拆文

前瞻思维

量子计算会给我们带来什么 22

谢慈铭

量子计算是一项可能彻底改变计算世界的技术。但什么是量子计算，它对企业又会有什么影响？

经典计算机使用比特，即二进制数字，l或0。然而，量子计算使用的是量子比特，可以是1或0，也可以是同时包含1和0的“量子叠加”。这对于量子计算机处理复杂计算的速度而言是革命性的发展。

预计在不久的将来，量子计算将在三个重要领域产生重大影响。

加密 量子计算处理数学问题的方式使其有可能破解我们今天所依赖的各种形式的加密技术。

模拟 有了量子计算加持的化学工程模拟，能让科学家更好地了解分子结构和特性，从而更容易选择和合成正确的药物分子。由于不需要实际合成，可降低研发成本，缩短药物开发的时间。

优化 量子计算可以考虑一个问题所有可能的解决方案，这使它尤为擅长解决优化方面的问题，如收入最大化或成本最小化。可以从优化中受益的领域有很多，比如供应链管理、交通管理、电路设计、包裹运送、火车调度和投资组合。

上大MBA·师之灼见

品牌商如何拥抱带货大V 26

巫景飞

如今，越来越多的明星、官员、企业管理层成为了带货主播，让网民不禁感叹“宇宙的尽头是直播带货”。很显然，直播已经从一种短期的促销渠道转变为正式的新兴分销渠道，主播也因此成为了现代商业中不可忽视的新势力。

客观地说，带货主播的出现，为品牌商打开了销售的新场景、新渠道，是品牌商尤其是那些受制于传统分销渠道的新品牌商的福音，但动荡变局中，福祸相依，品牌商不可避免地面临诸多挑战。

挑战1：库存大逆转，主播带货不吃货，品牌商陷入窘境。直播间与品牌商的合作模式，通常是根据协议规定的比例，按照销售额提取佣金，因此，带货主播的任务就是在直播中疯狂吆喝，让消费者掏腰包。他们不需要操心发货、换货、退货等售后服务，并且为了避免因商品库存不够卖而影响佣金收入，往往一味要求品牌商必须准备足量的库存。为此，品牌商需要承担更长的库存周期，面临资金占用多、库存折旧的风险。

挑战2：主播带货量不确定，给品牌商的供应链管理增添难题。如果供应量过少，无法响应消费者需求，可能导致销售机会的流失和品牌形象的受损；可如果供应量过大，超出实际需求，则可能造成库存积压和资金浪费。

挑战3：主播带货引发销量暴增，品牌商面临万千消费者和巨大的客服压力。如果品牌商无法有效处理客服工作，就有可能导致消费者的不满和失望。

挑战4：对那些已经拥有线下分销体系的品牌商，主播带货或许还会激发线上与线下渠道的矛盾冲突。

面对直播带货这个新兴销售渠道，品牌商需要以开放的心态迎接，并与新渠道协同合作，寻求双方的共赢。这是必然的发展过程，也是品牌商能够持续发展和成长的关键所在。我建议：

1. 从库存促销切入，由浅入深，逐步探索与带货主播们的合作模式。

2. 利用数据思维构建主播能力画像体系，提高与主播的合作效率。

3. 借力主播，同时抓紧私域社群运营，两手都要硬，增强客户感知力与服务力。

4. 线上线下一盘货管理，提高库存周转率。

5. 根据不同渠道客户特点，用差异化产品策略来化解渠道冲突。

新零售

谁能成为“本地生活”新霸主 34

钱洛滢

美团“霸占”多年的本地生活服务，被抖音、小红书和高德地图同时盯上了。

美团这一次的对手不再是互联网“菜鸟”们，而是发展多年、有着相对成熟商业模式和用户积累的平台。它们带着各自的优势、雄厚的背景实力和气势洶汹的架势，想要抢下美团手中的蛋糕。

面对超万亿的市场规模，仅12.7%的线上渗透率，以及没有忠诚度的消费者，各家都使出了自家的“绝技”。

做本地生活，抖音的优势有三——庞大且活跃的用户群体、自有的算法技术，以及雄厚的资金实力。其中最具特色的，是其算法技术帮助抖音打破美团的“人找店”逻辑，转换成了“店找人”。

