关于农信社基层网点建设的若干思考

王清瑞

近年来，随着新型城镇化建设和银行渠道数字化、智能化建设不断加快，传统银行网点的区位布局和功能定位已难以满足客户的多样化金融需求，银行业进入营业网点全面转型的新阶段，考虑到网点的投入产出比，部分银行裁撤了一些网点，银行业物理网点的数量因此呈现持续下降的态势。为深入探索农信社网点建设的转型路径，笔者选取了10家具有代表性的农信社法人行社，对其营业网点建设现状及存在问题进行分析，并提出建议。

农信社营业网点现状分析

网点作为服务客户的前沿阵地，直接影响着农信社的核心竞争力。截至2022年12月底（下同），被选取的10家法人行社共建设有282个基层营业网点，其中营业部10个，信用社（支行）205个，主要办理吸收公众存款、发放贷款、国内结算、票据承兑和贴现、同业拆借、代理收付款项、代理保险和银行卡等相关业务；信用分社、分理处和储蓄所共67个，主要办理吸收存款、国内结算、代理收付款项、代理保险和银行卡等相关业务。

网点布局。10家法人行社的机构选址由其自行开展，建设方式为“营业网点+自助银行”，主要凭借主观经验，结合周边的客群数量、客户收入结构、经济发达程度等因素来确定网点选址。绝大多数网点选址布局合理，有较好的区位优势和资源优势，周边交通条件便利，基本能够覆盖各乡镇主要商业街道。

网点整体形象。10家法人行社通过积极推进星级网点创建工作，使基层营业网点面貌有了很大改观，营业环境、硬件设施、员工素质、服务质量等均有较大提升，农信社整体品牌形象实现较大提升。10家法人行社共创建五星级和旗舰型网点8家，四星级网点85家，四星级及以上网点占比为32.98%；三星级网点189家，三星级网点占比为67.02%，10家法人行社辖区内网点全部实现三星级及以上评级。

智慧化转型。近3年，10家法人行社逐年加大对智慧银行网点建设的投入，网点智能化建设和推广步伐不断加快，已建成智慧银行网点106家，智慧银行网点覆盖率为37.59%。共布放智慧柜员机、智能现金柜台、智能排队填单机等各类智慧银行设备118台，能够提供借记卡发/换卡、现金存取款、电子银行业务签约、存单开立销户、预填单等百余项常用金融服务，智慧银行业务规模明显增长。

开办业务种类。10家法人行社辖区内基层网点所开办的业务种类仍以传统金融业务为主，大多数营业网点目前仍属于操作处理型，主要办理卡折单开立、通存通兑、批量代理、客户查询打印等基础金融业务，增值业务相对较少，缺乏多元化的金融应用场景。有些行社虽然开办了信用卡、代理保险、代理贵金属等业务，但尚处于起步阶段，未能真正成为新的业务增长点。

网点建设中存在的主要问题

线下网点布局有待优化。随着新型城镇化进程加快，在外出务工收入明显高于农村务农收益的情况下，农村青壮年劳动力和稍有文化及一技之长的青年不断向城镇转移，农村“空心化”问题日趋严重，农村客群主要以20世纪50年代和60年代出生的人为主，客户断层现象严重。由此导致部分网点辐射区域内业务需求量小，柜员相对清闲，无法充分发挥网点的作用，造成资源浪费；部分县城网点周围的业务需求量大、排队现象严重，客户等待时间长；县城内一些新建的商业中心和密集住宅区存在服务空白点。另外，一些网点的业务功能与周边区域的经济结构不匹配，无法针对性地满足周边客户的金融需求。

传统网点竞争力不足。一是网点硬件建设不过硬。大部分网点因建造年代久远，厅堂营业面积较小，无法合理划分现金区、非现金区、自助银行区、个人理财区、等候区、贵宾区等功能分区，智能机具布放受限，难以在网点布局和硬件设施上实现更大的提升。二是网点细节建设不到位。通过开展星级网点创建和智慧银行建设，基层网点外部形象基本实现统一，但在网点形象建设的细节和长效机制上还需进一步完善。一些网点在创建之初软硬件保持较好，但随着时间推移，网点设施的维护不到位，出现了门头损坏、墙皮脱落、瓷砖损毁等问题，甚至网点卫生存在脏乱问题，网点形象建设的长效机制尚不健全，落实不到位。特别是一些位置偏远的基层网点，员工工作、生活环境不佳，交通不便利，难以留住年轻人才。三是基层网点人员匮乏。从10家行社基层网点人员分布情况看，除营业部人员较为充足外，大部分网点人员捉襟见肘，且工作人员主要集中于柜面，多数网点仅有2—3名临柜柜员，柜员受限于前台业务，无法投入营销以及服务高端客户这一创收环节，网点运营成本高、质效低。四是网点功能趋于单一。大部分属于传统型业务处理网点，主要办理卡折开立、通存通兑等基础金融业务，增值业务少，缺乏体验类、营销类、非金融需求类应用场景，无法为客户精确提供差异化服务，与同业相比处于竞争劣势。

