华为IPD变革为什么能成功？

张言

很多公司想通过变革来速赢解决业务问题，其实是很难的。因为IPD变革从本质上来说，涉及企业文化、组织结构、流程、产品、绩效管理重整等多个方面，是公司层面的事情，构建的是长期能力。很多企业抱着犹豫不决、瞻前顾后的心态是无法变革成功的。

华为的IPD变革主要通过流程重构和结构化，将产品投资组合管理、客户需求和产品开发有机结合在一起，保证了研发投资开发出满足客户需求的产品及解决方案。这个过程也是渐进式推进的一个过程，那华为IPD变革得以成功的原因有哪些呢？

进化论最核心的观点是是适者生存，世上的强和大，都不能保持基业长青。华为公司如果想要活下去，唯一的出路就在符合实际和趋势的变革。

变革实际上是一个非常有必要，但是又非常艰巨的需要耐心的一个过程，它非常难以短平快，很多公司想通过变革来速赢解决业务问题，其实是很难的，变革是构建长期能力的，它保证你长期可以胜出，但短期遇到什么问题去解决什么问题是最好的。

然而变革总是困难重重，而且变革受挫几乎是业界的常态，因此变革需要决心、勇气和智慧，更需要领导力。任何业务变革都离不开高层领导的大力支持，持续不断的培训与松土，尤其是匹配业务特点的渐进式推行。

华为变革的成功并非一帆风顺，不是容易或偶然的。20年后，再来回顾IPD，成功的主要原因大致如下：

1、高层的决心和领导力

主要是变革的决心，因为没有退路，体现在华为当时坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则。

1998年，华为跟IBM签合同的时候，IBM要價四千万美金。华为当年的销售额是89亿，一年挣个十来个亿，四千万美金乘以8，3个多亿。华为财务总监跟任老板说，要不讲讲价，任老板说讲价之后你负责效果啊，最后没讲价。任老板的这种变革的动力、决心是无与伦比的。

任老板是个神人，你非常难以说清楚他到底擅长什么，但是在2007年、2008年采访徐直军的时候，徐直军说任老板对IPD就懂三个字母，就认识了三个字母。但是他就只认识这三个字母，他也坐在会议。为什么呢？因为他不坐在会议室里，就没人坐得住。华为当时的业务，一个是市场上问题非常多，要去救火；另外一个，蒸蒸日上，这些研发的主管，还有销售的主管都骄傲得不得了，谁会坐在会议室里听IBM的英文，还通过翻译来交流，谁能坐得住？没人坐得住的。

2、文化价值观的保驾护航

华为的“一切为了客户创造价值，以创造价值的奋斗者为本”的文化价值观，使得很多其他企业难以实现的变革，在华为可以实现。

华为的这个经营逻辑、管理逻辑里面，提高目标是一个非常重要的手段，这样才能把大家的事情给做起来，才能看到未来跟今天不一样，不是每天都重复过日子。

华为三年大变，一年小变，很多大的变化不一定是必然要做的，但是正是因为通过这种大的变化，激发组织活力，当然主要是激发高级干部的活力。

3、变革方案本身的正确性

没有被IBM本身变革成功验证过的IPD，不可能在华为落地生根。加上华为不断的优化与固化，使得IPD的正确性得以落实。

为什么选择IBM？因为IBM那套方法是基于PACE，其实是美国工业界的实践。当时任老板考察了朗讯，考察了IBM，还考察了其他的公司，最后在这几个公司里面选了IBM，一个是IBM成功了，九几年遇到了“谁说大象不能跳舞”，IBM遇到了很大困难，但是它又解决了困难，成功了。IBM主要是做大型机的，它的产品跟华为一样都是非常复杂的产品。而且，IBM跟华为没有利益冲突，它不会说了解华为之后，对华为有什么利益上的损害。所以最终选了IBM。

4、华为的执行力

包括两个部分：IPD之前，华为有成功的产品开发实践和优秀的开发队伍，他们经历过实战的洗礼并有非常成功的经验和经历；IPD变革开始后，持续多年前赴后继投入大量专职的、有成功产品开发经验的优秀干部和专家。在人力资源上给予了充分的保障和有效的激励，包括核心组和扩展组。

华为流程变革里面总结的教训，就是一定要让懂业务的人参与变革和管理，要懂业务本身的规律才能懂管理背后的原理，才能在顾问的指导下建立业务管理体系，避免大部分人之间的九龙治水。所谓的“九龙治水”，就是各搞一段，每个人都有自己的方法去管理。所以，一定要有业务上面的主管参与。

5、研发组织结构和治理结构的变革

2002年产品线的大变革，使研发组织彻底地从统一的大功能部门（大研发），变成了担负E3E职责和使命的产品线，并从组织到干部，从考核激励到运营管理体系上，完成了以产品线为经营中心的管理和组织变革，使产品线和IPMT在人事组织/治理运作及责任和权利上完全一致起来。这是IPD从2001-2002年走出低谷，不断迈向成功的关键。

6、精心做好试点

事先充分准备和实施过程的全新投入和全力以赴。试点的成功和摸索出一套符合华为实际的IPD初步方案，是后来推行IPD的基础。

选择试点首先要选择典型的项目，不能是边角料，你说我到埃塞俄比亚去搞了一个流程，这个地区在全球推广肯定是不行的；第二点是这个项目是容易成功的；再一个就是团队的配合度及准备度要高。这三点是比较重要的。

选试点产品和业务领域是非常重要的。确定参与试点的主要业务人员，对试点人员进行流程培训，你要去教会他怎么干，记录和总结试运行中的问题，对未来的流程进行修正。试点主要的目的就是发现问题，来进行修正。

7、管理变革的节奏

变革是通过影响人的思想进而改变人的行为和做事方式的，变革的节奏非常重要。华为采用关注（培训与松土，获得理解与支持）、发明（不断优化验证提升效率，适应新业务）、推行（30%推行，全面推行）、持续改进的变革方法，使华为IPD变革成功走到今天。

IPD变革帮助华为研发走上了世界级的现代化之路。这是华为坚持虚心学习世界领先企业的先进管理体系，不断转化成自身的素质和内功的结果。

总结下来，在华为，IPD变革大致分为突破期、全面推行期、与时俱进期三个阶段。华为基于每年TPM评估，不端优化改进，经过20年的努力，使得IPD成为一个有生命的管理体系，支撑华为全球业务的不断拓展，成为世界级领先企业。