跳出组织协作的六大“坑”

罗布·克罗斯 因加·卡尔博尼

貝丝接到一个令她莫名激动的消息：CEO问她愿不愿接手一个备受瞩目的商业化项目——该项目有望在未来十年使这家视听技术公司的收入翻一番，并实现产品多元化。她要接替一位即将离职的重要领导牵头此事。这个项目虽说一直进展不顺，但仍处于发展初期，上行潜力非常惊人。贝丝当即接受了任命。

到任头一个星期，贝丝潜心摸清项目状况。她发现该项目资金充足，64名工作人员由全公司各部门（包括工程、市场营销、财务和质保等部门）抽调而来，个个都是精挑细选的干将，同时建立了三个并行工作流，分别聚焦于研究、产品开发、市场营销和销售。领导层也为每个团队指派了一位深孚众望的负责人。

然而，十个月过去，该项目进展严重落后于预期进度，陷入困境。贝丝跟很多人讨论过，人人都对工作进展迟缓感到沮丧。大家纷纷指责他人，但归咎对象各有不同。CEO认为三个工作流领导不力；离职的项目负责人指责团队成员投入项目的时间不足；一位团队成员声称糟糕的会议管理拖慢了工作进程；而另一位团队成员则说，问题在于没能及时做出关键决策。

贝丝该怎么办？任命新的工作流负责人？重启该项目？重组小组或整个工作？给项目团队增添更多人手？安排更多会议或提供在线工作平台？

现在做出判断还为时过早。值此关头，贝丝只知道这个协作项目对组织未来的成功至关重要，而这样的努力目前还不见效。

协作失败可能源于多种情况。有时候，失败因素在团队组建时便暗暗埋下了种子，或许是对团队成员的激励机制错位，或许是决策权定义不清，等等。有时候，失败因素随着团队发展和成员互动潜滋暗长。例如，当团队的扩展规模超过其结构限度，或者当团队成员被过多优先事项压得透不过气时，就有可能引发失败。

这类问题危害巨大而且十分普遍。毕竟，当今一切工作都越来越讲究协作。企业生产力研究所（Institute for Corporate Productivity）开展的研究发现，40%的高绩效组织（在五年内营收增长、利润率和市场份额均优于竞争对手的组织）都在“较高或很高的程度上”由传统职能转向跨职能项目或团队协作。此外，支持和促进协作的趋势也日益强化，包括敏捷方法的普遍应用、组织层级趋于扁平化、数字工具和技术的采用，以及新冠疫情下向远程工作方式的急剧转变。

同时，越来越多的领导者面临着与贝丝相似的挑战，却不清楚其中的根本原因，也不掌握解决这些问题的工具。德勤（Deloitte）2019年全球人力资本趋势调查显示，近万名受访者中有65%的人表示，从层级式职能架构转向以团队为中心、以网络为基础的组织模式“比较重要”或“非常重要”，但只有7%的受访者认为，自己所在的组织已经“做好充分准备”实施上述转型，只有6%的受访者认为自己对跨职能团队的管理“非常有效”。

我们的研究揭示了团队协作陷入困境的多种原因。总体而言，领导者在没有创建好协作所需的支持条件时便放手让团队投入工作，是引发问题的源头。此外，当协作不成功的时候，领导者总是依赖传统的干预措施，而这些措施很可能无法真正触及问题的实质。

这些问题会造成广泛的不良后果。协作失败会影响组织和员工的绩效与生产力，它会阻碍创新，不利于创意的产生和实施。它会在不知不觉中耗散员工的敬业精神，导致压力、超负荷和职业倦怠。

但是，领导者在着手减轻这些不良后果之前，必须查明原因。否则，任何解决方案都是误打误撞，甚至可能使问题恶化。我们运用组织网络分析（organizational network analysis， ONA）方法针对不同行业和地域的团队开展研究，识别出与高效团队和单位相关的多种网络连通与协作实践模式。这项研究还揭示了影响绩效的六种协作失调模式。

本研究分为两个阶段，共研究了66个组织，其中88%都存在因六种典型的协作失调导致绩效受损的情况。为了更好地理解这些模式，我们采访了20家大型企业的100位协作项目领导。在本文中，我们分享了上述研究成果，包括协作失调的不同类型及其成因，以及一套精选的补救方案。