但抖音的缺点是，对于像美容美甲、私教健身以及按摩拉伸这样需要一对一个性化服务的品类，低价团购的形式恐怕并不合适。

同样是内容电商的小红书，则在小心翼翼地试探着，走出的是符合自身调性的种草打卡路线，以“小众”“网红”“打卡”为关键词，希望在价格不占优势的情况下，以优质内容突显出品牌“格调”，进而吸引消费者。

高德地图则和口碑合作，推出“沿街取”，挖掘“在途”新场景。

不过，美团累积的优势也不容小觑。完善的评价体系，多年累积下来的、成熟的商家服务体系，以及丰富的外卖骑手资源，都是其他平台需要追赶的。

最终，本地生活这块“香饽饽”会落入谁家囊中呢？

新零售

便利店的IP联名风 40

钱洛滢

2017年，罗森在南京新街口开了一家泰迪熊主题店，不仅在当时赚足了眼球，更是创下了单日销售20万元的佳绩。通常来说，一家便利店的流水达到5，000元就能实现收支平衡。

十多年来，罗森一直在走一条属于自己的IP联名之路，而他们的努力，近几年才开始收获果实。如今，在重庆、无锡等新一线城市里，你都能看到各种各样的罗森主题店。

罗森当然也“翻过车”。2012年，罗森在上海的第一家主题概念店，仅运营半年就关闭了，IP还是大家都耳熟能详的奥特曼。

有业内人士表示，这样的主题概念店运营成本是普通门店的5倍——IP授权费、门店特殊的装修成本，以及高昂的租金，都是当年压垮这家主题店的主要原因。

其他便利店也想尝尝IP联动的甜头，他们挖掘了更多低成本“玩法”，如开发联名款产品的外包装，用海报、贴纸等将店面进行简单的装饰。而全家便利店和已经退出历史舞台的全时便利店，更是开发了自有IP……

激烈的竞争下，做IP联名这件事正在变得越来越难，仅仅是做联名款产品和小活动已经无法吸引消费者的目光。

除了要给IP消费者们带来沉浸式体验和更有诚意的联名款产品，门店在供应链和精细化运营等方面都要步步为营，绝不能敷衍了事。

当IP和产品、品牌联名成为常态，现在摆在罗森、7-11、全家、便利蜂面前的又是新的课题——如果大家都玩起了IP联名，自己该如何脱颖而出？

新零售

办公家具回收是好生意吗 46

吴邵格

晚上9点，坐标深圳，小肖和师傅们正在搬运1，000多件移动办公椅。作为一名办公家具回收行业的销售员，他的主要工作是找到二手货源卖家和接盘的买家。

近几年公司倒闭潮的阴影挥之不去，不少园区人去楼空。回收倒闭企业的家具，为企业更新、汰换家具，平日里小肖和同事们格外忙碌。

吴海卡比小肖更早入行。他表示，办公家具回收行业虽然早已存在，在国内真正崛起的时间要从2017年算起，且經历了不过3年的高速发展期。本质上，二手办公家具回收始终是门“中间商”生意，有阶段性的快速发展期和下行期。

目前来看，整体市场规模在缓慢扩张，同时存在许多痛点。首先，二手办公家具生意的链路涉及许多环节，每一步都需细致处理。其次，作为“中间商”，商品周转率是企业经营的卡点。尤其是家具这类大件商品，所需的仓储空间大，容易发生资金链断裂。另外，由于二手家具清洗所需的化学药剂，产品存储涉及的堆放高度，都在消防安全部门的严查范围内。

除了内部竞争压力，二手办公家具也受到来自同行、新家具玩家、消费者三个群体的冲击。同行比价的问题使得企业利润变薄。国产新办公家具因其价格低廉也会给回收行业带来明显的压力。更别提部分消费者对二手办公家具行业不甚了解，购买就更是无从谈起了。

不少从业者进进出出，但值得庆幸的是这门具有商业与社会双重价值、站在未来的生意，正在被更多人熟知。

新零售

这座“城中村”为何这么火 52

考拉是只鹿

如果要问最近上海哪里最火，许多人的回答会是：蟠龙天地。有一个夸张的比喻：上海人民，一半已经去了蟠龙天地；另一半正在计划去蟠龙天地的路上。

蟠龙天地是如何打破“全国古镇都一样”的魔咒的？蟠龙村的城中村改造能带给我们怎样的启示？在我们向往的生活里，城中村和古镇又该呈现出怎样的未来呢？

我们印象中的江南传统古镇，是小桥流水人家，熟悉的拱桥、青砖石瓦的泥墙，依水而建、错落有致，赋予了小镇秀丽而内敛的风格。然而，“全国古镇都一样”的困扰始终没有得到解决。

