以提升运营绩效为核心的全面预算管理探究

摘 要：运营绩效相比于企业的利润而言，对其整体管控水平的反映要更为具体，甚至能够通过绩效指标看出企业管理的秩序、层次。而全面预算管理有异曲同工之妙，其用过程性、阶段性的预算任务完成情况来相对具象地反映一个企业的盈利现状。尽管运营绩效和全面预算管理指向的实际内容、方向不同，但它们却协同于企业的内控大环境。因而，在找寻全面预算管理实践的创新策略时，将运营绩效视作一个入口，乃至把它作为一个可围绕的核心点来引申思考，即可有惊喜发现。文章即在深切理解了全面预算管理与运营绩效之于企业的作用的情形下，试探究把运营绩效作为一大核心的全面预算管理落实的可能性，在最后引申出相应的管理实施新路径。

关键词：运营绩效；核心；全面预算

引言：预算管理本就是各家企业得以使经营项目推进的必备管理内容。其加上“全面”这一要求后，就更为强调范围、层次、过程。而预算被执行时，能够鉴定其真实效果的最直接的方式就是绩效。运营绩效正是紧贴业务的考核事宜，其能够衡量一项业务的落实情况，这与预算方案的执行考核是有重叠的。因此，文章力图从运营绩效的角度着手，来分析全面预算管理之道。这是有可操作性的。

一、全面预算管理与运营绩效之于企业的作用

1.全面预算管理

全面预算管理是对企业资源进行有效配置、保障战略执行、控制日常经济活动和开展有效考核评价的重要工具[1]。全面预算管理承接企业战略，为战略落地提供保障[2]。企业在相对具体的时间段内，大方向上受的是总的战略的“引航”，这相当于将一个坚定的信念、目标根植于全员的意识中，同时还要渗透到每项细致的工作中。那么全面预算管理就是负责实际的战略渗透、落实的“践行者”。它会把大战略“化”小，使之由抽象到具体，由庞大到有主次、有分组。它依靠对多样的预算控制方式的应用来组织全部的战略规划任务落实。有条件的企业现已充分推进了数字化的预算管控方式的应用。这更加能让企业在今后某一时间区间的经营战略、规划得以在预算管控层面上展现，且其中的风险因子也能够被展露，使风险尽早被预测得知。同时，全面预算管理被视作“主角”，就能充分展露其调配能力，让企业所拥有的差异化的资源得到最佳安排，流向最适宜的位置。而且值得肯定的是，由全面预算管理生出的助力是全方位的，它能够延伸到一家企业各项工作的細枝末节中，从而起到统筹推进的作用。

当然，虽然全面预算管理能够一定程度上充当企业战略全局化推进的“把控者”，但是其自身也极度需要被约束、被监控。这样才能使其管理尺度始终合理、适度。对此，预算绩效考核将成为“被委以重任者”。该环节也必将作为全面预算管理下的“倍受关注者”，用以整治预算执行不力的问题。

2.运营绩效

运营绩效情况与战略分解落实情况二者，一个是表，另一个是里，且前者是由后者延伸出来的，存在客观的因果联系。也就是说，运营绩效考核的对标物就是企业战略。其中，绩效目标、指标的被确定，是对战略的分解与转化；绩效考核方法、机制的被应用，是为了形成对战略的更正面、更准确的反馈。因此，运营绩效的作用就在于它可以作为“量尺”，公平、公开地评价员工的业绩，衡量员工的价值。其最直接的作用就是让员工的绩效薪酬更便于计算和发放，而长远的作用则在于形成对不同层级员工内能的驱动力，同时其反馈也能转化为对企业运营的引导力。

当然，不是随意形式的运营绩效管理就能正常、超常发挥作用。只有基于企业的客观摸索，找出与自身经营特点相契合，并与运营规律、考核规律相契合的绩效方法后，其相关管理才是合格的，能起正面作用的。