协作失调模式1：轮辐型网络

团队需要正式和非正式的领导者，但有时候，这些领导者本身会成为协作失败的主因。在组织网络分析图上，我们看到许多关系线都汇聚在团队领导或专家处，我们将这种协作失调模式称作“轮辐型网络”。

在这种模式下，核心枢纽往往会拖累团队绩效。它们可能限制了信息和资源在各个“辐条”上的流动，或者形成“回声室”效应（一些想法经过中心点后形成不必要的放大效应），从而妨碍创新。负荷过重的领导枢纽也可能造成瓶颈，因为无法及时制定决策，最终从主动管理变成被动管理，拖慢工作速度。

轮辐型模式经常出现在为采取战略行动而组建新团队或组织合并、重组的变革时期。我们采访的一位保险公司女副总就曾亲历这种状况：当时公司财务部新组建了一个80人团队，由她担任领导。该团队由分散在不同地点的几个现有团队快速组合而成，而且受命立即为整个组织提供规模化服务，承受的压力很大，却不曾花时间来整合团队，也没有改变原来各个团队的架构和流程来适应合并后的新规模。这位副总被默认为新团队网络中的核心枢纽。

“每个人都在各自的工作团队孤军奋战，各团队的工作方式也不一样——有的成功，有的失败。大家没有‘我们的意识，也没有兴趣改变各团队各行其是的工作方式，因为每个团队都认定自身现有的工作方式已经很完美了。”这位副总回忆道，“与此同时，人人都依赖我进行所有的协调和决策。我每天的日程被一对一会议占满，工作很困难。”

轮辐型模式也可能源于根深蒂固、难以破除的习惯和行为。领导者出于自负和严格的命令-控制心态，事无巨细地微观管理，在不具备专业知识的情况下胡乱插手，或者私藏信息，把决策权过多地揽在自己手上，结果就会形成这种模式。另一方面，团队成员也可能过分依赖领导者。我们经常看到，当员工习惯于不承担风险，再小的决定也要征求上级批准时，就会出现这种模式。看似矛盾的是，仆人型领导者过于频繁地出手挽救局面，致使团队成员养成不按规定完成任务的习惯时，也会形成这种模式。此类行为如果嵌入组织文化，破坏性尤其严重。夸大领导者与团队成员之间权力差异的文化观念，会加剧人们对失败的恐惧，促使人们不断寻求领导者的认可，从而妨碍协作。

提到修复轮辐型网络，人们下意识的反应往往是重塑团队结构，或者采用新技术促进沟通。但是，如果协作失调是行为方面的原因导致的，那么就需要改变行为。

例如，在一家生命科学公司，某位新来的领导刚刚接手新产品开发小组，便陷入由其前任一手造成的恐惧型文化氛围，她很快注意到团队中出现了轮辐型关系模式：团队中的各个小组事无巨细都要向她请示——倘若没有她拍板，他們就不敢采取任何行动。

针对这种情况，她为整个团队举办了一系列研讨会，并与各小组中有影响力的员工进行一对一地恳谈。在这些研讨会和对话中，他们共同检视了容易引发恐惧的种种行为——比如，对别人的想法横加批评（“那是个坏点子”），这会打击团队士气。接着他们又讨论了这些行为造成的消极模式（例如，不肯主动找团队伙伴共同解决问题）。一对一恳谈则鼓励个人勇于承担风险，并向他们保证，新领导的工作方式不同于以往，会给他们撑腰。整个团队一起讨论用什么方法相互督促，共同塑造建设性解决问题的规范，并对他人的意图做出正面的假定。这位领导甚至鼓励最底层员工督促她执行每个步骤。此外，该团队还致力于一组激发团队能量的特定行为，一致约定共同投入上述积极的互动。

团队和组织的结构要素（对于角色、决策权和工作流程的定义方式）经常会造成或加剧上述各种行为及文化问题，从而形成妨碍协作的核心枢纽。相应的支持系统（特别是评分系统和薪酬计划）有可能进一步促使人们过分依赖领导枢纽。

新团队的领导者通常被授予强大的决策权，依靠战略指令和绩效管理流程来激励追随者达成目标。这些机制有助于确保团队筑牢根基。不过，一旦站稳脚跟之后，尤其是当团队开始发展壮大时，这类措施就可能会不必要地拖慢组织网络的速度。为了促进协作，一旦有证据表明团队成员能够较为自主地解决问题了，领导者就应当立即减少亲力亲为的参与。一家财务咨询公司将旗下50多个办事处重组归并到11个地区。一开始，该公司的一位合伙人亲自审查和审批各区域的所有新业务和用人决策。不过，各办事处一旦开始持续稳定地做出能够反映整个组织需求而不仅仅是本地区需求的业务发展及用人决策时，他就变更了决策权，将其授予各办事处主管，他本人则主动退出那些不能因自己的直接投入而产生增值的流程。