一方面，古镇的发展需要最大程度地保留地域风貌和人文特色；另一方面，将现代商业以巧妙的方式融入其中也是一门艺术。面对这两大难题，蟠龙天地给出了自己“体面赚钱”的答案。

第一步棋，在于景致的渲染。第二步则是商业化改造。

江南古镇的过度商业化之所以会引起群众的反感，很大一部分原因在于商业化的高度重合。怎么才能唤回消费者的喜爱呢？蟠龙天地的示范作用无疑可以作为一个榜样，简单来说就是“小而精”。

首先，蟠龙天地整个商业面积占地5万多平方米，占项目总面积的比例只有10%出头。其次，蟠龙天地所入驻的商业项目摒弃了常规的“小商品城”形态，取而代之的是更符合年轻一代品味的连锁或稀缺品牌，甚至是首店经济的“王炸”。

蟠龙天地的创立自然能给城中村的改造树立榜样，但城中村的改造也绝不只有商业化这一条路。深圳元芬村、广州市白云区马务村，都是典型代表。

事实上，需要被“爆改”的并不只有城中村，也包括全国的古镇。我们需要的不是“千镇一面”，而是“千镇千面”，以无限的创新造就古镇未来风貌的N种可能。

案例复盘

Yalla： 中国人打造的中东独角兽 58

李 伟 陈 剑

新冠疫情暴发以来，中东多个国家和地区的手机App热度榜上，有一款语聊应用长期霸榜。这款功能酷似国内微信、Soul、陌陌的即时通信应用就是Yalla。2020年9月，这款应用背后的推手Yalla集团成为阿联酋第一家赴美上市科技公司，被媒体誉为中东创新转型的典范。

三位“中东通”的另类出海

率领这家中东本土企业掀起Yalla热潮的舵手，是一名中国人，叫杨涛。他曾在中兴通讯工作十余年，其中七年在中东度过，做到了中兴阿布扎比分公司总经理。另外两位创始人CFO胡杨、COO许剑峰都曾是杨涛在中东的同事。有感于中国国内互联网创新的飞速演进，三位创始人期望借助自身的经验和优势，将成功的互联网商业模式引入中东，打造适应于当地风土人情和宗教文化的移动产品。

杨涛回忆说：“我们三个创始人把当时国内所有的音频、视频直播产品都找出来进行了对比。根据我们对当地人的了解，第一直觉是语音方向可以试试。”

根植语聊场景，本土化快速扩张

确定好了产品构想，三人于2016年创立了Yalla集团，总部设在阿联酋的迪拜，研发团队则在杭州。同年5月，首款语音群聊产品Yalla在Google Play和App Store上线，让阿拉伯地区拥有了母语化的社交平台，从而快速打开了阿联酋、沙特、阿曼等市场。

由于定位为纯粹的社交产品，Yalla在上线初期就放弃了国内社交平台流行的主播模式，并且不允许平台上的虚拟礼物和其他虚拟资产变现。Yalla的营收来源有三种：一是用户会员订阅，二是用户购买社交与游戏道具，三是购买打赏礼物。因此，从本质上看，其收益完全来自用户对于社交服务和虚拟资产的付费，即便这些资产无法变现，良好的社交氛围和人与人之间的交互需求，也会驱动用户为个人体验投入真金白银。

良好的社交氛围也确实为Yalla赢得了用户信任。2017年，Yalla推出土耳其语版本，并向更多语言文化区拓展。在语聊市场站稳脚跟后，团队瞅准机会，开始利用一定的用户优势向轻量游戏发力。2018年9月，休闲游戏平台Yalla Ludo上线，提供飞行棋和多米诺骨牌两款桌面游戏。这两款游戏凭借简洁清爽的界面、细致的内容元素打磨，以及“社交+游戏”的交友模式，进一步赢得了许多用户的青睐。

接下来的两年时间，集团的营收和净利润稳步增长，2019年实现营收6，347万美元，净利润2，890万美元。2020年，根据弗若斯特沙利文报告，Yalla跃居中东和北非地区最大的语音社交娱乐平台。2020年9月，Yalla集团在美国纽交所上市，从阿联酋科技独角兽摇身变为阿联酋第一家在美上市的科技公司。

