保资料齐全准确可靠。确定审核人员的分工，对应项目人员进行任务分配，按专业、各负其责、紧密结合、落实责任。工程的计算是结算的重要因素，要求计划人员和工程部人员熟悉图纸，熟悉规范，熟悉计价规则，哪些单独计算，哪些不计算，哪些增加计算。必要时候可以邀请结算人员去现场实地踏勘，对于隐蔽工程资料要齐全，如日志、纪要、测量记录、会签，影像等。签证部分的结算是重要环节，结算人员会重新对量、价、费的审核。工程量签证必须和现场实际逐条计算核实，价格要重新梳理材料定价的合理性，询价、对比价要具备可比性。

3.信息化管理。随着科学技术的提高，施工的技术和手段也不断创新，项目施工全程的信息化管理更加便捷，同时信息的精细化成都也不断的提高，各种资料、报表、信息化系统的推行，但因行业内工程类别不同，侧重和模式不相同，致使一些信息化系统寿命短、适用范围窄，加之各部门所需数据侧重不同，导致报表重复，数据冲突等现象。信息化管理存在信息孤岛，应用孤岛，系统中虽然存储数据较多，但分散到各个部门各个业务管理系统，综合应用能力低能力差，各个系统之间连接薄弱。各个软件的侧重点不同，功能之间有重复有独属。其根本原因是信息化系统平台研发能力低，缺乏二次开发，无法对快速多变的业务发展灵活响应，才致使信息化采用了多种软件，造成重复报表，人员配置增多，管理费增加。企业应根据自身发展需求，对信息化管理系统进行比选。直接购买，系统相对稳定，后期维护可以由对方维护，费用低受面广，但功能增加较慢。雇佣软件开发功能可以满足需求，但受面窄费用高，后期维护相对麻烦。建立一个统一的信息化管理系统并不是一朝夕间，需要有坚持的决心长久的打算才能建造符合公司发展的信息管理，只有增加智能化提高工作效率才能降低管理成本。

四、结束语

在工程项目管理过程中，成本和效益是施工单位着重考虑的，项目管理的水平的提高关系到施工企业的经济效益。在项目管理过程中，施工单位如没有对项目进行严格管理，就会造成资源浪费，利润下滑。采取有效的措施提项目管理水平，有利于建筑工程项目的成本控制。项目管理是一个综合性、协调较强的技术工作，涉及内容多专业性强，只有控制核心环节，才能在项目管理中降本增效。

（作者单位：中铁二十二局集团第二工程有限公司）