协作失调模式2：节点失联

在组织网络分析图上，我们常看到某些节点之间的连接完全被阻断或缺失。处于这些节点上的人疏离于整个团队而孤立。他们可能得不到完成工作任务所需的资源，也无法与正常节点上的同事们获得同等机会，为团队做贡献。结果，团队工作达不到应有的效率，那些处于疏离状态的团队成员也得不到人尽其才的使用。我们将这种协作失调模式命名为“节点失联”。

团队成员疏离于群体可能有各种原因。有些时候，他们被领导者或同事看作外人，只因他们是新来的，或者与其他团队成员不一样。也有些时候，他们与群体的隔膜跟他们在团队中的地位或所处地点有关，我们经常在远程工作人员和合同制员工身上看到这种情况。

一家全球战略和运营效率咨询公司的财务部高级经理亲身经历了这种协作失调：他新近加入了一个团队，该团队原本只有40人，在同一地点办公，前不久一举扩展到140人，并且分散到四个地点。最开始，团队领导层齐心协力在团队成员之间建立联系，每两个月定期召集所有人参加全体见面会和社交聚会，让大家共同参与决策。但是实践证明，定期面对面聚会所需的成本和时间令他们不堪重负，于是见面会被电话会议取代，再后来通话时长减少到半小时，最终被完全取消。“因为我们针对个人客户提供服务，并在客户现场工作，因此团队中许多人开始觉得自己更像独立承包商，而不是整个团队业务的一分子。”这位经理回忆道，“我感到自己成了‘独行侠。”

在这种情况下，身体和时间上的距离是协作失调的主要诱因。为了解决这一问题，财务部的几位负责人首先主动联络每个团队成员，了解他们为什么会感到孤立失联。接着，他们开始投入更多时间与团队成员进行个人互动——更频繁地打电话了解他们的近况，向他们征求意见——并恢复了定期的团队见面会（尽管不像过去那么频繁）。“大家在日常工作中无须做出什么根本性的改变。”这位经理解释说，“回想起来，这种做法的效果真是令人惊讶，因为我们只是稍作调整而已。”

领导行为以及其他一些状况（诸如繁重的任务要求和价值观冲突）可能使团队成员迫于压力而选择退出协作——这是一种自愿疏离。在这种情况下，应针对团队成员采取干预措施。例如，为确保能够经常听到所有人的声音，领导者可以召开每日例会，让每一位团队成员简单说说自己的工作进展情况，是否遇到什么阻碍，在哪些地方需要帮助。一家制造公司的负责人告诉我们，他采取这种方法，给予疏离者更多发声机会。“大家就工作和非工作话题相互沟通，有助于建立互信，同时也让大家看到，应当以怎样的方式一起工作。这个结构确实帮助我们把游离于群体之外的人重新拉了回来。”

除了在流程和工作任务中打造参与感以外，领导者还应多多给团队成员提供反馈的机会。某生物制药公司开发团队负责人很注意利用各种场合来获取反馈，包括半年度会议、与后备干部的一对一午餐会、与小组成员的双周例会等。“我收到形形色色的反馈，”她解释说，“而且我一直在寻找能在24小时内付诸实施的想法或解决方案。这带来了巨大的改变。”

协作失调模式3：节点错位

同处一个网络中的个人和派系如果不能协调一致，通常是因为团队成员难以在不同专业技能或职能利益的交汇点上创造价值。更糟糕的是，当他们在一起时，表面上似乎对目标达成了共识（要么各怀异见默不做声，要么在不知不觉中以冲突的视角看待目标），随后便各自散去，各行其是。

此类问题反映在组织网络分析图上，就好比一所高中，分裂成许多互不相干的学生群体。通常而言，群体内部的各个节点相互连接良好，但与其他群体间的连接较差或完全断开。

我们将这种模式称作“节点错位”。一位软件公司副总裁告诉我们，他与工程部内部几个节点错位的技术团队进行了“艰苦的搏斗”。“我们在不同国家会有不同的团队来处理几乎完全相同的问题，这些团队执行的任务都一样，但各归公司内不同的组织管辖。”他解釋道，“我们总是下意识地将他们自动设置为竞争对手。”