丰富产品线，试水全球化

上市后，Yalla集团又开始了“横向”和“纵向”的双重扩张。一方面，向更多語区进军，并且适应性地开发本土化产品。比如，针对南美西班牙语地区开发的Ludo版本Yalla Parchis，不仅嵌入了社交功能，还针对南美民众相对热情开放的特点，同时支持语音聊天和视频聊天。另一方面，从社交切入游戏之后，集团进一步丰富这两大领域的产品矩阵，以夯实巩固沉淀下来的流量。比如，被称为中东版微信的YallaChat，在集团内部定位为未来流量入口。元宇宙社交平台Waha结合中东的热门景色构建了许多元宇宙的虚拟社交空间，允许用户创建个性化的人物角色进行互动。此外，集团还成立子公司Yalla Game，开发运营中重度游戏，首款重度游戏《Merge Kingdom： Warlords》已经开启测试。Yalla集团2022年第三季度财报显示，季度内实现营收8，006万美元，同比增长12.3%，净利润为2，442万美元，月活用户突破3，000万，其中付费用户为1，150万。

在充满魔法传说的阿拉伯世界，Yalla集团有如一块试金石，准确地触达了中东市场巨大的移动互联网娱乐需求，也激起了广大年轻用户的热情。可以预见的是，在中美等互联网创业的影响下，“Yalla效应”将可能为中东和北非大地带来更多创新和应用。

案例复盘

童书妈妈：让业务自己长出来 72

周文辉 姚思芳

当一纸“双减文件”飘至教培行业，无数教育赛道的企业深陷困境。一个聚焦于家庭教育领域的品牌——童书妈妈，却逆流直上，逐步成为中国写作教育领域不可忽视的头部力量。成立至今，它发表了5，000多篇、共计1，500多万字的原创教育文章，拥有40多个国家的百万家长读者。它研发的“顺应天性”阅读与写作方法，已累计服务了2万多个学员。

童书妈妈如何创造了这样一个成长奇迹？创始人三川玲说：“我只是以写作入道，把热爱变成事业，这一切都是自然生长出来的。”

探寻自我

每个人都是自己人生的创业者。公众号写作成为三川玲的最小可行产品，通过数字平台连接大量用户，通过内容创作获得用户喜欢。三川玲通过发现天赋、积累能力、验证影响三个步骤，在自己的天赋热爱与童书妈妈的事业之间找到了“人事合一”的理想状态。她日复一日写作积累，又在编辑工作中持续训练能力，这是自我探寻之路，日渐清晰自己想做什么、能做什么。

关爱他人

从探寻自我转向关爱他人，持续用心创作好内容，收获用户正向反馈。尽管公众号有了一定的商业价值，童书妈妈却不急着商业变现，坚持“己所不欲，勿施于人”的分享态度，重视用户反馈声音，及时响应用户需求和痛点，以心换心来赢得用户的忠诚与信任。

连接世界

创业者聚焦于自己热爱与天赋才华相契合的事业，才具有核心竞争力与旺盛的生命力。写作是三川玲一直热爱的事情，写作教育是她成人达己的最好选择。做自己真心喜欢且擅长的事情，并惠及更多人，这是知行合一的过程，也是教育本身，因为言教不如身教，身教不如境教。

案例复盘

跟着美的学多品类扩张 82

黄治国

在全球家电行业尤其是白色家电行业中，美的可能是唯一一家全产业链、全产品线的企业。美的大多数家电产品的市场占有率数一数二，在中国市场乃至全球市场排名第一的产品也不在少数。

对企业而言，多元化经营从来都是一个巨大的考验，美的是如何走出专业化与多元化的理论误区的？

“横向+纵向”多品类发展

美的的横向扩张，具体来说，就是在白色家电的主业范围内不断拓展，实现全品类、全系列、全渠道覆盖。美的始终围绕着自己的核心能力、核心技术向相关领域扩张，从不贸然向其他领域进军，上一个项目成功一个项目，循序渐进，脚踏实地。

在产品拓展上，美的建立了自己的标准体系：在决定是否向某个领域扩张时，首先会评估市场容量，看能否规模化发展；其次，评估自身的资源能力，看是否拥有适当的财务、人才、制造、技术、市场资源，以保证有能力做出规模；第三，“要么不做，要做就要做到前三名”；最后，会论证进入方式及各种投资的回收、风险等，在小家电领域一般以自主投资发展为主，而在大家电领域，则以收购、兼并为主。