网点智能化服务水平不高。相较于传统柜面业务办理方式，智慧银行具有业务处理效率高、用时短、节省人工成本等优势。目前，国有大型银行及股份制银行已完成智慧银行网点改造，新建网点已全部是智慧银行网点，且仍在持续加大对智慧银行网点建设的投入。从被调研的10家法人行社看，智慧銀行网点覆盖率不足40%，与数字化时代发展和客户多样化金融需求相比，还有较大差距。另外，现有智能设备的使用和业务推广还有待加强，一定程度存在智能设备种类单一和客户“不会用、不能用、不愿用”的问题，智慧银行不能很好发挥其应有的作用。

结合农信社实际的建议

农信社基层网点建设是一项涉及“硬件”和“软件”的系统性工程，必须坚持通盘谋划、因地制宜、多方协作，要善于向金融科技借力，精于在质效上做文章，推动营业网点服务模式由“单一人工”向“人机协同”转变，由“规模效益型”向“质量效益型”转变，由“交易核算型”向“营销服务型”转变，不断提升业务处理效率和客户综合体验，逐步打造农信社网点服务的金招牌。

合理规划网点建设，实施差异化管理。网点建设最直观的体现是外在形象、员工素质、品牌价值的提升；最直接的效果是群众信任度、客户忠诚度、社会美誉度的提升；最终的作用是综合竞争力、经营效益和社会效益的提升。在物理网点的建设布局上，农信社各法人行社必须经过充分的调研和分析，深入了解周边客户群体的经济结构和实际金融服务需求，准确定位目标客户群，并结合网点的不同功能进行分层建设、改造和升级，构建“智慧化营业网点旗舰店+综合型网点+新型自助银行+助农金融服务点（指在小卖部、种子站、化肥站内布设农信社自助设备的挂牌助农金融服务点）”相互补充的物理网点体系。对于城区的商业繁华位置和一些新建的密集型住宅社区，可因地制宜建设一批旗舰型网点，打造智慧金融服务中心。对于现有的物理网点，可按照“宜改则改、宜建则建、宜迁则迁、改建迁相结合”的原则，统筹推进基层网点的升级改造，综合考虑地理位置、网点面积、服务客群、建设成本等因素确定建设模式，通过完善功能分区、升级智能设备、强化营销服务，分区域打造智能高效的综合型网点以及延伸服务的轻型网点，逐步构建形成覆盖面广、成本低的网点服务网络和能够满足客户差异化需求的金融生态系统。例如，位于市县（区）的营业部或者大型支行可以因地制宜进行改造，建设综合型智慧网点，引入智能设备，释放人力资源；一些地处偏远乡镇，“空心村”现象严重，业务量极少，区位优势不明显的网点，可对其规模进行调整，打造轻型化网点，或以乡镇、村落中的小超市、小卫生站、小药店、小卖部为依托，布放具有小额存取、银行卡转账、社保和养老查询等基础金融服务功能的自助设备，实现普惠金融和经营质效的双赢；一些小型支行、储蓄所可结合周边客群特点进行改造，打造特色化银行网点；还可以进一步深入商场、医院、校园等人员密集区域，利用高集成化的自助设备创建新型自助银行，进一步延伸服务触角，扩大服务覆盖范围。

