企业价值链成本管理的应用实践

摘 要：近年来我国经济快速发展，越来越多的企业在竞争激烈的市场中表现出不同程度的发展困难，产品价格、销售量、利润都出现下降的趋势，相反材料、人工、包装却出现上升趋势。企业的发展遇到瓶颈，小型企业在这方面的问题尤为突出，管理者认识到传统的成本管理已经不能真正地反映公司成本管理的需求，需要引入更加先进的成本管理理论，结合自身特点发展新型的成本管理。本文将以琪美公司为例结合价值链成本管理的相关理论分析企业目前成本管理现状及存在具体问题，针对具体问题提出改进的措施，落实价值链成本管理的应用与实践。

关键词：价值链；成本管理；小企业

随着市场经济的快速发展，市场竞争日益激烈，以前片面强调扩大销售收入以提高企业盈利能力的措施已然不能保证企业的盈利，特别是在后疫情时期，市场需求表现疲软，依靠传统的成本管理已经无法满足企业的盈利需求，在收入水平趨于稳定的时期，更好地进行成本管理或将为企业未来保证盈利的主要手段。琪美公司作为一家小型食品加工企业，主营冷链禽肉制品，主要是向各大型冷链市场提供产品，历经18载风雨逐渐成长为一家小具规模的企业。但是公司以往不重视成本管理，强调市场的扩张，疫情暴发后不重视成本管理的问题表现在：利润点持续下降，库存积压，资金占用大，人力成本居高不下等。

一、价值链成本管理相关理论

1.价值链成本管理

哈佛大学商学院迈克尔波特在1895年明确提出了价值链模型，强调价值链是产品从原材料采购到售后环节的一系列企业价值活动的组合。价值链上的活动包括基本活动和辅助活动。基本活动是指能够在价值链上直接为企业创造价值的活动。辅助活动是指在价值链上不能直接为企业创造价值，但对企业基本活动有辅助作用的活动。辅助活动包括：公司基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。如图1所示：

价值链成本管理是在价值链理论、成本管理等理论基础上建立起来的成本管理体系。企业在进行成本管理时要对各价值创造环节产生的价值增值进行识别和分析，控制增值环节，去掉非增值环节，全面地分析和收集各环节的成本信息，最终降低企业成本，争取获得更多的成本竞争优势，提高企业的经营水平和竞争实力。

2.价值链分析概念

一般理论认为，价值链分析是通过分析和评价企业内部、内部与外部、外部的相关活动来实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。价值链分析能够为企业制定战略的成本信息，帮助企业降低成本，增强企业竞争力，将成本管理的重点从成本对象转向流程作业，拓展了传统的成本管理对象。

二、企业成本管理的现状及价值链的发展

1.企业成本管理的现状

根据企业的运营状况以及财务数据显示，原材料成本、人力成本和仓储费用逐年上升，企业的发展遇到瓶颈，市场竞争优势转弱，企业面对此类问题也采取了有针对性的措施，如：降低价格，扩大销售减少库存积压，试图加快存货变现，提升存库的周转效率；降低仓储费用；降低包装成本，针对客户的使用频次和数量变换包装，采用简易包装降低包装成本；减少打包工人；应客户要求加大产品质检力度，提升产品品质同时相应提高产品价格。以上举措弱化了成本上升对企业生产的负面影响，从而提升企业经济利润。但是随着我国经济的高质量发展，企业盈利不足、成本支出偏高的问题成为制约企业高质量发展的重要因素。

2.企业价值链的发展

（1） 琪美传统的价值链构成

对琪美公司传统的经营模式和生产流程进行分解，最开始的粗放的经营模式，价值链构成如图2所示：

公司从单一生产线的小作坊起步，从采购到销售价值链较短，成本主要集中在原料采购成本、人工成本以及包装上，此外以家庭为经营单元，规模小，没有规范的管理制度，粗放的生产和人员管理，导致市场渠道发展受限。