美的的纵向延伸则主要是进入家电业的上游——核心零部件领域，这样既能提升产业链的整体竞争力，也能扩大产业规模。现在，美的已经拥有白色家电行业最具竞争力的空调产业链、冰箱产业链、滚筒洗衣机产业链、微波炉产业链、洗碗机产业链等。最近这些年，美的又向智能制造装备、智能化物流配送、电子技术等领域延伸。

稳健高效的品类扩张

同类延伸是美的拓展新产品的一种重要方法。所谓同类，就是在经营属性上具备范围经济特征的产品，如品牌共享、渠道共享，以及功能相近、技术相通的产品等。而同类延伸，就是依据相关性进行链式拓展。比如，从风扇拓展到空调，从电饭煲进入电磁炉、电压力锅等。

美的的新品类不是由集团的战略部门规划出来的，而是由各个事业部孵化出来的。它们在拓展新品类时遵循以下原则：首先是市场化原则，任何一个事业部想要开拓新产品，都必须将事业部已有产品做好；其次，做好合理的品类规划，比如生活电器事业部在其发展过程中会做好“成熟产品”“成长产品”“培育产品”三类产品的规划，避免后继乏力。

收购兼并也是美的进入新产品领域的重要途径。对于门槛较高同时时间要求紧的项目，美的主要通过技术引进或收购兼并切入，以资金换时间。

高效运营支撑多品类发展

多元化发展是否能取得成功，一个很重要的关键点在于敢不敢进行战略性投资。很多时候，美的是等市场成熟后才进入某个领域的。一旦看准机会，它就会通过强大的组织能力进行压强式切入，以巨大投入来抢占市场，敢于以未来的战略规模进行定价，推高行业的盈亏平衡点，让低水平、低规模的竞争对手根本无法跟进。

结构跟随战略。事业部制这种组织机制，对美的的横向扩张、纵向延伸起到了巨大的支撑作用。一个事业部如同一个独立的企业，核算清晰，责任边界明确。事业部总经理在承担老板一样的责任与压力的同时，也能获得老板一样的回报。

专业化营销队伍的建设与在市场上的深耕细作，也是美的多品类扩张取得成功的重要因素。早在1997年，美的就招聘高素质的大学生做营销。美的还不断深耕三四五级市场，构建了家电行业最广阔、最纵深的渠道体系。

从业务层面来看，美的是一个多元化的企业，是“一个庞大的美的”。但是从运营的角度来看，美的却是由许多个专业的企业构成的，是“多个精细的美的”。美的走的是一条专业的多元化道路，紧紧围绕家电进行多元化拓展，真正践行了长期主义的理念。

专 题

用数据分析给梵高博物馆布展 98

维克托 · 马丁内斯 · 德阿尔韦尼斯（Victor Martinez de Albeniz）阿里 · 阿瓦德（Ali Aouad）阿比舍克 · 德希曼（Abhishek Deshmane）

在博物馆、百货公司、游乐园和其他涉及连续体验的商业环境中，观察个人在现场的行为及其与品牌之间的互动十分重要，打造最佳用户体验就取决于你的这种能力。

那么如何才能精确了解用户与品牌的互动？答案是运用数据。具体来说，就是用户在与你的品牌接触之初提供给你的数据，这能让你以更有效、更具针对性的方式调整场馆布局和选择架构。

我们在阿姆斯特丹梵高博物馆做了这样的尝试，目标是改善博物馆空间内的客流，避免过度拥挤，并将观众的注意力导向热门展品之外的其他艺术品。

通过简单的设计调整，我们以高达63%的准确率预测了游客的行进路径，并且将博物馆“冷门展区”的访客数增加了20%左右。如果在商业环境中也能做到这一点，无疑将带来丰厚的回报。

我们在梵高博物馆运用了馆内的多媒体导览系统来收集数据。该系统的设备追踪参观者的活动，并根据他们点击的展品和时间来揭示他们的偏好。我们能看到一个人在一幅画前停留了多久，在哪些艺术品前面匆匆而过，以及在何时终止了参观。根据这些指标，我们能够推断出参观者喜欢什么、不喜欢什么，以及诸如此类的其他信息。

一旦对客户有了更深的洞察之后，接下来你必须探索哪些干预措施能够最有效地解决你的需求。这就到了数据模型大展其能的时候，你可以建立一个模型，微调布局，模拟轨迹。

首先要确定哪些变量对你的用户行程影响最大。

玩转吸引力水平 你的哪个项目或商品可以起到“诱饵”的作用？哪些更适合冲动购物者？哪些属于销售常青树？在哪些区域客户参与较多？而在哪些区域相对较少？这可以通过分析店内不同区域的购买情况来确定。