继续做好新一轮星级网点创建工作。星级网点创建不是一朝一夕的事情，必须久久为功、常抓不懈，才能不断提升农信社的服务水平，增强核心竞争力。一是巩固成果，补短板、锻长板。坚持“自上而下推动”和“自下而上探索”相结合，以“城镇网点创四星争五星，乡村网点创三星争四星”为指引，做到硬件、软件两手抓，固化有效举措，构建长效管理机制，定期开展督导检查工作，逐项整改提升，在稳档保星的基础上，重点在软服务提升上下功夫，推动辖区内网点金融服务优化升级，确保创建工作常抓常新、长期长效。结合区域金融服务需求和县级行社发展实际，坚持高标准推动新营业网点建设，使法人行社循序渐进打造一批五星级旗舰店网点，进一步提升农信社的社会品牌形象。二是积极创新，促活力、增动力。主动对标当前银行业最高服务品质、最新客户需求，以网点转型升级为切入点，积极打造智慧银行，丰富客户体验，提升网点服务质效。完善检查评比长效机制，建立文明服务监督检查机制，加大检查力度和频次，对网点环境卫生和员工服务质量保持不好、且拒不整改的，一律摘牌降级、通报批评，做到能上能下。三是典型引导，学先进、创一流。坚持“走出去”“引进来”的创建思路，多到网点建设工作开展较好的其他银行参观学习，借鉴先进经验做法，导入新的创建服务理念和服务模式，同时要结合自身特点，敢于实现自我突破，打造多层面多维度的品牌亮点。坚持“抓两头带中间”的工作方法，同步抓好先进和后进两个典型，做到以典型和标杆为引领，对标先进，争先创优，同时鞭策激励后进，警示带动中间。

继续加大智慧银行网点建设力度。智慧银行是银行物理网点发展的高级阶段，是提升经营效率、降低经营成本、实现精准营销的重要抓手，是银行业金融机构争相建设的重点领域。开展智慧银行网点建设，可显著提升农信社品牌形象，提升客户体验，增强客户信任感，降低基层网点柜面人员占用比例，为解放人力主动外拓营销创造时间、空间和条件。农信社法人行社应正确认识网点智能化发展趋势和建设的必要性，坚定智慧银行业务发展信心，统筹规划辖区内智慧银行网点改造建设方案，因地制宜开展旗舰型、综合型、轻型智慧银行网点建设，合理选择配备智能化设备，尽快完成辖区内现有网点的智慧化转型，新建网点必须全部是智慧银行。在完善硬件投入的基础上，还要加强智慧银行管理体系的建设，做好对厅堂经理的选拔、配备和培训工作，完善考核方案，提升智慧银行业务离柜率和智能设备的利用率，降低柜面业务压力，真正发挥智慧银行服务价值。同时，智慧银行网点建设应节约建设成本和用工成本，不搞形象工程，以达到客户体验佳、节约运营成本的目的，提升网点营销水平，力求质效最大化。

多维度提升网点服务能力。一是统筹抓好人员配置。智慧银行建设是进一步解放人力资源的重要抓手。农信社法人行社应依托智慧银行网点创建工作，推动网点工作人员的主要服务内容向业务引导、产品营销和客戶关怀等方面转变，包括协助客户使用智慧银行设备办理各项业务、相关产品推介及销售、解答客户业务咨询、维护网点秩序、管理与维护智慧银行设备等，逐步建立起厅堂经理、低柜高柜相结合的岗位架构。二是强化网点人员培训。坚持把服务品质作为农信社打造新型网点的核心价值和主要优势，围绕业务知识、营销技巧、服务礼仪和文化形象等多方面开展常态化业务培训，并形成以“业务营销”为中心的考核管理机制，积极促进柜面业务向智慧银行设备有效转移，不断提高综合服务的“软实力”，提高网点的投入产出比，以农信社新型综合化网点全面发展全力满足客户的金融服务需求。三是丰富网点服务功能。采用生物识别、大数据分析等新技术，根据客户的资产状况、历史交易、行为习惯等构建客户识别模型，完成客户分级和定位工作，加强客户关系管理，从而提供差异化金融服务。同时，以客户需求为导向，不断拓宽业务范围，积极建设与客户“衣、食、住、行”息息相关的金融消费服务场景，加强“银银”“银社”“银保”“银税”“银医”等合作，推出特色服务，增强客户黏性。四是提升网点综合服务水平。在统筹推进星级网点创建、智慧银行建设、适老化设施改造的基础上，同步在网点业务人员的服务意识和服务品质上下功夫，对服务流程进行优化提升，积极开展网点服务认证，推动网点服务由被动受理向主动营销和服务转变，体现“一次、一窗、快捷、热情”的服务品质，不断提升客户服务满意度。

（作者系河北省联社办公室副主任）

责任编辑：杨生恒