二、以提升运营绩效为核心的全面预算管理落实的可能性

事实上，全面预算管理的内在要求中，就包含对绩效考核内容的落实。因而运营绩效、全面预算管理二者是可协同、可互动的，所以企业抓取运营绩效这一核心去“攻取”全面预算管理的任务目标，是可行的。

1.全面预算管理与运营绩效所指向的目标有协同性

此二者共同在企业战略管理“麾下”，它们的终极目标都是要让企业持续地有利润注入，能健康存续，以及加速、扩大运营。因此它们的目标均指向一致的方向。只不过在如何实现目标方面，它们既协作，又“各显神通”。为支持不同业务的运作，企业会预先形成各方面的管理制度，分别从统筹角度和精细化角度给予经营管理以制度保障。其中就囊括了全面预算管理制度、运营绩效制度。全面预算管理制度下，凡是涉及各部门的职责、权利，都有对运营绩效任务的反映。因为运营绩效的目标细化过程中，企业总战略被有序分解，化整为零，但这些细致的目标也需与全面预算下的预算编制目标、方案相对应，它们是一环扣一环的，并非互相脱离。由此，围绕着大、小战略目标的实现，全面预算管理负责分解目标、分配资源、细分职责，以及负责引导、推动各个目标的落实；而运营绩效则负责督促、监督各个目标的被执行情况，总结出具体的“战绩”，从而形成一种现实反馈。可见，运营绩效与预算管理下的监督、评价发生了重叠，只不过它的绩效指标更偏向于反映运营效率的净利润率、净资产回报率等指数，而预算管理涉及的监督、评价范畴要更大一些。

2.全面预算管理与运营绩效之间有充分的互动

此二者的互动体现在，它们需要互为参照。现实中，为了避免让全面预算管理陷入虎头蛇尾的境地，企业往往必须要特别关注其中期、后期的执行反馈，而这个反馈内容中就包括运营绩效数据。结合这些数据，预算管理人员就能够展开“循迹”，以观察分析出运营前端的异常情况，继而再做下一步的运营整改计划。同时，运营绩效管理的所有策略，都源自全面预算管理的指导。这是因为后者用它的预见性来使考核机制自带风险控制功能，约束人员行为；后者也用它形成的预算编制方案来指导身处业务中的人员，使其清楚要向哪些任务目标看齐，清楚其经营绩效指标分别对标哪些战略任务。由此，在充分参照全面预算管理的情况下，运营绩效管理的考核实施更透明化，避险能力更强、方向感更好。

三、全面预算管理及运营绩效的总体现状

1.预算指标和绩效指标的选取不充分

企业能够在预算中量化、细化生产经营的各个环节[3]。这往往要借由科学、详细的预算指标的设置来实现。预算指标关联着绩效指标。但事实上，二者的选取均有不充分之处。这体现在，部分企业财务、业务的关联度偏弱，其预算人员虽掌握了企业战略的大方向，但在细分战略、设置指标时却不能深度结合企业真实的运营状况、需求；部分企业的绩效指标选取，层面单一，例如仅纵向设置指标，缺乏横向比对，仅横向设置指标，缺乏纵向比对；也有个别企业仅把绩效考核指标限定在定量指标上，未曾进一步考核定率指标等。不充分的指标的存在，意味着一些预算管控细节、运营管理细节将不能被充分约束，例如，一些预算执行数据不能被完整采集到，部分绩效考核结果与员工真实的付出不匹配等，这最终将累及企业的发展。

2.预算及绩效的配套制度不完备

在预算配套制度上，现有一些企业已经在理论层面启动了全面预算管理，但其制度建设却跟进缓慢，依旧不全面，往往仅能覆盖预算管理的前期阶段，即对预算编制、预算审批等做了规定，配置了机制，但是对预算方案怎样按步骤落实，怎样形成结果、形成反馈，以及结果怎样利用等缺乏规定，或规定内容覆盖不全。运营绩效配套制度上也是如此，部分企业的相关制度在建设的基点选择上就是片面的，即将运营绩效考核单向地与奖金、薪资的计算对标，而对考核的科学方法选择、多元指标参照、考核激励等内容则涉及较少，规定的不充分。这也带给员工以固化的印象，即运营绩效管理就等同于薪酬管理，仅用于个人对企业价值的衡量。