观察拥堵模式 观察在何处发生了拥堵，以及当业务太忙或人群太拥挤时，客户作何反应。

缩短距离 感兴趣的东西离得越远，就越令人感到难以企及。距离会激发退出或偏离原路的行为，这可能带给用户一种失落感，好像自己错过了什么。

妥善利用你的时间 人们在购物、游览或外出前，往往倾向于估算所需时间来做出计划。时间一旦超过预估，我们就会感到有压力。在博物馆研究中，当参观者觉得时间不够用时，他们会转向附近任何有吸引力的东西。

多长时间合适 购物中心的布局理念是让购物者丧失时间概念，忘记自己起初为什么去那里；他们变得注意力分散、迷失方向，于是更容易冲动购物。这对零售商来说可能是快速制胜，但对顾客来说是好事吗？你在设计自己的用户体验时，应当以双赢为目标。

要想知道哪種设计适合你，唯一的方法就是运行你自己的模拟试验。定量分析能够清晰准确地呈现设计决策所产生的影响。

SMR专刊

黑客GPT来了 106

卡伦 · 雷诺（Karen Renaud）梅里尔 · 沃肯廷（Merrill Warkentin）乔治 · 韦斯特曼（George Westerman）

过去几年，网络犯罪分子频频利用人工智能（AI）侵入公司系统、扰乱商业运营。以前，大多数攻击都是一大批没头没脑的网络僵尸发起的，其中一两个碰巧找到防护屏障的薄弱环节，攻击才会得逞。而如今，在生成式AI的加持下，每个僵尸都变成了偷天大盗，能看穿你的安全系统是如何设计的，并创造出绕过它们的方法。或者，一个骗子使用生成式AI同你的一名员工接触，赢得他的信任，然后诱骗他落入圈套。

AI驱动恶意软件的新时代意味着，企业不能再简单沿用过去的最佳实践，而需要制定能夠实时应对更高级别AI生成威胁的策略。为此，有必要采用更智能的技术、聘用更聪明的员工。

用生成式AI对付生成式AI 企业应该使用生成式AI增强自己的防御能力，同时依靠它来加快建设实时应对新威胁的能力。OpenAI等公司正在推出GPTZero和ZeroGPT等工具，供企业检测新生成的文本是不是由生成式AI生成的。企业可以将这些工具集成到邮件服务器中，从而提高拦截更高级别自动钓鱼消息的可能性。生成式AI还可以帮助企业快速发现员工或系统内部任意环节出现的行为异常。

训练人类应对更智能的攻击 具有安全意识的人类行为，对于网络安全仍然是至关重要的。据估计，多达82%的系统入侵涉及人类行为。在生成式AI的时代，组织需要改变安全意识的培训方式，从制定政策来规范员工的行为，转向用知识来武装他们，使他们具备侦测新威胁的能力。

除了通过员工安全意识培训来加强防御之外，企业还要遵循孙子的智慧——“守是攻之策”，使用基于AI的模型来推测潜在的入侵载体或触发因素，对其加以提防。在黑客GPT的恐怖新世界里，你必须马上行动起来，才能确保公司安全无虞。

SMR专刊

跳出组织协作的六大“坑” 110

罗布 · 克罗斯（Rob Cross）因加 · 卡尔博尼（Inga Carboni）

当今一切工作都越来越讲究协作。但是，许多公司都出现过协作失败的情况，这里面有多种多样的原因。作者运用组织网络分析方法，勾勒出六种协作失调模式，并提供了相应的解决方案。

协作失调模式1：轮辐型网络 在这种模式下，许多关系线都汇聚在团队领导或专家处，核心枢纽往往会拖累团队业绩。它们可能限制了信息和资源在各个“辐条”上的流动，或者形成“回声室”效应，从而妨碍创新。负荷过重的领导枢纽也可能构成瓶颈，因为无法及时制定决策，最终从主动管理变成被动管理，拖慢工作速度。

例如，某公司陷入恐惧型文化氛围，员工事无巨细均要向领导请示。新领导上任后与员工一对一恳谈，鼓励个人勇担风险，向他们保证会给他们撑腰，改变了容易引发恐惧的种种行为。