（2） 琪美现在的价值链构成

随着经济和行业的不断发展，公司发展成一家初具规模的小型企业，目前公司拥有3条生产线，作业流程增加，产品价值链增长，如图3所示。

公司价值链虽然有改进但对整个价值活动的分类依然存在失衡，对增值作业和非增值作业识别不清晰。

三、价值链成本管理分析方法

1.价值链成本管理分析维度

价值链分析理论通过两个维度进行分析：内部价值链分析和外部价值链分析。

（1） 内部价值链分析

根据公司生产模式，就整个价值链而言，可增加价值作业控制，如产品的生产停留在初级加工阶段，包括原材料的初级分拣、产品清洁、修整、剥离、速冷或批量包装等，缺乏产品研发。公司成本组成如表1所示。

初级产品生产环节往往以规模取胜。采用生产线式的规模生产，实现规模效应降低单位固定成本，控制产品的变动成本，通过降低毛利率、提升库存周转率等方式，成了控制成本的最优途径，但就目前公司的具体情况而言，主要还是体现在：①采购环节，琪美公司是食品加工企业，其对原料、辅料及人工等的需求很高，原材料的采购决定着企业的生产，采购对于公司是重要的节点环节，原材料的采购成本占总生产成本的66.97%，直接材料的价格和质量直接影响到企业产品的成本和质量，公司目前主要关注的是原材料的价格，并将价格作为选择供应商的主要考虑因素。②人力资源管理，公司目前仍然是劳动密集型企业，目前公司人力成本占比是16.04%，公司人员工作重叠，责任不明确，管理效率低。③生产加工环节，公司在生产作业环节将原材料、工人、设备、水电等投入生产车间。公司的生产加工环节与资源成本消耗紧密相连，在此环节的资源消耗成本占比极高，是公司重点关注的价值增长的控制环节。④销售环节，公司的销售与服务环节包含市场调查、销售和客户管理等，公司销售成本结构中主要有销售人员的薪资、差旅费以及公司承担的其他费用等，大约占总成本的3.46%。⑤仓储环节，因采购直接加工，不涉及原材料的储存，更多的关注点在产成品的验收入库贮存，冷库和速冻费用占产品成本的1.68%和2.61%。食品对仓库的管理要求较高，冷库内部产品的分类分区确保仓库都要进行合理布局，合理利用库存管理提高运转效率，降低仓储成本。

（2） 外部价值链分析

①纵向价值链分析

纵向价值链更多的是对企业的上游供应商和下游客户进行分析，一方面，可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商提供原料以更加适合企业自身的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本；另一方面，通过与供应商的沟通可以与供应商建立联盟或直接实施后向一体化来节约采购成本和原料采购风险。

如图4所示，从产业链来看副产品加工（琪美）处于产业链的中间段，在运营上受制于上游供应商和下游客户，从公司的运营模式来看，目前同类公司对上游供应商依赖程度高，并且对优质供应商竞争激烈。此种情形下，上游供应商的议价能力强，公司为谋求稳定的原料供应，和上游供应商签订长期采购合同，并就近建生产车间，投入设施设备、组织生产和销售。同类型公司更多地会考虑到前期投入大，退出壁垒高，向供应商妥协。在原材料采购环节处于被动地位，受限于上游供应商，存在不可控因素，受市場价格因素影响的还有销量降低和库存积压严重等问题，上游企业的价值链分析对于企业避免不必要发生的成本是非常有意义的。产业链下游因初级加工产品的特殊性，如需要再次加工、分装、销售等，公司议价能力偏弱，所以在很大程度上决定了销售渠道和利润空间受限。

②横向值链分析

在进行竞争对手价值链分析时，每个企业面对不同的竞争者，必须了解整个价值链和调节价值作业的成本动因，可以对竞争对手的情况进行深入调查和模拟测算，将竞争者的成本水平、构成和项目支出等情况与本企业产品进行比较，找出差距，扬长避短，提高成本竞争力。