不出意料的是，竞争之弦绷紧了，带来结构性错位，破坏了协作。这位副总试图在各团队之间安排一位经理人来解决问题，结果反而增加了压力，导致轮辐型协作失调，团队成员不得不将每个决定提交给这位家长式的权威人物，为此十分恼火。这位副总还尝试重组团队，但是由于跨业务部门、跨地域的所有权问题阻碍了方案实施，使得该解决方案最终流产。

在这个案例中，错位是由结构性因素引起的，如角色设计、决策权分配和激励措施等。幸运的是，这位副总并没有放弃。在外部顾问的协助下，他引领团队共同完成了对使命、任务和目标的定义过程。“我们清晰界定了我们的目标是什么、应当关心什么、为何如此，以及作为一个团队应有的样子。”他说，“这项基本建设完成后，我们将人员对号入座，安排到具体角色和团队中。从概念上讲，这一步很简单，却有着变革性的意义，因为它让我们得以突破那些分隔我们的障碍。”

错位的产生也可能源于对他人的能力和协作创造的价值认识不足。某全球食品公司的人力资源主管采取多种方式，努力在手下职能团队中提高这种认知。比如，在每周工作开始时，他和他的直接下属都会传递一只“胜果”小罐，里面装着很多便利贴，上面写着过去一周团队所取得的成功，并不标注个人的功劳。每位团队成员轮流抽取一张便利贴并朗读。这个每周例行活动着重强调了团队的协同努力如何使组织受益，彰显了团队所贡献的集体专长，并通过对共同成就的认可，积极促进了协作。这位高管还定期召集整个团队外出举行活动，将员工教育和团建与趣味活动结合在一起，加强员工之间的联系。

协作失调模式4：节点超负荷

许多领导者的默认信条是“协作越多越好”，但是协作过多和协作太少同样会使项目陷入僵局。对团队成员要求太多，可能导致无法完成工作、决策效率低下和高度妥协的状况。显然，所有这些都会拖累生产力，另一方面也会造成疏离和倦怠，从而损害员工的福祉和健康。我们在另一项研究中考察了多个组织，结果显示，过度协作是员工自愿离职的一个重要预测因子。这种协作失调模式叫作“节点超负荷”。

某全球航空航天公司的渠道管理部高管就遇到过这个问题，她的团队由于陷入“会海”而运作迟滞。她回忆道：“每个人都被拖进很多事务里，情况十分严重，甚至有很多会议的参会人数超标。”最后，他们召开了一次研讨会专门分析团队的会议负荷，发现团队成员花在开会上的时间有30%～40%是不必要的。

在这个案例中，问题的成因是角色和问责制参数定义不明确。这位主管通过精简会议出席人数来减少对团队成员的协作要求。她介绍说：“我们识别了哪些会议关乎团队目标，因而有必要参加；并且确定了什么人需要参加哪些会议，以及为什么需要他们到场。”

造成节点超负荷的另一个常见原因是组织扩展。获得成功的团队常会发展壮大，但其发展规模最终有可能超出团队结构和流程所能承受的极限。我们的访谈结果表明，当团队成员人数超过个位数时，便开始出现这种苗头，当人数达到20以上时，就将成为真正的问题。

“我过去领导过一些特殊项目团队，起初只有四五名成员。在这样的小团队里，大家会采取高度协作的决策方式。”某设备制造公司的工程总经理这样解释道，“但是，一旦你试图在18个月内将团队扩充到120人，结果就会发现，大家几乎不可能就任何话题达成一致意见。你会发现，协作式决策变得效率极低，并且看到人们不再抱团。你可以尝试切换到基于优先次序的工作模式，由领导者负责设定优先级、沟通可交付成果，并衡量关键绩效指标。但那样一来，有人被排斥在外，就会产生受伤的感觉。”为了更好地管理团队扩展，顺利完成这一必要的过渡，这位总经理现在很注意吸纳团队成员参与重组行动。他从团队成员中间选取了一组代表，与他们一起讨论确定团队出了什么问题，以及应当如何解决。