3.与发展战略“两层皮”

全面预算管理的实际落实者是人，运营绩效也一样。这决定了在相应的工作中，人的主观性因素会得到很多的显现。而人本身是有追求个人发展、寻求个人利益的动机的，一旦其在企业管理中没有深厚的经营理念作指导，没有对企业发展战略的敬畏心，就很可能在推进全面预算管理和参与经营绩效考核时，让主观因素“膨大”，即更多去重视预算和绩效考核结果对个人工资、个人升职等的影响，从而忽略对企业战略的渗透。这是企业发展战略最终与其现实中的管理，诸如全面预算管理、经营绩效管理等，变成“两层皮”的根本原因。但遗憾的是，的确有很多企业被这样的“两层皮”现象困扰，其发展战略始终居高临下，没能得到分解和在现实管理中融合。

4.数据的支撑力偏弱

所谓数据的支撑力，是由企业内部各部门的互动形成的。即为了配合预算管理得以全面延伸和覆盖，企业内部部门需要面向预算编制工作提供有用的数据，包括要保证数据足够新、足够全、足够准；而运营绩效方面也同理，相关考核的推进需要有足够新、足够全、足够准的数据支撑，而这些数据也一样来自各部门本职工作的前端，必须由各部门配合才能获取到。但事实上，部分企业没能在意识及管理层面上赋予这些数据的提供以严谨性，导致各级部门的配合也不尽如人意，或是不能及时提交数据，或是数据与真实工作状况落差大等。这大大降低了全面预算管理及运营绩效管理中企业内部的协同性，数据价值也降低了。

四、围绕运营绩效这一核心的全面预算管理实施路径

1.在全面预算体系中找到运营绩效提升的要点

企业可把运营绩效这一核心视作全面预算管理体系下的核心，使其被置于体系化环境来发挥考核、反馈之功用。在全面预算体系中能找到的运营绩效提升节点如下：其一，企业要让全面预算管理与市场化思维联接，从而确定其管理落实的思想高度，使之始终不跑偏于经营战略。企业可尝试用市场理念、机制来串联预算管理涉及的各个环节，使它们的因果联系加强。例如，要对业务环节中的物资采购、产品营销等个体环节进行管理细化，把行业市场的挑战、机遇渗透到其对应的运营绩效指标中，而这些指标同时也与预算编制形成对应。其中，新挑战、新机遇应被合理转化为新绩效指标，匹配合适的权重，并影响预算编制的内容调整；而明显滞后于市场的指标内容将被果断剔除。其二，企业要让现在仍缺少的能支撑全面预算管理体系的制度规范、健全起来。其中，为了满足全面预算管理和运营绩效间的充分互动需求，企业可建立一个个性化的“三会协同”制度，即让项目预算筹备会、项目预算执行会、运营绩效考察会这三会协同，形成维系全面预算管控体系的几大支点，帮助企业在各个支点处不断抓住关键，科学地突出重点，以使企业战略切实得到一环一环地分解落实。同时，企业也要善于、敢于面对自己制度层面的薄弱之处，诸如要注意对预算编制的指标确定做细化规定，对预算执行中的支出审批环节做细化规定等。各家企业的制度薄弱情況相异，但是总体方向应是趋于严格、趋于全面、趋于系统。