协作失调模式2：节点失联 在组织网络分析图上，某些节点之间的连接完全被阻断或缺失。处于这些节点上的人疏离于整个团队，得不到完成工作任务所需的资源，也无法与正常节点上的同事们获得同等机会，为团队做贡献。

为确保能够经常听到所有人的声音，领导者可以召开每日例会，让每一位团队成员简单说说自己的工作进展情况。是否遇到什么阻碍，在哪些地方需要帮助。除了在流程和工作任务中打造参与感以外，领导者还应多多给团队成员提供反馈的机会。

协作失调模式3：节点错位 同处一个网络中的个人和派系如果不能协调一致，通常是因为团队成员难以在不同专业技能或职能利益的交汇点上创造价值。更糟糕的是，当他们在一起时，表面上似乎对目标达成了共识，随后便各自散去，各行其是。

错位可能是由结构性因素引起的，如角色设计、决策权分配和激励措施等。这时需要重新定义使命、任务和目标，重新安排角色。错位的产生也可能源于对他人的能力和协作创造的价值认识不足。这时要强调团队贡献的集体专长，认可共同成就，通过团建等活动加强员工之间的联系。

协作失调模式4：节点超负荷 协作过多和协作太少同样会使项目陷入僵局。对团队成员要求太多，可能导致无法完成工作、决策效率低下和高度妥协的状况。显然，所有这些都会拖累生产力，另一方面也会造成疏离和倦怠，从而损害员工的福祉和健康。过度协作是员工自愿离职的一个重要预测因子。

在许多情况下，有效的工作负荷分析和相关指标可以让领导者更清楚地了解每个人的能力。没有这些工具，领导者往往看不清工作任务要求员工付出什么。

协作失调模式5：孤立网络 我们经常发现，团队在运作时未充分意识到也不太顾及所处的大背景。他们可能与关键利益相关者或客户缺乏联系甚至完全脱节，也可能不具备正确定义和按要求交付成果所需的洞察力、资源及外部专业知识。

人们熟知的“筒仓效应”就是此类协作失调的主要后果。在这种情况下，公司需要重新设计流程，确保及时获取相关的外部专业知识，多看看团队以外发生了什么。

协作失调模式6：优先事项超负荷 当团队面对众多利益相关者提出的相互冲突的请求和时限，试图一一做出响应的时候，便有可能陷入协作失调。团队成员会看不清自身任务和最高优先事项，致使最重要的待交付成果遭到遗忘或忽视。利益相关者相互冲突的请求让他们越来越难以招架，团队成员的执行力和绩效都随之下降，工作热情和自身福祉也受到损害。

要想从一开始就避免造成优先事项超负荷，领导者应当请利益相关者在与团队沟通前优化己方请求，还应说明这些请求所包含的需求水平以及团队有多大能力满足它们。将所有请求列入优先级排序过程，可以拉开心理距离，头脑清晰地对它们加以评估。

SMR专刊

别忽视员工的悲伤情绪 124

梅根 · 赖尔登 · 贾维斯（Meghan Riordan Jarvis）

艾伦是一位企业高管。2020年公司刚刚开始线上办公时，他作为一支高绩效团队的领导还满怀激情和斗志。然而2021年“大辞职潮”期间，员工开始大规模离职，当原始团队中的最后一名成员辞职时，他终于崩溃了，大哭起来。

任何重大变化都可能会给人带来失落感。美国有900多万人因亲友死于新冠而悲痛不已。即使是那些并未痛失至亲的人，在日常生活中也遭遇了其他损失，比如失去曾给予他们安全感和复原力来应对压力的某些人员、活动和结构。

公司可以采取以下幾项行动，帮助那些经历悲痛的员工走出困境、继续前行。

为领导者和团队提供支持 要体察员工的悲痛，公司不一定非得成为心理健康诊所，它可以聘请由悲痛问题专家组成的外部团队，协助自己营造更能体察员工悲痛的新工作场所。

开展教育 我们在遭遇创伤时，大脑中激活战斗、逃跑和僵住反应的部位（杏仁核）会增大，进而阻碍信息由脑底传递至前额叶皮质，也就是我们进行批判性思考的区域。懂得这条简单的神经科学原理有助于企业营造支持性的工作文化，让失去亲人的员工知道，他们即将回归的团队了解他们的悲痛，并且对他们的精力和注意力出现波动有所准备。