根据目前公司所处的环境，分析同类企业价值链活动分析如图5所示，通过对对手企业的价值活动的分析，并希望通过对价值链活动的分析，判断企业在整个竞争价值链中的位置，从更广的视角来审视企业的成本战略，更加科学合理地判断现有的成本管理，科学的选择和平衡上、下游的关系以达到降低成本的目的。通过对竞争对手价值链活动的分析，能够判断企业价值链活动相对于竞争对手价值链活动的合理程度，判断本企业拥有的竞争优势和劣势，确保企业在竞争中能够胜出。总之，价值链分析对于企业开展战略成本管理的控制、消除成本管理存有的弱势和发现成本管理优势起着重要的作用。

四、琪美公司应用价值链成本管理存在的问题

1.成本管理缺乏全局观

公司的成本管理缺乏全局观，从上文的成本结构分析来看，原材料和人员工资占比突出，但公司在考虑核心利润增长点上仍然将中心放在销售价格和提高销售量、盘活库存和应收账款上，一方面忽视了生产过程中存在的风险因素（产品合格率、产品的出成率、产品退货成本、产品在生产过程中合理损耗率等），另一方面为了获得稳定的货源，忽视原材料成本带来的高成本风险因素，高度依赖上游供应商，没有意识到产业存在的恶性竞争弊端。

2.企业价值链活动失衡

公司长期以来的营运模式容易受到大环境经济形势的影响，疫情防控期间经济下行消费低迷。目前行业受大环境影响市场出现需求下降的情况。虽然下游客户需求降低，但是因上游原材料稳定输出，公司依然正常生产，输出下降，导致公司库存积压严重。上游成本降不了，公司内部生产成本高、库存积压仓储费用高、资金占用量大，下游客户需求量下降。从整个产业的价值链不难看出，公司价值链活动存在严重失衡，主要表现在：上，不能降低原材料成本；下，不能扩大市场需求量，自身内部成本管理缺陷严重。从市场角度来看，供应商价格居高不下，同行业竞争激烈。企业应该更加全面地分析自身价值链活动避免出现失衡。

3.自身竞争优势认识不到位

公司对自身竞争优势认识不到位，忽视市场下行对销售量的冲击，并且销售量下降已经严重影响到了公司利润的下滑。没有认识到目前公司无法合理地控制产品成本。相较于同类企业，自身的竞争优势没有充分发挥作用（如：公司的工作环境优势、住宿条件好、薪酬稳定、产量高等）。招聘时公司片面强调计件薪酬，销售时片面强调价格，虽然争取到较高的销售价格却没有考虑到原材料供应商加价使得利润空间压缩。

4.管理模式落后和管理水平偏低

公司的成长是一个缓慢的过程，但是公司的管理模式落后和管理水平偏低。公司人力资源管理人员的文化水平普遍偏低，目前的管理仍旧停留在20世纪90年代的陈旧的管理模式上，缺乏信息化管理，管理人员懒散，管理方式采用工长制，员工之间相互协调困难，因企业自身经营和管理特点导致人员流动性高，学习成本高，管理缺乏规范可行性的规章制度，更多地采用老板口头规定，成文的规章制度不完善。

五、价值链成本管理应用的措施

1.建立全方位的成本管理模式

从价值链分析理论出发，企业的成本管理就是一个对企业产品设立投资项目、设计、生产、销售及售后服务进行全方位管理的过程。所以，企业需要对其内部环境做出深入的价值链分析，关注从整体的角度和从战略发展的高度出发来分析影响成本效益的各个环节，并找出企业最基本的价值链企业生产的成本动因，进而找到优化企业增值作业的方法和提高企业效益的新途径。首先，通过对产品生产价值进行分析，正确划分企业增值作业与非增值作业。其次，通过产品成本结构，将产出和消耗进行对比分析，提高作业的产出效率，降低单位产品成本。最后，通过产品质量分析，对比单位产品和其所消耗的资源数量，以减少资源消耗，提高作业效益。