2.在运营绩效考核体系下找到与预算管理契合的点位

运营绩效结果的利用可以以预算管理为对标物，即其结果数据能够作为一种反馈，用以返回到预算管理的环节中，指导其做出扬弃。因此，企业应注意在运营绩效考核体系下找到与预算管理契合的点位，以更精准地发挥反馈之功用。对此，企业要先让运营绩效考核体系升级到更高的标准上。其一，立足宏观的运营支出，调整绩效目标。宏观运营支出的对标要素包括：企业运营实际、总体战略、总绩效管理要求等。把握这些要素后，相关负责人需科学、严谨地设置运营绩效评价指标，继而在此前提下确定宏观的运营支出绩效目标。其中，负责人可把评价指标细分出级别，例如，将财务管理、财务考核、预算等指标内容划归为第一级；将预算执行效率、企业营销产出效率等指标内容划归为第二级；将人均产值、净利润率等更为精确、细化的指标内容划归为第三级。宏观的分级指标可以使企业的支出被分出层次，且能够与整体战略对应上，进而也与预算管理形成呼应。其二，立足微观的项目支出，调整绩效目标。微观运营支出的考察范围应限定在新一年度，那么年度的大方向目标就是其绩效目标调整的终极参考。同时，微观的项目支出目标还需要对标和融合更为细化的项目内指标，例如消费者满意度指标、客户满意度指标、各个细项的收入指标等。此时的指标调整、设计得越细致，企业运营绩效就越趋于精细化，其对预算编制的反馈就会越精准，对预算执行的指导与约束就会越到位。

3.在企业管理层支持下夯实预算及运营绩效管理的环境支撑

预算及运营绩效管理都离不开特有的环境的支持，即其企业领导者要执行正确的，与之管理需求相匹配的理念，同时企业内全体人员还要有足够深度的认知。在此基础上，如果企业的硬件环境建设（信息化工具应用）也较为到位，那么其环境支撑力就较为良好。因此，为了围绕运营绩效这一核心使全面预算管理获得更强大的环境基础，企业需着力做到以下几点：其一，企业管理层领导要对全面预算管理、运营绩效有超出常人的认识，要主动学习，多从管理实际中分析与总结。学习型领导可以形成榜样，无形中赋予其他员工向其学习的动力。同时，环境是一个宏观的概念，其下包含的不仅是领导者这类主体，还应有所有的员工主体。只有全体人员都参与进来，凝聚起来，才更有助于坚实的预算及运营绩效管理环境基础建设。企业全面预算管理工作应有整体员工的加入与研究。所以，各级企业管理层还要表明对预算及运营绩效创新管理的态度，推动相关培训的实施。培训内容除了要包含预算、运营绩效的常规知识，还要涉及企业的机制建设内容，信息化技术操作内容等，从而让参与培训的人员也能形成体系化的思维，懂得把自身的本职岗位视作全面预算管理体系下的节点，并能够懂得如何把握运营绩效这一核心。其二，企业应不满足于常规的环境机制，要对信息系统深度利用。当运营绩效身处核心节点位置时，在全面预算视阈下，其要与预算的每一个环节形成或深或浅的联结，而信息化工具能够将这种联结的需求转化为对应的新机制，并恰如其分地嵌入信息化系统中，由此，由联结而产生的数据就能得到高质量互传、分享、利用。因此，企业要凭借技术的持续优化来使所应用的信息化管理系统在兼容性、接口设置、模块设置等方面更适应预算及运营绩效管理的环境要求，使以运营绩效为核心点的全面预算管理体系得到夯实。

五、结语

综上所述，现代企业应不吝对全面预算管理、运营绩效二者的内在关系进行总结，并在实践中去考证和获得关于经营管理的启发。持着联系的观点，企业可以发现，在其大的经营和内控体系下，全面预算管理很受运营绩效的影响，所以其完全可以基于二者的协同性、互动性来施策，站在不同的角度去实践，例如，在全面预算体系中找到运营绩效提升的要点，在运营绩效考核体系下找到與预算管理契合的点位等。而发展面前，企业关于全面预算管理的创新举措是不一而足的，其还需砥砺前行，长期地做对应的研究与实践。

参考文献：

[1]杨征帆.公立医院全面预算管理的实践探索[J].卫生经济研究，2022（39）：90-93.

[2]黄燕.关于民营企业全面预算管理的建设[J].中国乡镇企业会计，2022（4）：34-36.

[3]孟祥雷.国有企业全面预算管理的实施思考[J].中小企业管理与科技，2022（4）：37-39.

作者简介：姚云超（1989.06— ），女，汉族，云南省曲靖市人，本科，经济师，研究方向：经济、管理、会计。