节点超负荷模式还可能源于领导者高估了团队成员的能力或低估了协作需要花费的时间——团队中大部分人甚至需要将85%或更多时间花在协作活动上。团队成员也可能出于自身原因（比如热心提供帮助，或者强烈渴求成就、地位或控制力）而承担过多的责任，从而加剧这种协作失调。害怕对领导说“不”和推崇能人的职场氛围也是常见的驱动因素。

在许多情况下，有效的工作负荷分析和相关指标可以让领导者更清楚地了解每个人的能力。没有这些工具，领导者往往看不清工作任务要求员工付出什么。在便利贴或项目计划书上，任务A 和任务B看起来或许差不多，但任务A可能需要在四个职能部门、三个时区和两个具有不同优先关注目标的领导者之间进行协调，而任务B仅涉及少数几个人，并且都在同一地点办公，相互间有密切的工作关系。

一家硅谷科技公司的负责人发明了一种四点分类标准，用以描述完成任务需要付出什么级别的协作努力。她解释说：“为了定义努力等级，我们会问：‘构建内容需要付出几级努力？随后将这些内容分享出去、达成集体共识并做出决定，需要付出几级努力？”她运用这种分类标准，确保团队中的每个人都能快速了解其他同事在做什么，并且对工作量形成准确认知。

协作失调模式5：孤立网络

网络不是存在于真空环境中，但我们经常发现，团队在运作时并未充分意识到也不太顾及所处的大背景。他们可能与关键利益相关者或客户缺乏联系甚至完全脱节，也可能不具备正确定义和按要求交付成果所需的洞察力、资源及外部专业知识。因此，我们将这种协作失调模式称作“孤立网络”。

人们熟知的“筒仓效应”就是此类协作失调的主要后果。许多大公司都深受其害。一家大型汽车厂商的几位高管告诉我们，公司内部彼此孤立的团队妨碍了人们接受创新，并且延缓了新产品开发的决策过程。

在这个案例中，公司将团队置于专为构思创意而设计的隔绝空间中，并要求他们在很短的冲刺期内完成任务，致使团队成员无法与更广泛的组织联系，获取能够确保创新在全球范围内成功的重要信息和专业知识。此外，过分正式（以致成本高昂）的阶段审批流程拖慢了关于新产品开发工作的决策，致使团队长时间埋头苦干却得不到外部资源输入。

为解决协作失调问题，这家汽车厂商的高管层重新设计了流程，以确保及时获取相关的外部专业知识。他们不是将专家配备到已经人满为患的团队里（这会导致更多问题），而是由上级领导根据需要灵活调拨人才的进出。有个团队甚至开启了“人才图书馆”模式，像在图书馆借书一样借专家。此外，高层决策者在更前端介入流程，参与原型建构，避免了传统上大量的工程和市场研究（后者可能造成长达数月的决策延迟）。他们还为团队配备了形形色色的网络影响者——不仅是反复邀请的专家，还包括那些“深谙产品线意义”的热情洋溢的员工。

有些时候，区隔是一种有意为之的措施，其本身并没有问题。比如，臭鼬工厂（秘密研发团队）和敏捷行动团队可能被刻意地与上级组织和外界区隔开来，以保护他们免受外部干扰，提高专注力。不过，这种区隔除非经过精心设计，否则很可能事与愿违，产生偏重本地化效用的成果和见解，而丧失了更有价值的全球性影响。究其本质而言，是团队的战略任务切断了它与周遭大环境的关联，与外部援助隔绝。

迎合领导者的异想天开也可能导致“孤立网络”式协作失调。一家大型医疗保险公司的人才招聘总监解释道：“有时候，当创新想法浮出水面，我们会看到这种情况……（领导者）想到某个新点子，兴奋不已，觉得肯定有效——就是那种闪闪发亮的诱人想法，比如一项新技术…… 结果我们并没有与适当的人深入沟通，了解它能否对我们的组织或客户产生效力，就匆忙投入行动。”

针对这个问题，该公司的高管层采取了一套更严格的创意开发管理方法，将一部分设计思维原理融入其中。她介绍说：“我们在着手改善客户体验之前，都会花时间与客户讨论，在确认创新想法能够在各个业务领域中起效之前，我们不会揿下启动键。”

造成“孤立网络”式协作失调的另一个原因是过分注重团队内部专业技能或价值观。另一家医疗保险公司的卓越中心负责人在手下组织中发现了这个问题：“我们有一个流程改进团队，堪称单一团队文化的典范。但是该团队强大的价值观并未扩展到与之沟通协作的组织其他领域。他们认为自己做得非常棒，却在很大程度上局限于本团队的小圈子。”为了纠正这种状况，这位高管安排该团队成员尤其是领导者参与其他流程的改进计划。他解释道：“这是为了让他们多看看团队以外发生了什么，从而更好地了解外部的各个连接节点及其内部的情形。”