由于企业各价值活动是互相影响的，因此要运用具体的方法将生产流程涉及的作业进行系统分类，进而消除非增值作业，使企业内部各作业相互协调，提升整体竞争优势。通过一系列的手段可以建立一套全方位的成本管理模式，从根本上解决成本管理问题。

2.平衡上、下游之间的价值链活动

产业价值链上公司处于中下游，受运营模式的制约加之产业链中位置比较尴尬，所以，为了避免出现中间失利的情况，需要做好上、下游价值链活动的平衡关系。首先，可以采用与上游供应商建立合作联盟，实现原材料成本的下降。其次，可以形成同行业企业之间的战略合作，避免恶性竞争，不仅可以稳定上游供应商价格，更加可以促进市场价格的有序良性发展。最后，由于企业生产的最终目的就是最大限度地满足下游客户需求，所以要明确目标客户群体，可以将顾客区分为集团客户和市场客户，给集团客户提供更高质量的服务或更优惠的价格提升顾客满意度，同样对市场顾客则在尽可能地降低服务成本的同时，满足客户更多的产品需求（规格、包装、产品质量等方面）。积极维护集团和市场渠道客户，稳定销售量，加快存货的周转，更加高效地实现企业价值链活动的运转，实现公司的既定目标和利润率的提高。

3.结合行业特征发挥自身竞争优势

企业管理者应充分认识到自身的竞争优势，并充分发挥其优势实现公司利润率提升。其一，本公司是劳动力密集型的食品加工类企业，对一线员工的工作技能要求不高，考虑到企业的独特性，首先在招聘上应积极地挖掘自身的竞争优势，如薪酬稳定、住宿条件好、食堂伙食好、工作环境舒适等方面，相较于其他同类型企业将更好的方面充分地展示给应聘者，以吸引和挑选更多技术娴熟的员工，提高生产效率，保证产品质量。其二，发挥企业的规模效应，利用现有规模，流水线作业，减少重复作业，提高作业效率，提升企业生产效率，从源头杜绝人力、资源的浪费，做到实实在在地服务企业的高效运营。

4.提高公司管理水平

科技是第一生产力，传统的管理模式已经不适应未来的发展，员工素质的提高不仅源于学校的教育，在岗位上的培训也是尤为重要的。企业的发展依赖人的学习和发展，现代化的信息管理不仅可以有效地管理员工更能够为企业带来科学的决策依据，如打卡机不仅可以提高员工的出勤率也是对员工职业素养的培养，远程监控设备不仅可以反馈一线工人的工作情况也可以监督车间管理人员的工作是否到位。生产数据数字化可以有效地反映产量和每个员工的输出量，核算员工绩效，系统地展示库存数据、销售数据等，这都为公司的决策提供了有力的数据支撑。既是对价值链成本管理的实践也是对公司管理水平的提升，高水平的管理服务与价值链成本管理可以促进价值链活动的进行，提升企业的整体价值。

六、结语

作为近年来在生产实践中发挥越来越重要作用的一种新型成本管理方法，价值链成本管理已经被众多大型企业所应用和实践，并由此印证了其价值。作为企业战略成本管理的研究思想，价值链分析方法对战略成本管理理论和实践的发展具有重大影响。结合琪美公司的经验总结如下：第一，公司需要分析自身行业的发展特点和公司作业特点，整理出现的不足之处；第二，结合自身特点灵活地应用价值链成本管理，确保各环节成本控制到位才能有效降低成本、提升盈利水平、扩大竞争优势；第三，公司要对成本管理进行战略性调整，以提高企业核心竞争力，改变成本管理模式，引领企业成本管理实现质的飞跃。

参考文献：

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作者简介：周敏（1988— ），女，汉族，重庆市人，硕士，南华大学经济管理与法学学院，专业：工商管理，初級会计师，研究方向：金融与财务管理。