提供创造性的照顾条件和政策 团队领导者可以通过灵活安排工作量和时间表来迁就脑雾和记忆力下降等常见的悲痛反应，从而表现出对员工的同情和尊重。

持续提供支持 持续不断、细致入微地提供同悲痛有关的支持可以很简单，比如与员工沟通时提及悲痛相关资源，或者建立一个收录悲痛相关资料的档案库，方便员工随时查阅。无论是否处于悲痛中，所有员工均可受益于健身房会员折扣、促进体育锻炼的有组织步行团体，以及在办公室内外开展的冥想、艺术或音乐活动。

SMR专刊

用故事法解决问题 130

阿诺 · 舍瓦利耶（Arnaud Chevallier）阿尔布雷希特 · 恩德斯（Albrecht Enders）让-路易 · 巴尔苏（Jean-Louis Barsoux）

在面对复杂问题和战略决策时，高管们常常会搞错真正需要解决的问题。他们针对的是症状而非原因，基于错误的假设和人为限制来思考问题，而且还忽视了关键利益相关者。

为了找到更好的答案，就必须提出更好的问题，这叫作“问题表述”。它能够揭示新的解决方案，并且避免人们为不成熟的点子浪费时间、资金和精力。

使用基本的故事框架可以帮助人们理解复杂的信息。我们可以将问题概括为一个能够导出解决方案的总括性问题（一次探寻任务）。有效的探寻只需具备三个要素：

· 英雄，即主角。根据挑战的不同，英雄可以是一个人、一个团队、一个特别项目组、一个业务单元，甚至是整个组织。

· 宝藏，即英雄的志向。它体现的是那个压倒一切的目标，比如实现公司转型、进军新市场、升级团队或者转换职业。

· 恶龙，即主要障碍。这是阻止英雄取得宝藏的难关。一条存在感强大的恶龙会牢牢吸住众人的目光，并使大家对将要面临的挑战产生共识。

这三个要素结合在一起，共同界定了探寻之旅，其形式是：前有恶龙拦路，英雄怎样才能取得宝藏？这种故事模板的优势在于，它以简洁的方式表述问题，很容易让其他利益相关者理解。他们可以补充视角，并对前提、限制和盲点提出质疑。视角的多样化能促使人们更充分地挖掘备选解决方案，并对决策质量产生积极影响。

重新表述时，首先可以思考一下解决问题的最初方式，并提问：“这为何不是最合适的探寻？”答案或许是你认错了英雄、宝藏或恶龙。

选错了英雄，会导致行动很难推进。欧洲纸张和纸板制造商斯道拉·恩索集团就曾犯过这样的错误。由于纸张需求暴跌，高管团队希望对业务进行更新，以木纤维产品为基础扩展新的业务领域。但事实上，高管团队并不适合做“英雄”，因为他们背景单一，对现有业务投入过多，无法跳出传统思维框架。于是，公司将此项工作职责移交一个更为多元化的新团队，他们敢于大胆挑战现状。

为错误的宝藏倾注心血，可能意味着付出的努力不会带来期望的成果。2008年，智能手机开始颠覆PC市场，罗技公司当时的CEO杰拉尔德·昆德伦想要挖取的宝藏是恢复两位数销售增长。为此，他收购了一家视频会议公司，并与谷歌在智能电视领域建立合作。公司被太多业务分散了精力。以销售目标为重通常意味着，不去思考市场真正想要什么，就贸然为现有产品添加新功能。2013年，布拉肯·达雷尔取代昆德伦成为新CEO。达雷尔心目中的宝藏与昆德伦的不同。他告诉员工“我们将成为一家设计公司”，同时将用户置于罗技创新活动的核心。达雷尔上任以来，罗技的敏捷度、响应速度和创新能力均有大幅提升。

选错了恶龙，就意味着在无谓的战斗中浪费精力。邓白氏集团澳大利亚子公司CEO克里斯蒂娜·克里斯蒂安发现了一个千载难逢的宝藏：提供额外的风险管理解决方案来应对澳大利亚税法改革。但前提是它必须筹集一笔巨资来建设呼叫中心。在克里斯蒂安看来，恶龙就是说服亚太区负责人从其有限的预算中挤出资金，但她的请求遭到上司拒绝。她的团队劝她考虑一下其他备选方案，例如从亚太区集团外部筹集资金。此项提议获得批准，团队找到了好几个渴望抓住这一机会的合作伙伴。

在上述案例中，主角们都是通过质疑逻辑和假设而重新定义挑战，从而开拓出全新的战略机会。掌握探寻任务的格式很关键，它可以正确描述出组织真正能够解决的问题。