协作失调模式6：优先事项超负荷

在优化网络中，团队与外部世界之间的边界是可渗透的。团队事务的优先级是与外部利益相关者协商后确定的，并根据网络承载力来付诸执行。这不仅确保了团队与组织其他部门保持一致步调，还能确保团队以更高的效率、效能完成自身任务目标。

不过，可渗透的边界也会带来一个问题，那就是团队对利益相关者的开放程度越高，就越容易被他们过多的请求压得喘不过气。当团队面对众多利益相关者提出的相互冲突的请求和时限，试图一一做出响应的时候，便有可能陷入协作失调，我们称之为“优先事项超负荷”。团队一旦在这方面超负荷，团队成员就会看不清自身任务和最高优先事项，致使最重要的待交付成果遭到遗忘或忽视。利益相关者相互冲突的请求让他们越来越难以招架，团队成员的执行力和绩效都随之下降，工作热情和自身福祉也受到损害。

前面提到的那位食品公司首席信息官告诉我们，在他所处的职能领域，优先级压力一直是个现实问题。“我们面对着一个相当苛求的利益相关者群体，其中每一位都觉得自己比别人更重要。不幸的是，我们不能简单回复说：‘OK，我们会把您的所有请求列入项目进度表，并且按时交付。事实上，其中某些请求所涉及的情况极为复杂，你即使拥有世界上所有的金钱和时间都无法满足。”

优先事项超负荷往往源自以下多方面问题的叠加：不同利益相关方之间缺乏协调；不了解各种请求所意味的工作量（包括具体工作任务和协作足迹）；不堪压力的利益相关方提出有欠考虑的请求；当然，还有很多底层负责人对所有请求一概接受，因为及时响应对他们的成功至关重要。这位首席信息官在第一次交谈中就曾明言：“现在真正对我构成问题的并不是利益相关方，而是那些不知道怎样合理应对各种请求的团队领导。”

为了帮助团队领导确定优先次序，这位首席信息官开设了一系列一对一的辅导课。他介绍说：“我们在课上帮助他们识别主要利益相关者，讨论如何分析对方的请求，并考虑满足这些请求所需的预算和资源，继而讨论在无法满足利益相关方请求的情况下如何向他们解释。”

要想从一开始就避免造成优先事项超负荷，领导者应当请利益相关者在与团队沟通前优化己方请求，还应说明这些请求所包含的需求水平以及团队有多大能力满足它们。一些领导者的做法是把各位利益相关者带入会议室，大家一起把各方请求写在便利贴上，一一标注在团队能力线的上方和下方。该过程能让各方對团队提出的请求趋于合理化。更重要的是，它可以帮助利益相关方了解怎样综合各项请求以获得更大产出。使用投票软件的短期虚拟论坛也能快速完成此类协调。

避免优先事项超负荷的挑战往往由于掺杂了个人抱负和文化价值观而变得越发复杂。仆人式心态和“一味说是”的愿望会加剧这一问题。将所有请求列入优先级排序过程，可以拉开心理距离，头脑清晰地对它们加以评估。

简单的经验法则可以帮助团队成员了解需求参数，从而更好地评估请求。例如，绘制一个2×2的矩阵，从影响力和工作量两个维度上直观体现相关请求。另一个例子来自一家软件开发公司，该公司为每个新发布软件建立了关于速度和功能的通用协议。一位经理介绍说：“我们的想法是，在发出请求时，你可以将其中一项调至最高，但不能同时调高这两者。这样的沟通方式完全改变了之前和部分利益相关者剑拔弩张的场面。”

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如今，工作日益侧重于团队协作。然而，许多公司的结构、文化和实践不利于团队内部和各团队之间的协作。本文通过分析协作失调的各种成因，揭示了一些标准解决方案的缺点——比如正式的重新规划（想想其中涉及的“跨度”和“层次”）、协作工具部署，以及当前业界热衷的敏捷方法，这些通常是“一刀切”的解决方案，因此往往收效不佳。认识上述六种协作失调模式，识别自己公司中存在哪类问题，将有助于打造一个真正的协作式工作场所。